記者：您能為我們簡要介紹一下中國呼叫中心市場外包業務的總體狀況嗎？
徐欣：十年之前，外包的概念剛剛形成，慢慢地被大眾所知曉。現如今外包業務已經進入整體成長的階段。從去年開始，國家認定了11個重點外包服務發展基地城市。各省市政府也積極推行外包業務建設。去年一年是全面爆發和發展的一年。
記者：在您看來，中國外包產業目前存在發展的問題嗎？
徐欣：問題當然是有的，我認為十年時間是一個很短的是時間，只能說整個產業剛剛做了一個初步的積蓄，而現在是向前發展的時間。因此，速度要比之前快得多。一旦整個產業規模開始出現的時候，我們將面臨的是整個產業在經驗和知識方面突然出現的匱乏的狀況。以我們微創公司作為一個例子，微創是從全球外包入手，接觸過一些從事外包業務較早的國家，比如印度，菲律賓。我們看到了他們從無到有逐步發展的過程。到目前為止，他們已經發展了大概十五年，而最近的五至八年是他們高速發展的階段。也就是說這五年對于我們來說是蓄勢的階段，而對于他們來講則是快速發展的階段。他們在過去遇到的問題絕對會是我們在今后的一個階段陸續會碰到的。今天的我們只是剛剛出現苗頭，后面還會有許多痛并快樂的日子。
記者：那么現階段的主要問題是公眾的認知度不夠還是技術水平的問題？
徐欣：在認知和經驗方面，我們仍需要積累。對于我們服務提供方來說，最重要的經驗在于我們的客戶如何盈利，慢慢成熟起來。像現在，微創公司的業務中有50%來自于離岸，50%來自于國內客戶。在與這50%的離岸甲方客戶交流中，他們對于外包的熟悉度會讓我們覺得今后在離岸業務道路上要走得更有戰略性一點。他們在做外包業務規劃時通常已經做好三年或者更長的戰略規劃，有條不紊，一切按計劃進行。
而對于國內客戶來說，許多公司還是處在一個低成本競爭的初級階段，客戶并不清楚如何使用外包來作為自己的戰略工具，來增強自己的競爭力，而只是一味追求低價格。這些情況不只發生在國有企業中，甚至發生在外資企業的國內分支機構中，因為這些企業的本土經理人對于外包的認識還只是本地市場的認知。他們認為“我們只是在買你的服務”，而外國企業則認為“我們是合作伙伴，你是我們中的一份子”。這樣就出現了一種節奏和結構性的認知錯誤。但我們認為良好的開始是成功的一半，關鍵看前面的規劃做的如何。如果這個甲方客戶對于規劃做得不夠充分，就可以證明，他對于“將外包作為一個戰略工具”還沒有充分的認知和經驗，到最后會給雙方帶來無盡的煩惱和痛苦。
這樣看來，我們的產業現在面臨的最大問題是如何順利通過外包產業的孵化期，使我們與甲方能夠共同成長起來。能夠看到外包成為甲方戰略層面的投資，他不僅僅是一錘子買賣，他是和制造業的外包有很大不同的，他是一個以知識工作者為主的產業，這也是一個很大的變化特征。在外包行業中，我們可以有更廣泛的見地，更多行業的積累，更專業的流程自主化管理技能。不一定有獨創性，但專業性和知識性是今天外包產業的主要特征。
記者：如何來衡量一個優秀的外包業務公司呢？
