作者按：經濟形勢的動蕩導致金融市場的重新洗牌，進而影響到市場競爭的加劇和客戶需求的變化，這些對于呼叫中心服務優勢項目更是帶來成本上的巨大壓力。原有通過技術投資和質量管控投入實現的呼叫中心競爭優勢，如今也將面臨當前經濟環境和預算緊縮的挑戰。

怎樣在降低成本的條件下實施呼叫中心項目并實現更高效率？呼叫中心項目定位和成本管理將變成調適性和技術性嚴密結合的工作。盡管項目管理經過近二十多年的高速發展，已逐漸形成了系統的方法論，對項目計劃、啟動、執行、控制等各個環節都作了闡述和解釋，并發展出Prince2、TQM和六西格瑪等針對不同行業和領域的優秀項目管控理論，但在實際應用中，項目發起人需要在正式啟動前就本行業和呼叫中心具體特點對項目選擇和既定目標進行調整深化，注意細節處理，才能使項目得以順利執行和交付。以下幾篇短文是結合近期呼叫中心的動態和本人在呼叫中心推行流程改造、系統變更、團隊氛圍建設等各類項目的一些心得和思考，希望藉此平臺與其他從事呼叫中心建設或項目管理工作的同僚交流分享，拋磚引玉，互相借鑒。

（1）項目投資切入點是否正確？

目前經濟壓力下，以提高整體服務水準打造競爭優勢的呼叫中心項目投資，幾乎不易被企業高層所認同。畢竟以密集型效率提升而誕生的企業呼叫中心，50%以上的運營成本集中體現在座席員人工成本和場地租用方面，而籠統的客戶體驗值提升項目勢必導致呼叫中心更多后期運營成本的投入。基于客戶體驗值提升的方案遠遠不如效率驅動和降低呼叫成本的目標來得更有說服力。

結合大多數項目范疇測量的根源分析理論，我們不妨用魚骨圖定位一下呼叫中心潛在的項目切入點。呼叫中心成本的關鍵影響因素是話務量和資源配置策略，因此針對這兩個因素而設計的旨在實現效率驅動和呼叫成本降低的項目是有效切入點。

第一，如何降低話務量取決于業務接入模式的定位。當更多人工呼入受理量轉化為客戶自助服務渠道，則可以降低高峰時段的座席量和運營班次，保留的座席可以集中優勢受理大客戶業務和附加值較高的業務類型。挖掘呼叫中心互聯網業務模式和電子交易支付平臺的可操作性，您的項目則會更加適合企業的“保健模式”。國內大多數中小型企業客戶更多愿意接納網絡受理模式，因此選擇項目適用對象時不妨以這些客戶作為測算基礎，帶入長尾理論在項目收尾的一段時間統計實施實際產出，同時也可以考慮交互語音業務平臺IVR的整合，讓客戶可以在無法登錄互聯網時，通過電話接入企業語音播報模式的數據庫訪問，實時將客戶所需信息編程后通過客戶按鍵激活后臺對應數據的語音播報資源。自助服務模式應考慮附加給客戶的功能模塊，讓客戶獲得人工座席模式下無法得到的服務優先權、積分獎勵計劃、全天候接入、合作伙伴支持、快速身份識別、渠道促銷信息，人工接入量的降低目標自然可在預算申報時獲得部分管理層的支持，而當呼入量降低后即可以將部分班組改造成外呼或網絡服務組，推動人工座席數量隨人工接入量而調整。

