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以人為本精細管理——大型呼叫中心實踐管理的經驗分享

2008年10月14-18日，“2008（北京）亞太呼叫中心大會”在北京世紀金源大飯店舉行。來自亞太客服與呼叫中心聯盟APCCAL旗下的全體會員國呼叫中心協會組團參會，超過15個國家的與會代表就關心的各相關主題進行了深入的研討。以下是浙江移動客戶服務中心總經理張平在大會論壇的演講摘要，由客戶世界機構根據現場錄音整理，經本人核實后刊出，以饗讀者。

一、六年歷程，敢做管理實踐先鋒

　　多中心式的網絡呼叫中心是最大的中國移動客戶觸點，中國移動浙江公司的客服中心成立于02年的10月，完成全省11個地市的集中在04年的1月，所屬有兩個客服熱線代碼，一個是10086客服熱線，一個是12580移動秘書熱線，分別分布于杭州、紹興的兩地三點。從規模上，目前的總座席數超過2000個，客服人員數超過3000人，從效率上人均服務客戶達到1.2萬戶，日均的人工話務接入能力超過45萬，日均自動話務處理能力超過600萬次，也就是說自動占比達93%。六年的快速增長，人工話務年增長26%左右，而我們的話務處理能力提升了近2.5倍，顯示出來的作用是在作為服務體系中最大的客戶接觸點，是公司經營的傳感器、試金石、晴雨表，2007年中國移動集團公司熱線滿意度評分得到了86.93分，領先競爭對手10.1。

　　六年的跨越式發展，走過了集中初始，規模運營兩個階段。曾經獲得也是今天主辦方的06年中國（企業自建型）最佳呼叫中心稱號。如今在集中化、標準化、信息化的基礎上，正在向專線專席標準化的熱線服務轉型。

　　三個階段可以分為集中初始的02年10月到04年，規模運營是04年底到07年的4月，那么07年4月至今已經是專線專席運營。我們的重點是在規模運營和專線專席上有所突破，規模運營主要是結合品牌策略，率先推出的是品牌客戶分層服務；雙中心網絡呼叫中心解決方案應用，實現互聯網思維模式及邏輯管理集中，物理結構分散的多中心網絡呼叫中心；追求客戶滿意，運營效率和效益的統一。07年開始，我們重點實現客服系統與業務BOSS系統的全面融合，實現客戶服務應用的統一門戶。也就是說，無論是我們的電話服務、營業廳的服務，還是客戶經理的上門服務，都應用于客戶服務的統一門戶，實現著CRM的客戶關系管理。對于電話服務來講，我們以標準化、專業化的熱線服務運營模式，提升專家級的精細化服務和大眾客戶的標準化服務，使得管理和培訓更聚焦，客戶代表更為輕松，同時也提高了員工滿意度，實現了追求客戶愉悅體驗、員工滿意和為企業創造價值。

　　在這六年中，我們有三點管理心得，三個發展特點，一個主要矛盾。我們邊實踐邊總結，對大型呼叫中心運營的管理有三點心得：

　　第一，是依據平衡計分卡原理，建立了客服中心運營指標監控體系，以實現呼叫中心的規模化經濟運營。

　　第二，是從鍛煉人、培養人、發展人出發，運用案例教學、項目實踐的思想，持續開展基層管理人員執行力提升活動。

　　第三．是導入職業素養項目，并將員工職業素養要求細化為可評價的行為表現，融入到員工崗位評定和績效評價體系當中。

　　三個發展特點和一個矛盾。身處通信行業，特別是國有電信運營商的呼叫中心之一的浙江公司客服中心，在六年發展中的首要特點：考核指標導向在運營中的地位較突出，人工接通率、10086客戶滿意度、投訴處理及時率和公司對客服中心考核緊密相關，達標實現客服中心“以客戶為中心”的基礎和根本。

　　第二是發展規模、方向和公司發展強相關。公司的發展規模、服務標準決定著客服中心的發展方向和規模，如今這個大型集中化客服中心就是中國移動浙江公司在服務發展上的縮影。

　　第三是客服系統的先進科技手段運用較廣泛：龐大的人員規模、海量的人工/自助呼叫量，決定了客服中心必須是電信級的服務標準，在這當中，各種先進的呼叫中心科技手段使用層出不窮，是建立在人員密集型的集中化管理基礎上的標準化和信息化。

　　當前的主要矛盾，也是一直致力于追求解決的矛盾是達成指標，為企業創造價值和提升解決能力，愉悅客戶體驗之間的矛盾，這也是我們在實際運營當中需要持續改進和解決攻關的矛盾。