徐欣：我覺得要從定性和定量兩個角度來考慮。從定性角度來說，在微創建立之初，我們就曾經討論過如何給自己定位，也就是說我們做到哪些才可以說自己是一流的。最后我們找到三點：首先是質量，微創公司在做全球外包的業務時并不是以成本為主要考量標準，因為我們知道如果你的質量做的不好的話，由此帶來的附加成本往往會高于你的外包成本收益，因此我們把質量放在最先。這里面質量包含了三方面，首先是速度，做外包的速度是非常重要的；第二個是準確度，毋庸置疑，他也是質量的一種表征；第三個是生產效率，也是代表外包上好壞的標準，我個人更愿意把甲方愿意看的成本節省放到生產效率里面來看。甲方為什么愿意給外包商，就是因為外包商能帶來更好的生產效率，比如說單人產出更高，擔任專家知識專業度更高，單位產出更高自然就帶來了成本的節約，包括我們在大規模人力管理的靈活性，可擴展性可能比他們自己企業里面處理它們的Headcount更靈活一些，因為我們有多客戶多行業帶來了一個生產效率里面的效益。
第二是誠實和正直，因為對于外包商來說甲方是給了你完全的信任，不僅通過法律手段，也包括了一個長期合作的信任。因為在這個合作中甲方是要把他的信息資料完全交到外包商手中，這就涉及到一個信息安全的問題。在第二點中也包括三個方面，第一個就是行為準則，外包商自己應該有一套行為準則，包括使用甲方的注冊證，商標，標識以及客服項目的保密信息等等，一定要一個行為準則。第二個是安全，它不僅包含對外包商下屬員工的安全要求，也包括對外包商基礎設施建設的要求，比如公司內部IT安全級別的設置，從而體現出作為專業一方的我們與其它的一般服務商不同。第三個方面是隱私。它不僅包括甲方的隱私，也包括甲方的客戶的隱私，這兩者我們都應給與充分的重視。第三點就是責任。即是否能夠按時、按量、低風險地把客戶所需的東西在約定的范圍內交付給客戶。按時、按量、低風險是在這一點中最關鍵的三個方面。
從定量方面來講，行業缺乏基準數據是目前中國外包產業還沒有解決或者說沒有很好解決的一個問題。以外包中最重要部分——質量為例，我們應該以怎樣的一個標準來衡量外包質量的好壞，是與菲律賓、印度進行比較呢？這就涉及到定性的問題。微創的優勢在于其客戶都是一些比較大的企業，而這些國際性大廠商的外包都已經達到了全球服務的標準，這樣與我們比較的競爭對手就可能是在菲律賓、印度、馬來西亞等地。這就有效地為我們在不同的項目中提供了一個行業標桿。這就是定量的問題。如果一個產業想要升級擴大、加速發展時，他們都是已經到了在定性方面可以與國際同行業進行基準衡量的水平。
微創開始使用國際標準的時間是非常早的，這與其客戶的高要求是有直接關系的。但是如果中國的外包產業整個的往前發展，一定會遇到與國際接軌的一個問題。所以不論是企業還是產業都要能夠吸納并開始推進這種國際標準。逐漸地大家都會知道怎么用國際通行的語言來在其項目的各個層別上找到自己的標桿。
記者：從供應商的角度來看，除了成本低、方便之外，外包還會給客戶提供哪些價值呢？
徐欣：這可以從三個方面看來講。第一，專業的外包服務商一定要體現行業領導者的特質。以呼叫中心為例，呼叫中心相對于其垂直行業（比如制造、金融、電信等）來說，是居于他們至上的一個產業。也就說我們是獨立于任何一個垂直行業以外的一個專家產業。而作為外包服務商來說，你一定要是這個行業的一個領導者，然后才能告訴他人怎樣做才是做好方案。每一個外包服務商都有機會做自己水平行業上的行業領導者，來幫助各個行業上的客戶，使他們互相借鑒最佳方案以提高他們非核心流程的競爭力。而這些非核心流程的競爭力經過我們這些水平行業提高后，自然會更好地作用于核心行業的流程中去。這樣制造者就能更好地專注于制造設計本身，金融行業人士就能更好地專注于金融，控制風險等等。
第二，就是可以幫助我們的客戶減少不必要的固體資產的投入。一個企業如果為其不盈利的流程部門大量的投入的話，肯定會分散該企業的專注度，而外包商就是要幫助客戶加強其關注度。甲方只需做自己最擅長的最好的部分，剩下的交給外包商即可。
