金小云檔案：1968年參加工作。在招商銀行17年的工作經歷中，歷任招商銀行分行行長、招商銀行總行稽核部總助等職務。2002年，始任招商銀行電話銀行中心主任，成功領導和創建了招商銀行“95555”客戶服務品牌。現任中信銀行信用卡客戶服務部副總經理，其率領團隊相繼獲得“2006年中國最佳呼叫中心”、“2007年中國最佳呼叫中心”；個人榮獲"2007中國最佳呼叫中心管理人"獎。

記者：您豐富的工作經歷使您對服務的理解有什么樣的不同？

金小云：無論是招商銀行“因您而變”的服務理念，還是中信銀行“承諾于中，至任于信”的服務理念，都是在倡導服務要以客戶為中心。以客戶為中心的核心就應該是如何為客戶提供優質服務。多年的工作使我更加堅定地認識到，那些客戶滿意度和忠誠度高的企業會在競爭激烈的市場環境中更容易生存與成功。特別是隨著同業間的競爭的激烈，各行產品日趨同質化，今后企業間競爭的焦點將集中在客戶服務方面，客服中心崗位將逐漸發揮其特有的作用。

記者：您是怎樣看待呼叫中心在企業中的作用、尤其是在金融企業的作用的？目前中國銀行業呼叫中心的總體狀況如何？在服務規模、服務能力、發展速度、未來機會等方面您有什么樣的見解？

金小云：隨著呼叫中心的不斷發展，呼叫中心在企業扮演著越來越重要的角色，其應用潛力也不斷得到挖掘。呼叫中心不僅利用現有的各種先進的通信手段，有效地為企業客戶提供高質量、高效率、全方位的服務，并且用優質的服務與客戶形成良好的溝通。通過良好的溝通，許多客戶成為了呼叫中心的“忠實客戶”。

金融業比其它行業更能體會呼叫中心的重要性。呼叫中心能使金融機構更好地服務客戶，創造價值，有效地推動金融業務的發展，顯著提高市場競爭力，以及逐步顯現品牌效應等等。在現代金融機構，呼叫中心已是必不可少的服務工具，已成為各家金融機構高效率、低成本服務與營銷的重要渠道。

呼叫中心正在迅速滲透到社會的每一個角落。呼叫中心發展到今天，其內涵已經不僅僅是提供電話支持和呼叫服務了。呼叫中心作為企業與客戶的重要接觸點，很多時候已經承擔起了企業行銷策略的核心任務：如電話銷售、客戶維系等。我們相信，在政府的推動、企業的關注、技術的發展等各種各樣因素的推動下，呼叫中心將很快駛入發展的快車道。致力于打造24小時遠程銀行服務品牌的中信信用卡客服中心，緊抓時代脈搏，正積極從傳統的“客戶服務中心”向“信息交流中心”“業務交易中心”和“客戶關系管理中心”轉變。

記者：在您的工作經歷中曾經先后非常成功地領導和創建了招商銀行95555客戶服務中心和中信銀行信用卡客戶服務中心兩個業界標桿團隊，您成功的秘訣是什么？尤其在國內呼叫中心發展早期，既缺乏行業資源、也缺乏前人經驗的情況下，您如何克服管理中的障礙率領團隊取得突破的？

金小云：從2002年進入客服行業工作以來，我帶領的團隊取得了一些成績，談不上有什么秘訣，我們談談客服中心團隊建設的話題吧。

呼叫中心作為企業對客戶服務的窗口，任何一個座席代表表現的優劣都代表著企業的形象，傳遞著企業的服務理念；一個座席代表表現優異并不能說明整個客服中心的服務水準有多么得高，所有座席代表持續、高質量的服務才能造就企業良好的服務口碑和品牌。這就需要我們注重團隊建設，打造出高績效團隊。作為全行的客戶服務中心，我們必須保證一年365天、每天24小時不間斷的服務，這就是最大的難點。我們的管理總是很難覆蓋到所有員工、所有層面，比如我們開全體員工大會，同樣的內容要分兩次開。

我們采取的是一種團隊管理和個人管理相結合的模式，這一管理模式是我們逐漸摸索出來的。即按業務性質分小組，一個小組就是一個團隊，每個團隊15到20人，由組長管理；每個業務室的各個小組都由室主管來管理，主任室成員按分工管理各個業務室；這樣，管理架構基本就成型了。