二、以人為本，提升員工職業能力

　　首先我想從一線管理人員、客服人員跟大家作一交流。人力資源是客服中心最大的財富，客服中心本身是建立在人員密集型的基礎上，科技應用型組織，平均年齡僅為22歲，大專以上學歷占32%，本科以上僅4%，年齡小、學歷低、閱歷淺、個性強的特點表現明顯，如何因勢利導，不但關乎組織發展，也是企業重要的社會責任。我們重點對一線基層管理人員導入了基層管理人員執行力提升項目，實踐案例教學、項目實踐思想，對一線客服人員導入的是職業素養項目，融入崗位評定和績效評估，以推拉結合，自主自發的營造健康運營機制，和諧組織環境。

　　大家知道基層管理人員其實是兵頭將尾的最關鍵，我們將對基層管理人員的工作能力，特別是執行力的提升是從05年8月份就開始了專項研究，三年多的具體實踐，值班長的培訓率達到100%，超過50人經過了項目經理的角色鍛煉，目前很多擔任過項目經理的已經承擔了生產調度、話務管理等重要的管理崗位。在這個項目當中，我們從四個方面入手，工作目標是鍛煉人、培養人、發展人。指導思想是案例教育、項目實踐，固化規范管理標準、方法，傳承管理經驗。參與人員就是基層管理人員，話務值班長以上的生產骨干。我們主要運用的形式是執行力提升項目系統培訓，形成了《一線管理者工作手冊》。三月制項目經理的實踐操練，通過競聘的方式產生，形成了《項目經理工作手冊》。階段性的固化-優化-再固化的管理方法，形成案例庫，做好管理者的傳幫帶。

　　這個管理咨詢項目開展中，是以我為主，咨詢為輔的非常規咨詢項目，打破的是以外腦為主的常規運作模式，在項目初期就有大量的一線管理人員參與調研、討論、案例制作、手冊編制，是名副其實的“我要”項目。那么在這個方面我們分成了三部曲，設計標準、達成共識，通過實驗加培訓推廣，以我為主的全程參與，來固化經驗，提升管理。最后成果展示，效果體現于執行力，彰顯出生產力。

　　我們精煉了這么七張表的方式，運用三個維度：產量管理、質量管理和團隊與信息管理，而這些基礎數據都來自于系統，教學和案例。而七張表是從產量、質量和團隊信息來展現出具體的一些應用，將一線管理人員從日常工作的三個維度入手，形成七張表管理模式，很好地具備了操作標準和規范。這模板表除了系統出來的一些數據以外，通過我們基層管理人員的項目執行和跟蹤檢查，形成一些案例，改進計劃和改進意見。這幾張表多為系統自身所產生一些具體的數據，比如說上個月的指標值如何設定，實際達成的產量怎樣，回訪滿意率具體有哪些數據，都在客服系統的報表中提煉出來的相關數據。

　　固化了管理方法以后就形成了工作手冊，在全面寫實、梳理一線管理人員工作的基礎上，結合主要的管理目標和過程，形成《客服中心一線管理者工作手冊》和《執行力項目經理工作手冊》，作為一線管理人員和項目經理的工作指南和行動標準，予以管理方法的固化，極大地提高了工作執行力。而在一線管理人員全員培訓的基礎上，專設“三月制執行力項目經理崗位”，通過競聘產生，專職負責管理標準落實督察，階段性地項目開展，至今有50多人得到鍛煉，由此帶來了項目經理本人和企業意想不到的效益。

　　《一線管理者工作手冊》有五個章節，《執行力項目經理工作》手冊是四個部分，《一線管理者工作手冊》當中，被更多的一線員工所稱贊的是誤區案例庫，通過這些案例庫，不管是新員工，還是正在努力的，希望能夠成為項目經理的基層管理人員，他都會在這當中取長補短，揚長避短，來提升自己的能力。

　　在執行力上升文化的同時，基層管理者的職業素養是我們時刻去追求的，所以客服中心適時地將基層管理人員的職業素養引入到其中，以期從根本上解決工作目標、工作態度等問題，形成終生學習，自我學習的良好修身習慣。這是我們客服中心基層管理人員職業素養的一個體系圖，首先從素養要求的四個維度，行為準則的一、五、九來展現。一個目標是成為優秀的管理者，五個注重是注重客戶需求、注重工作細節、注重團隊建設、注重總結匯報、注重制度落實。九種能力：目標計劃能力，貫徹執行能力、分析解決能力、協調溝通能力、總結創新能力、時間管理能力、師人育人能力和標桿超越能力。這個一、五、九，讓它彰顯出素養和表現的四個維度，以身作則、培育下屬、關愛員工和鍛造團隊。