第三點是風險，即外包可以幫助客戶降低其自身的風險（包括成本風險、執行風險等等），也就是最小化風險。一個企業內部如果要想嘗試某些東西，必須究其責任人。因為嘗試一旦失敗，已經購置好的固定資產只能放置折舊。而從外包商角度來說，因為其多項目多客戶的特點，人力是可以靈活調配的；資產亦是如此，對外包商來說，其客戶一般都是采用融資租賃的方式來運作資產的，即客戶每月從外包商處租賃一定的資產。這樣即便是某一項目沒有了，這部分資產仍然可以轉移到其它客戶上去。這就使得甲方的運營風險大大降低了。
記者：在外包項目的管理當中，或者說在與甲方的合作當中，最顯著突出的問題表現在哪些方面呢？
徐欣：信任，即甲方相信乙方會像甲方自己一樣了解和精通其所服務的業務，是雙方合作中非常重要的一個方面。因為最佳的外包合作關系就是甲方把乙方當做自己的顧問(consultant)，而不是銷售者（vender）。銷售者（vender）、合作伙伴（partner）、顧問（consultant）是合作關系中的三個階段，而且三者是逐層深入的。銷售者也就是說乙方幫甲方銷售某種東西；合作關系是指雙方同心協力，一起發展；而顧問關系則代表著甲方承認了乙方比自己更精通、更熟悉該領域。在外包商討會議上，不再是甲方一味地對服務品頭論足，取而代之的是甲方不斷向乙方咨詢征求意見，甲方開始購買已方的意見。這時，雙方的合作關系就達到了一種最佳狀態。
目前全球外包做得較好的企業，比如IBM、法國凱捷等等，他們的顧問人數已達全體員工人數的10%以上。中國的外包產業在未來的發展中，也會不斷增加在行業專業知識、專業人員以及咨詢方面的投入，以便把自己在該行業的所知所學總結出來，以一種更加明晰、更加邏輯化的方式傳達給我們客戶，使我們的客戶更加認同我們。由此，在與甲方合作中的最大問題是什么，這一問題的答案也就揭曉了——即乙方怎樣才能從vender變為consultant。
最近幾年，我在這方面的感受還是很深的。因為一年之前，微創成立了自己的顧問咨詢中心。當我們與客戶打交道時，發現很多客戶從未做過外包，對這一行業非常陌生，甚至會發出錯誤的指令，這時我們的顧問就會與客戶進行交流。而微創的顧問無論是在這個行業里面還是在專業認證方面都是有五年以上的經驗的。在不斷交流的過程中，客戶就會逐漸意識到自己應該聽一下專業外包商的意見，對發包方式做適當的改動，以求更好。同時我還認為外包行業在其未來的發展中會出現一種外包服務的融合現象。目前國內的狀況就是，要么你就是一個外包商，要么你就是在國內擁有很多的咨詢培公司。而在將來，一個真正的國內一流外包廠商，應該是集這些功能于一身的，這樣乙方才能為甲方從戰略層面到職能層面提供全方位的服務。
記者：一些電信運營商最近成立了商業呼叫中心，從外包理念的角度來看，您覺得它是否會對整個市場的競爭產生一些影響呢？
徐欣：現在很多電信運營商都開始醞釀涉足商業外包。電信行業目前都出現了設施過剩的情況，但是現在說電信運營商開始介入外包呼叫中心市場的全面競爭實在是為時過早。因為如果電信運營商為自己行業的內部提供服務的話，就會面臨一個商業利益沖突的問題。而如果電信為其他行業提供服務，比如說某地電信向其他各個行業開放商業呼叫中心，那么其他的行業就會質疑：電信作為一個垂直行業憑什么會比我們自己更懂我們這個行業呢？其最后的結果就可能是乙方變成了一個基礎設施的供應商。