第二，資源配置策略的優化將有助于提升呼叫中心的效率指標。呼叫中心的資源配置主要集中在班組設置、業務處理系統、業務分配規劃、場地設施投入、管理幅寬、通訊技術支持和后勤服務方面。班組劃分模式決定人員利用率的合理性和冗余能力，現行依靠業務類型、服務對象、支持語種的單一劃分模式向多元化技能組轉型應該可以促進流程改造。而業務處理系統也可以將重心偏向自助模塊的開發和推廣，將知識庫管理整合至網頁自助和人工受理應用模塊，同步各種服務信息平臺則可以向系統智能化、友好化邁進。話務預測和排班管理是呼叫中心業務分配規劃的重點，主管業務能力應體現在排班計劃和實時現場組織兩個方面。業務分配規劃需要更高效準確的測算，不論是系統預測排班還是其他排班模式，都是可以發揮用武之地的項目起點。部分呼叫中心都在面臨場地設施擴展和維護的成本壓力，高效合理的利用現有座席辦公空間，并對未來3～5年的場地選址和平面規模設置都是可以降低場地租賃和交通費用的途徑。此外，管理人員的配備也需要根據呼叫中心人員管理的精細化程度做出動態的調整，以滿足業務可持續發展為落腳點，特別是對管理職責的界定和回顧，可以明確管理人員權責，提高整體管理幅寬。大部分呼叫中心都明確員工的電腦配置標準，隨著更多集中管理的信息訪問平臺的成型，不妨考慮是否在硬件配置方面進行評估，同時在通訊技術服務方面也可重新考慮當期采購計劃，以運營和維護成本的節約作為審視角度。

（2）如何讓員工接納變革和提升士氣？

員工保有率的穩定可以節約人員交替帶來的附加招聘和培訓成本。呼叫中心的質量管理無形地讓座席員隨之產生連續的心理壓力。如果我們都想象自己的每一通電話都被錄音監聽，每一封業務郵件都可能會被質檢員審核，抬頭就看到伴有提示音的運營數據顯示屏，經常會上特殊班次，就能感到自己多么的被動和受束縛！因此座席員有時會慢慢形成依賴和壓抑的情況，如果自我調適不好，就會強化了消極的觀念，甚至影響更多的項目推廣和實施。例如，跨組變革項目在啟動時便會遇到一些來自員工的抗拒，即使本意是為了改進大家的工作流程和效率，即使項目經理在溝通會中用詳盡的數據和資源強調了項目的意義，解釋清楚項目的實施對于大家工作的好處，仍得不到大家的支持和配合；同樣地，很多旨在為員工減壓，讓員工放松一下的活動卻得不到項目受益方的響應和參與。

項目關系人們會首先覺得這個項目是在增加工作負擔，在自己工作密度已經很強的情況下再塞一些收集數據、測試監控之類的苦差。或者覺得自己的休息時間已經很少了，精神已經很緊張了卻還要占用這些時間去做一些動作，搞一些團隊氛圍建設，因此配合和參與的積極性很低，甚至會淪為形式。

其實歸根到底還是一個問題：對方為什么要配合這個項目？

在呼叫中心中，這個問題看似簡單實則微妙，看似理性實則感性。項目團隊往往理想地認為，只要說清楚了項目的優勢、好處以及與各組利益的切合點，或者用強勢的命令、廣泛的宣傳輔以適度的期限和時間表，那么項目就會得到大家的理解和配合。而呼叫中心的這種工作特性和項目的時效性決定了它的推行更加講究深層次的理解和挖掘。在有限的工作時間中，大家可以用心的投身參與，也可以敷衍的完成任務，也可以推卸而置之不理。

要得到員工的配合，首先是非正式溝通的建立。我看到很多項目團隊非常專注于項目本身，每一個時間表、每一個進度都制作了繁復的Excel表格，PPT演示，然后每每更新都謹記把相關信息發郵件給項目干系人，以為這樣就是做好了項目溝通。他們往往以忙為藉口，公事公辦，只關注于自身項目的達成而沒有關注項目使用者、發起人的接受程度和感受。實際上，我們的聯系人們早掩埋于文山會海中，往往并不會也沒有心思認真的看所謂的時間表和進度報告。給他們一個理由仔細看這封郵件吧！無論所處的環境或文化氛圍有多正式，過于依賴正式溝通，會導致項目組無法真正理解溝通對象，從而無法建立真正的信任關系。見面幾句的寒暄、工作休息午飯時期的閑聊、打個電話了解各組的流程更新和服務內容變更、偶爾轉發一些圖片，當需要真正做溝通時，就會感到輕松不少了。