　　一線客服人員如何來全面提升職業能力，首先是解決一線客服人員的六個問題，剛才已經跟大家交流了客服中心一線人員的人員結構，當前的六個主要問題可以用簡單的幾個方面來表述：對生活沒有明確的目標、對自己不進取、對工作不負責、對同事不合作、對顧客不關心、對企業不忠誠，這是在日常工作中，一線人員所存在的問題。而針對這些問題，我們要用工作目標去持續解決和克服問題，所以我們采取的是讓大家明確企業目標與個人使命，用積極的心態自主自發，主動積極和個人領導；良好的工作態度責任心，良好的團隊合作氛圍；熟練掌握溝通技巧和方法，牢固樹立顧客滿意的意識，以客為尊；良好的行為素質習慣，自我學習，終身學習。從而在中國移動集團“正德厚生、臻于至善”的核心價值觀指導下，結合呼叫中心特點，確定誠實務信，愛崗敬業，以客為尊、團隊合作的團隊文化。

　　職業素養不是說在嘴上，講在課上，而是更多地融入到員工的績效考核于崗位晉升當中。以解決工作素養要求和實際工作的兩張皮，以及使得客服理念成為理論的空中樓閣。所以我們是持之以恒地開展一線員工組織認同滿意度調查，我們每年都會做一線客服人員的滿意度調查，在滿意度調查當中，從05年的69.3%，提升到07年的73.9%，而且遙遙領先于營業員和客服經理。而在績效考核中主要把員工行為素質、團隊合作占到了員工月度績效的16.5%，使大家認識到作為一個組織中的一員，作為團隊我們是為了一個共同的目標，彼此依賴、彼此信任，同時也要強化績效來管理。所以主要的評分依據是客觀、可衡量、有依據可查，同時也把這些也作為客服人員季度晉升和月度績效考評掛鉤，如果該員工季度的平均考核在良好以下的話，將得不到晉升，最終實現的是員工行為可評價，評價標準可衡量，衡量結果可考核，最終考核定晉升。

三、精細管理，嘗做呼叫中心的標桿

　　我們依據平衡計分卡來建立客服中心運營指標監控體系，作為呼叫中心的一個指標體系來講，基于平衡計分方法的主要有四大領域：關鍵績效領域，重點是運營質量，運營效率和運營效益，這個主要涉及到內部運營管理；財務領域是收入增長、構成、成本節約、生產力改善和資產運用，這是一個企業經營目標；學習與發展關注的是員工滿意（激勵、授權、合作），員工核心能力，信息系統支持能力；客戶與市場，甚至客戶從接受服務當中獲得的體驗和價值，以提高客戶滿意度。我們重點的是在內部運營上著力，下決心做好質量、效率和效益的三提升。

　　應該說這三個方面是科學運營的一個鐵三角，這是我們的理解，因為三角形，始終認為是最穩定、簡單、有效的圖形，也是我們在進行內部運營的管理鐵架。質量是客服中心最大的觸點當中被客戶感知，從而帶來客戶忠誠的，如何管理質量，那就至關重要。效率尤其是規模型的呼叫中心的運營好壞，是與生產力的發展強相關，而科技解放生產力是解決規模問題的關鍵。技術不僅是運行更具效益率，同時還對企業的決策作出預先準備，而不僅僅是事后反應。很多年來，更多的企業是把客服中心視為成本中心，而事實上，效益的顯現讓我們陸續地走出了成本中心，它應該是公司接觸客戶、挖掘客戶、挽留客戶、改進客戶關系的一個最好工具，是用服務創造更有價值的客戶，來達到公司最終增加利潤的目標。

　　質量管理全局圖就是從三個維度構建，一是語音系統的整體質量，二是熱線服務的人工接通率，三是最關鍵的客服代表的整體質量。我們要讓客戶感受：零等待，盡快保障熱線接通；零距離，解決問題速度最快；零差錯，解決問題的準確性和服務態度好。在這服務體系中，同時增加了一個檢測手段，來檢查客服人員的整體服務質量，用一次性解決率、客戶感知度和通話效率來評價整個電話服務質量。

　　1、服務質量控制

　　從指標體系來講，我們可以把它細化為三大重點指標，一次性解決率、投訴處理及時率和客服代表整體素質合格率。要達到這一關鍵指標，首先是把好招聘關，加強培訓、輔導、質檢、引導轉接、投訴控制和系統支持，對此我們明確了整個指標體系的各細項指標值。