呼叫中心要保證團隊成員對外服務的一致性和連續性，還要靠制度的保障和每一個環節品質的確保。服務是一種文化，只掛在嘴上、寫在墻上那是不行的。客服中心通過引入先進的品質確保管理機制，建立追蹤服務品質及持續改善的管理體系，對服務全流程實行監督和控制，確保服務品質，使所有工作環節的服務品質都在這個體系下受到監控。

通過用團隊競賽來督促員工進步，制度管理來規范員工行為，在多數時候是可以保證管理的覆蓋面，并確保“以客戶為中心”的服務理念得以推行。但是，要管理得具體、到位、深入，更多的是了解員工的內心、疏導員工的思想。中心現在的員工有400人，絕大部分都是剛從學校畢業或工作年限不久的年輕人，血氣方剛。他們有的無法理解中心指標化的績效管理模式，覺得那是條條框框；有的無法承受每天8小時只能通過電話、不能當面與客戶交流工作方式；有的排解不了來自客戶的壓力……。看到他們有時候工作不開心，我們也很難受。指標化的管理是必須堅持的，這是國內外所有的呼叫中心都采用的模式，我們能做的就是多調研、多嘗試，多借鑒國內外同行一些先進的、更人性化的做法。來自客戶端的壓力，我們只能通過思想交流和情感溝通的方式幫員工疏導。最主要的，我們直接把員工溝通覆蓋率作為考核各層管理人員的指標之一，像我們的室主管，平均每天至少要和一位員工溝通一次，而組長就更多。我們努力做到在保證工作質量的前提下給員工以家的溫暖，努力尋找人文關懷和嚴格管理之間的平衡點，這兩者的矛盾客觀存在，我們能做和想做的就是盡量避免其中的沖突。

記者：您如何看待相關業務部門和服務部門的分工與合作，在您的管理中，如何既保證客戶服務部門高效、準確地與相關業務部門實現聯動，同時又能有效地發揮本部門的主動性和業務潛能？

金小云：表面上看，客戶服務部門是企業在最外層加上了一個服務層。實際上，它不僅對企業的外部用戶具有服務功能，同時也為企業內部的管理、服務、調度、增值起到非常重要的協調作用。企業倡導以客戶為中心，為客戶提供優質服務，就需要業務部門和客戶服務部門在分工的基礎上有著良好的合作。但之前我們面臨的問題是，相關業務部門在與客服部門的合作中，往往更多的是只單向“享受”服務，客服部門常常被“牽著鼻子走”，難以有效地發揮主動性和業務潛能。一個明顯的例子就是新項目推出時，業務部門未及時提供或沒有全面提供相關業務信息給客服部門。這樣，當客戶來電咨詢某項新推出的業務時，查詢不到相關信息的客服人員不得不根據客戶來電時的簡單描述去設法找到對應的業務部門，在獲得足夠信息后再回訪客戶。當然，還需要客服部門培訓室針對此業務緊急實施全體員工的“補救”培訓。由此常常引發出許多難以解決的后續矛盾。

在卡中心高層領導的大力支持下，這一困擾客服部門的問題得到了較好的解決。首先是服務理念的強化。其中有一項切實的舉措，要求各業務部門中層以上干部進入客服中心，在線與客服人員一起接聽一定量的客戶來電，真實感受客戶的心聲和需求。由此帶給業務部門的不僅僅是發自內心的震撼和感嘆，更多的是日后部門間合作時對客服工作的充分理解與積極配合；理念的落實還需要有力的制度保障。客服部門利用ISO9000貫標的良好契機，積極探索制訂涉及部門間合作的各項規章制度。目前卡中心已形成了多項在客戶服務方面涉及部門合作的條例，從制度上對各部門在合作中的職責、流程、時限加以規范，使得新項目從構想初期就能加入客服部門的意見，從客戶體驗的角度、客戶服務的角度去審視項目的合理性和創新性。在保證客戶服務部門高效、準確地服務相關業務部門的同時，有效地發揮了客服部門的主動性和業務潛能。