其次就是對于潛力和機遇的挖掘。呼叫中心工作相對重復和流程化，長期處于這種工作，除非是特別喜歡安逸穩定的人，否則總會有些意愿從事某些不同的任務，關鍵是項目團隊能否找到這些關系人的興趣所在。項目團隊應通過非正式溝通，了解各項目關系人的興趣點，了解他們的性格和喜好，同時通過各種溝通方式，由衷地理解他們的工作情況和困難，突出這個項目對他們自身能力和視野的擴展，才能取得他們的認可和支持。比如需要推行一個流程改進的項目，需要各業務小組提交相關的數據進行分析，或者執行某個新的方案。如果只是簡單通過郵件和溝通會布置任務，那么推行的結果往往是雷聲大雨點小，甚至不了了之。但其實可以通過與運營組相關管理人員或者聯系人的溝通，了解他們對于自身能力發展的期望，反饋項目方案執行、數據分析等對其自身的拓展和作用，把一些項目相關的資源給到對方，并和對方探討項目推廣的各種可能性和問題。人是需要互相關心關愛的，只有給予對方空間和發揮，才能讓對方真正愿意投身項目工作中來。

（3）文與理的調頻？

“人”是項目溝通中最重要的因素，溝通對象的特性直接決定項目溝通的側重點和溝通策略。在呼叫中心內部項目中，項目團隊主要聯系人可分為以下幾個類別：項目發起人——往往是呼叫中心經理或者客服總監；項目受益方――運營部門的某幾個職能組或者業務小組；項目最終使用方——往往是特定職能組的員工或者主管；以及項目干系人——IT、HR、財務和采購等對項目成本、實施等有關鍵影響的跨部門負責人。

根據目前普遍客服中心人員的定位和招聘情況，這些項目發起人、受益方和使用方代表（一般為職能組經理或主管）往往是文科專業（如中英文類、營銷類、行政類專業）畢業，并以已婚女性為主體。這些職位的員工往往自身并不喜歡數學，但在平常的運營中，卻必須天天看著話量、首次解決率、遺棄電話等等大量數據和趨勢圖，并迫于壓力要提交相當數量的報告。而他們的工作內容與銷售和作業等一線業務部門相比，被動性較強，上班時間的工作密度更大。因此在參與項目工作、聽取項目匯報時，他們更喜歡項目經理能高度概括、簡單明確地反饋他們關注的問題――項目的現狀和好處是什么？項目需要各職能部門如何配合？項目將如何改變或影響目前的工作方式？項目所占用的人員、經費和時間分別如何？他們不太關心具體的數據、邏輯思維等細節問題。如果在參加完一個溝通會議后，他們得到了這些信息，他們就會覺得這個溝通是成功的。

而事實是，很多從事項目管理的人員往往畢業于工科或理科專業，因此在項目溝通中習慣高度邏輯、嚴密的數理思維，在演示項目原因、進度時喜歡展出一大堆精美的數據表、趨勢圖等等證明項目理據的充實，并用很專業的術語解釋該項目所用工具的系統原理、計算方式以及最佳效果，反而文字性的總結和概述卻只有寥寥數字，甚至只占一張PPT。

這種做法的結果往往會讓參與溝通會的文科對象感到煩悶且難以跟上進度，同時對述說人產生莫名的反感和不安，關鍵是他們在跟丟了前面的數據分析后，卻發現到最后往往沒有一些精簡的概述來告知他們想要的“答案”，于是這次溝通就完全成了浪費時間和沒有效果的典范，在之后項目實施中，項目團隊會發現即使在溝通會議中反復說過的問題也會繼續出現，強調解釋過的內容也會被用戶再次提出，甚至關鍵的要點也沒被干系人等記住而引起不滿。

如果出現這種情況，不能說項目團隊準備不足，也未必就是溝通對象的問題，更合理的解釋是大家沒有站在同一頻道上，用不同的思維溝通，導致尷尬的結局。作為項目溝通的主導者，項目團隊應調整思維，把準備好的原理、數據和大量圖表作為附錄或者簡化，嘗試多用簡練的文字總結和概括，重點關注項目受益人、使用方想知道的“答案”，只是在對方要求深入探討或者對數據有質疑時才把原先準備好的邏輯分析搬出來，表現出有理有據，自然能夠取得溝通的成果。

作者陳立斌單位為中外運敦豪全國客戶服務發展組。