　　用實時的服務過程監控，事后的質檢考評回放，進行服務質量的測評。大家看到一個平衡杠桿是多人質檢和一人質檢，我們同客服人員傳遞的是，既要做到實時地監控，也要讓大家感到開開心心被扣分，而不是警察與小偷的關系，所以最終形成的不是一人質檢，而是多人質檢，而多人當中就有客服人員自身的一分子。

　　2、提升服務效率

　　精細的運營是實現規模化呼叫中心的經濟運行，我們主要從六個方面來優化服務質量，增加生產效率。首先從話務數據分析、預測，到排班管理，考量實際出勤，實時監控和報表分析。在這方面同樣有幾個維度的指標來衡量，抓住接通率指標是衡量服務水平的基本要素，從話務量、人員、處理時長、排班和系統支撐來體現各個指標的相互關系和監控，更多的是應用技術、系統來保障它的支撐能力。

　　由此齊頭并進，實現服務資源的最優使用，在中國移動全面實施了以省為單元的呼叫中心集中，集中化的實現，需要為邏輯集中、物理分區的合適規模日益給出答案，當前浙江公司已經建立了兩地三點的區域呼叫中心，但是每單點的座席規模一般都限制在1000個以內，實現的是多點網呼網溢，業務流程優化、服務標準統一，專線專席支撐的不斷發展和優化。也就是說，建設區域性的呼叫中心，利用虛擬技術，實現分散操作與集中式管理的結合；應用動態的支撐，實現自動和人工方式的網呼網溢。多區域的話務分配，自動排班，實現績效管理與現場監控，也要從源頭入手，減少不必要的來話量，合理地分流人工服務，實行來話和服務的功能細分，識別企業自身由于管理流程不完善給客戶造成的困惑和誤解引發的話務量，改善流程，減少不必要的話務量持續發生，附之于電子化手段與客戶多觸點溝通。開拓新的電子服務營銷渠道，是解決人工服務要求，降低人工成本投入，優化服務資源的關鍵，通常我們按照客戶的期望，合理設計電子渠道的服務營銷功能路徑，宣傳并采用激勵手段鼓勵客戶使用新的電子服務營銷渠道，按照互聯網的思維模式，創建數據邏輯集中、物理結構分散的多媒體呼叫中心的服務營銷渠道。

　　設立專線專席，并不是指專線越專越多，而是持續地向前臺推送簡單化、標準化的業務，提升前臺一線的解決能力，所以我們重點以專線的技能專業化、業務復雜化、服務個性化，然后把簡單的形成規范標準的業務向前臺推送，保障專席的工作是專業化、精確化地解決10%的復雜問題，從而更多地去挖掘客戶的需求。而前臺客服的工作是用標準化、簡單化地解決90%的基本問題。

　　
　　打造三維共享知識庫，多渠道協同，提升信息整合效率。我們的知識庫服務器是基于客戶系統的大平臺，形成熱線服務人員、營業廳人員，乃至客服經理的三維共享知識庫共享，以保障了服務的一致性，服務渠道的共享性。

　　3、創造服務效益

　　每一個呼叫中心不僅僅是呼入服務，還有呼出服務，在呼出服務中如何管理這個營銷指標，以實現效率為基礎的效益提升，所以在服務效率上，我們重點抓的是電話營銷的收入額，也是從電話營銷效率、營銷效果、營銷質量確定每一個指標要素，來衡量每一個營銷的活動。

　　整合營銷渠道資源，發揮集約化效果。我們在座的各位都知道，我們的電子渠道可以有短信、彩信、E—Mail。人工電話的有電話外呼，當然外呼還實行了一些相對項目型的業務外包，借助了自主外呼和轉銷外呼的方式，確定了我們從營銷分類、項目渠道的選型來實現多渠道、低成本高效率整合運用，達到營銷效率的最大化，從而發揮集約化的優勢，創造呼叫中心的規模效益。

　　作為集中管理來講，突出“三高”，運用好“三高”體現的是如何進行集中化、標準化和信息化。我們從高員工滿意度，高客戶滿意度和高資源利用率入手，高員工滿意度主要是應用平臺和科學的管理方法，使得員工的技能持續提升，員工的自身收入也按單位時間而增長；高客戶滿意度是用標準化和規范化來進一步優化流程，改進操作，對于目標客戶及時回訪，有效地延長公司產品的客戶使用生命周期，以創造公司的最大利益；作為集中化的呼叫中心，系統已經投入了較大的座席規模，高資源利用率是如何把這些座席和系統的規模應用得更好，使得我們的產品能夠進一步地推向市場，被客戶所接受，所以我們采取了更多的整合呼出渠道，精確營銷，尤其對公司的存量客戶進行持續維系的關鍵時刻，達到營銷與服務效率的最大化。