所以無論是電信內部還是跨行業的外包，我覺得電信的商業呼叫中心最大的一個問題就是他不是一個獨立的服務商。一個真正的專業外包服務商是不屬于或垂直于任何其他行業的，彼此是水平的關系。所以說我們與電信企業在外包行業中成為競爭者的局面是很難形成的，因為電信公司首先得把自己行業內部的利益沖突解決好。但是如果將來電信企業把呼叫中心運營人員獨立的剝離出去，成為一個商業呼叫供應商，這倒是有可能的。但是首先電信運營商是否愿意把這部分資產剝離出去。當然這種合作在美國也有成功例子，或者說是小范圍的成功。但是目前從全球來看，還沒有一家電信運營商能夠很成功地轉型變為獨立的外包供應商，究其原因就是其獨立性的不足。
記者：您預測中國服務外包將來的發展趨勢是怎樣的呢？這種發展又會給微創帶來怎樣的機遇與挑戰？
徐欣：只要我們的宏觀政治經濟繼續保持著繁榮昌盛的局面，中國的外包服務行業仍會快速地發展下去的。因為任何一個地方的外包服務行業，它的發展都是與宏觀政治經濟政策密切相關的。只要宏觀環境不變，從各個方面信息來看，中國的外包行業在未來的十年至十五年都會得到很大發展的。從宏觀層面持續看好的情況下，政府的各個層面都是大力支持外包產業的。因為現在的國策就是進行產業結構調整，而越來越多的城市已經開始把外包產業視為產業轉型的龍頭，很多的有志之士也會被吸引到外包產業上來。而人才的集聚必然會引起產業的飛速發展。從國外來看，全球目前在外包服務行業處于領先地位的就是印度、俄羅斯、巴西、以及其他幾個新興起來的國家，比如老撾越南等幾個國家。而在中國，受過良好教育的勞動力供給在未來的幾年里仍會持續高速增長，從這兩年大學畢業生的增長水平我們就可以看得出，高等教育的普及率在中國是越來越大。而這些受過基本高等教育的人才正是外包產業中最重要的人才。本科教育普及率之廣就是對我們外包行業很大的人力支持。能達到一年有幾百萬本科以上學歷人才供給的國家，除中國以外，目前世界上已沒有幾個國家了。此外，中國的外語教育也在不斷加強。再過十年，中國人的外語水平會非常的強，從做全球外包這一角度來看，語言作為一種輔助性性工具為我們參與全球外包發展做了充足的準備。
另外，中國獨一無二的內需市場也決定了中國外包市場的持續發展。印度、菲律賓的外包市場雖然做得很好，但是他們主要的市場在國外，國內市場相對不成熟。而中國巨大的內需市場使得國內外包變成一個迅速發展的增長點。再加之奧運、世博等大項目對國內市場的拉動，使得外包業務的發展空間也更廣闊。還有一點就是，中國擁有日本這個強大的經濟合作伙伴做鄰居。日本外包的全球選擇相對來說是很少的，中國是其很重要的一個外包合作伙伴。同時日本是一個超大的發包國家，但由于日本國內的商業成本居高不下使得其實際的發包量只占到應該發包量的1-2%。綜上所述可知，目前國內外包行業的發展形勢一片大好。
記者：除了積累一個定性的行業基準指標之外，您還期待著外包行業有什么樣的改善？
徐欣：我個人認為外包產業還是要多加強全球化的意識，即要把目光投向外面。國內外包行業要想整個與國際接軌，還是存在很大問題的。通俗一點講，就是目前我們國內的外包行業存在“窩里熱鬧”的現象。舉個典型例子，比如說客戶在上海問：你覺得我會什么要到中國來做外包，上海的外包商就會一直夸贊上海的外包如何的好，卻忽略了問題的對象是中國這一整個范圍。而當客戶問及中國其他某個地區的外包服務怎么樣時，上海外包商就有可能相應地貶低其他地方的服務，以便留住客戶接受自己的服務。