記者：在您日常的管理工作中，您最關注的管理點包括哪些？為什么？

金小云：人力資源是呼叫中心管理中最關鍵的要素，同時也是最難控制的要素。呼叫中心在這方面面臨的普遍問題是：中層干部配備不齊；老員工沒有提升的平臺和空間；員工流失率高；新員工占比高等。為了使問題從根本上得到緩解，我們的人力資源管理工作從人員招聘初期就已開始。為了找到適合企業發展的合適員工，由人力資源部專員、客服部總經理、一線經理共同組成招聘專家組，從社會人員和各高校畢業生中進行招聘。因為呼叫中心工作的特殊性，我們的招聘在筆試、面試前首先要進行電話聲音測試；筆試中對應聘者進行人格、情商的測試；我們還通過招聘宣講會、實境感受等方式讓應聘者多方面了解將要從事的工作。這不僅讓應聘者感受到企業對員工負責任的態度，對于企業來說，在日后降低員工流失率、提高員工滿意度以及保證客戶服務質量等方面都奠定了良好基礎。

招聘環節只是人力資源管理工作的開始。通過招聘選拔出的準客服人員，要使其在工作中發揮出優勢、挖掘出潛能，還需要根據不同個體發展培訓需要，為其配備一套完整的培訓計劃和體系。中信銀行信用卡呼叫中心在培訓體制上實行“集中管理，分級負責”的層級管理體制；培訓種類包括專業技能培訓、業務循環培訓、綜合素質培訓三大塊；培訓師資除了中心內部的專職培訓師、業務骨干及管理骨干還有行內其他部門、金融同業、培訓機構等的外聘教師。

人力資源管理工作涉及呼叫中心管理的方方面面，除了上面提到的招聘、培訓工作，我們在管理中還注重：建立公正透明的考核制度；積極拓寬員工職業生涯的發展空間；進行良好的團隊文化建設等。

記者：在提供服務的同時抓住與客戶接觸的機會進行產品推薦已經成為很多公司服務部門的普遍做法，您怎么看待這一做法？中信銀行信用卡客戶服務中心有沒有這方面的嘗試？在提供服務和進行銷售這兩者之間，是否有需要遵循的原則？

金小云：電話營銷具有成本低、接觸面廣的特點，對于那些標準化、操作簡單、可以在短時間介紹清楚的產品確實是一種好的營銷方式。另外，如保險產品通過電話銷售，營銷過程可以做到全程監控，有錄音記錄，語言基本統一，能有效防范誤導行為，且對違規行為查處起來更容易。但我們并不能因此就盲目開發電話營銷渠道，而應該“保護性”地開發電話營銷資源，增強電話營銷模式的市場公信度和消費者的認可度。

中信銀行信用卡客服中心在嘗試這種新型營銷的過程中，主要從以下幾個方面進行：搭建專業的電話營銷平臺，開發預測外撥系統，為業務開展奠定系統方面的基礎；組織和訓練專業的電話營銷團隊；通過CRM等技術手段發現客戶需求的變化與分布，選擇適合的產品給需要的客戶；進行主動外呼營銷和Inbound的交叉銷售。

總之，緊貼客戶需求的銷售，也可以視為銀行的另一種服務，并得到客戶的認同。

記者：作為管理者，同時又是一個長者，您是怎么和中心的員工們相處的？

金小云：他們每個人都像我的孩子，和所有的父母親一樣，我希望他們工作順利、生活開心，并且是正直、善良、有一定作為的人。我們的管理也有很多難處。我們能做的，就是盡量幫他們爭取。在工作上著力解決員工的福利待遇、編制、職業發展等，件件都是關系到他們切身利益的事情。而在生活上，我盡可能地為他們解決難題。我最怕看到的，是過年、過節的時候電話中心的孩子們多多少少都要有人上班。365天、每天24小時不間斷，這是怎樣的概念？過年了，天冷了，街上的行人少了，人們都回家了，可這些孩子還不能回去。我們就只能從中心有限的工會經費中拿出一部分，每年過年的時候給大家買點年貨。還有，剛到呼叫中心的時候我就在想，怎么在每年最想家的時候給這些孩子一些溫暖？我們就在每個年三十都和這些沒有回家的孩子們吃年夜飯，這些年一直沒有間斷過，而且由于排班問題，每年的年夜飯都要吃上好幾撥。平時，員工有什么不痛快的事情也都可以和我們說。在工作之外，我們很樂意當這些孩子的長輩，給他們一些幫助和指導。

當然，大概是因為太把他們看成自己的孩子了，有時候可能有點像嚴厲的家長，帶著父母望子成龍的心指責他們、苛求他們，事后，我們也渴望他們更主動地和我們交流，告訴我們他們的想法和感受。

轉自:CCMW