　　這是一組實現整合營銷的數據，分析10086呼入話務的分布，咨詢比例占26%，業務受理比例占45.72%，話費查詢在26.08%，通過外呼和呼入整合渠道的營銷，創新整合營銷思路，通過精確營銷，激發客戶的及時響應率，借助IVR轉銷和交叉銷售，使業務受理占比大為提高。策劃交互型強的，增強客戶感知，提高業務產品的遞進滲透率，實現更具針對性的高效推廣，也同時大大提高了客服人員“讓咨詢變銷售”的技能，為公司帶來了很好的效益，從而也有效降低業務咨詢和話費查詢量，提高了業務受理量。

四、展望未來，構建客服服務互動中心

　　中國移動集團的呼叫中心大會已經提出了多媒體呼叫中心模型，對于多媒體展現是成為客戶互動中心的重要特征，是基于更多的觸點，也就是說基于更多的多媒體觸點，以互聯網的方式來建立服務體系的開放、分享、互動和娛樂。

　　在建設互聯網服務體系的過程中，從渠道、人和觸點來衡量，達到了整合與共享，在這當中表現出我們的人在公司是提供服務的，那就是常規的客服中心座席；我們的人也會在互聯網上提供服務，那就是網上客服和知識庫；我們的人也在家里提供服務，我們已經開始了居家的SOHO座席，既提高員工的滿意度，又實現動態的話務管理；可見，我們的人還能夠做得更多更多。在這個方面一定是需要系統來保障的，作為實現多媒體統一接入來講，我們實現的是統一排隊和分配，來支持多媒體聯絡渠道的接入，最終通過CPI的平臺，由我們的客服人員直接地提供服務、互動的提供服務和上下行的參與服務。

　　以互聯網的思維來構建新一代的客服中心，我們經常在說，主題是移動互聯，連接你我；我們的愿景是借助互聯網，通過自助互動，共享溝通模式；達到的目標是溝通多樣化、專業化、開放化、價值化和分布化。由此來構建基于客戶體驗的客服中心的價值實現，由成本中心轉向價值中心，是呼叫中心的努力方向，在全球范圍內領先的呼叫中心是充分利用貼近消費者的優勢，發掘客戶需求和習慣，有效管理客戶關系以及客戶體驗，創造持續的客戶滿意和客戶忠誠，促進客戶、企業的價值提升，實現自身價值的演變。

　　從客戶接受到客戶滿意、客戶忠誠和客戶價值提升，建立統一的評估模型，站在戰略的高度來看待整體的客服中心價值貢獻，對企業進行有效的溝通。這就是說我們建立的是專業的價值評估整體框架，全面調查、理解外部的客戶感知價值，全面調查理解內部的運營價值來判斷，提出基于呼叫中心行業轉型與發展趨勢的價值判斷走向，提升價值評估的主要顯性表現與深層次內涵，在整體框架基礎上，建立企業內外溝通的實施方案。

　　最后我想世界級的呼叫中心戰略是我們從事客戶服務行業，從事呼叫中心人的方向，從我們理解的世界級呼叫中心特征來講，管理團隊應對呼叫中心的運營原理有系統的理解，并貼切地應用到業務實踐，創造積極向上的工作氛圍，鼓勵員工成長，能夠闡述呼叫中心的戰略價值，制訂并達到本部門的目標，為企業利潤的增長作出杰出的貢獻，杰出的員工滿意度和客戶滿意度。所以世界級呼叫中心我們理解是從七個方面來衡量，以“客戶為中心”，多種客戶溝通的聯絡渠道，低員工流失率和高客戶滿意度，高效率、低成本，高“一次性解決率”，對客戶服務請求的快速反應與處理，技術驅動與創新。

　　世界上卓越的企業無所不在，在客戶戰略上最具創新能力的企業，奠定起的競爭，也會越來越出體現在客戶關系管理上，隨著數據業務成為運營商的主流業務，呼叫中心在服務、營銷、渠道管理等方面的戰略地位會日益重要，隨著客戶接觸的不斷增長，呼叫中心將逐漸演變成客戶接觸中心、互動中心，乃至包括實體渠道之外的各種電子渠道，任重而道遠。

來源：CCMW

標簽：嘉興佳木斯臺州玉溪六盤水樂山湛江鎮江

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