這種現象的癥結就在于他們忽視了外國客戶是把中國作為一個整體來看待和評價的，并非專注于中國的某一個城市。印度在這方面就做得相當好，針對類似于上面我所舉的那個問題，印度外包商就會從全國的角度推銷自己的服務。所以中國外包商必須改變自己的城市之爭的狹隘思想，加強行業統戰的思想交流，同心協力共同把中國的外包行業做好之后，中國的外包廠商才能獲得更多的發展機會。淡化城市間競爭，強調中國在全球中所擁有的外包優勢是對中國外包行業的發展是很重要的。在這一方面，行業協會建設可能會起到一定的改善作用，使中國的外包產業能夠以一個統一、整合的形象展現在全球的甲方面前。
記者：您覺得針對呼叫中心外包的行業發展這一領域，目前需要特別重視的問題是什么呢？
徐欣：呼叫中心的外包在未來的發展中需要非常注意的一點就是布局。因為呼叫中心是一個實時性非常強的業務。國內目前面臨著一個業務持續的問題。好在中國現在一片歌舞升平，無災無難，特別是沿海發達地區，所以可能覺察不到布局的重要性。但是去年發生的一件事其實已經給我們敲響了警鐘，就是地震損壞了臺灣電纜這一起事故。這件事情發生以后就對我們的臨岸業務造成了一定的影響。從這起事件上我們就能就發現國內呼叫中心外包在其布局和業務連續性方面還有很長的路要走。就像我前面所提到的，呼叫中心的外包發展要淡化其城市隔閡，而要從整個中國甚至整個區域上創造一個很好的布局結構。因為呼叫中心并不是單純地強調單點的經濟規模，它更強調整體，各點之間是如何互相制約、共同配合的。
對于國內外包商來說，無論是自己投資也好，還是整合合資也好，布局都是非常重要的。因為在洽談業務之初，外國客戶是要到中國考察的，而客戶在做外包選擇時會在本國比如說美國總部進行一個全球性的系統分析，然后發包到幾個國家而非某一個國家，也就是說他們不會把所有的雞蛋放到一個籃子里，而中國只是他們多個選擇中的一個，當他們在中國進行考察時，發現中國有點，就會想要了解乙方在全球其它哪些地方還有點，這樣無形之中乙方就拿下了一個全球性的項目。當然從短期來看，由于外包服務的技術很多，外包供應商即便是僅在中國或者中國的上海、北京等地有點，也能夠生存下去；但是從長遠發展來看，對于一個一流的外包服務商來說，全球性的視野是必須具備的。
此外，目前中國呼叫中心產業還存在的一個重要問題就是在行業標準缺失，以及國家標準與國際標準的接軌問題。否則，呼叫中心發展到最后就會缺乏一個檢驗和評估的體系，缺乏一個標準來衡量你是否是一個真正優秀的呼叫中心外包供應商，所以我認為行業標準是呼叫中心這個行業未來發展中一個重中之重。而且我們還發現了這樣一種現象，在呼叫中心這個行業，如果某個地方的標準發展的越成熟，這個地方的呼叫中心產業發展的也會比較快。所以我們可以看到目前呼叫中心做的比教成熟的幾個國家，比如美國、日本等，僅標準的發展就已經有十年以上的時間了。
最后一點，我認為呼叫中心行業在專業外包方面還面臨著一個產業整合的問題。這個產業整合包括兩種，一種是外包商與外包商之間的整合，即在未來的五年里，一定會出現一種更專業更大型的外包呼叫中心，我們實際上只是在走外包產業比較發達的幾個國家的老路；另一種就是外包商與自己的呼叫中心之間的一種整合，即外包商會買斷或者租斷自建的呼叫中心，以實現從自建到外包的跨越式整合。通過這種方法，外包商可以實現突破性的規模型增長，同時也會進一步加速甲方有效利用地外包來增強自己的核心競爭力，從而也就使得外包這個產業越做越大。
