今天呼叫中心已經成為多數行業的重要組成部分。他們在當今的商業世界中發揮著至關重要的作用，而且通常是聯絡客戶的重要來源。呼叫中心正在改變著企業與客戶溝通的方式，而且是提供卓越服務質量的戰略資產。關注客戶忠誠度的企業越來越多的利用他們的中心，以差異化他們的產品或服務，并提高客戶的滿意度。
　　
　　因此呼叫中心績效和客戶滿意度的管理是組織的重中之重。呼叫中心績效衡量的方法體現了對關鍵效率的衡量，以及對客戶滿意度，服務質量和員工滿意度的衡量，這是眾多呼叫中心的關鍵課題。
　　
　　根據呼叫中心協會，呼叫中心是一個組織內物理或虛擬的運營，在這個組織里，有一組大部分時間都在通過電話進行業務的人員，通常他們是在計算機自動化的環境中工作的。但是，呼叫中心的性質似乎隨著當今熱門的一個課題--客戶關系管理--而迅速發生著改變，CRM需要強大的技術投資以確保忠誠度和業務增長。根據其他的研究人員，呼叫中心允許一個企業建立、維護和管理客戶關系，這是通過快速解決問題和投訴，提供365天7*24小時的服務實現的。還有人認為呼叫中心能夠成為成功客戶關系管理戰略的核心。
　　
　　越來越多的證據表明，呼叫中心正在逐步地轉變為客戶聯絡中心。客戶聯絡中心負責利用多種渠道處理所有與客戶的關系，這種渠道是將傳統的渠道（電話、傳真）與較新的技術如電子郵件、短信和互聯網等整合在一起。根據路透社的報道，一個聯絡中心是一個與客戶關系發展相關的業務運營小組，并使用著綜合的技術解決方案和業務流程。有人認為，今天的呼叫中心是復雜的運營，需要綜合的技術，流程和人才，才可以確保成功。
　　
　　但是，似乎當今的呼叫中心往往忽視了人才方面。文獻表明，呼叫中心環境中的績效管理錯過了引用從20世紀初到今天一般業務績效管理的變革。這種變革可以描述為從機器時代到信息時代，或者是從科學管理到今天復雜的全球知識經濟的管理。
　　
　　這種變革是弗雷德利克·泰勒（Frederick Winslow Taylor）引發的，他認為完成某項特定的任務有且僅有一種最好的方法，這個觀點后來遭到很多人的批評。根據泰勒的觀點，這僅僅是人員與工作的匹配，然后進行監督，并根據績效實行獎懲制度。泰勒認為，沒有什么事情可以和技能相比較，而且所有的工作都能夠作為一系列簡單的業務來逐步分析，這些業務可以組合成任何類型的工作。
　　
　　當時使用的績效系統反映了重視運營效率的觀點。秒表是當時非常關鍵的工具。這種管理方法后來被批評為不人道，而且它維持時間不長，直到人們接受管理思想家亨利法約爾(Henry Fayol)。法約爾認為團結精神是組織成功的關鍵要素，而泰勒則表示任何對于同事的認同都是一種渙散，而不是動力。業務績效管理方法的進化是隨著對除了財務結果和效率以外其他方面都能促成對組織整體績效發展的。財務偏見應當與多種績效標準取得平衡，比如相關利益方的滿意度，包括客戶和員工，質量，技術訣竅和知識產權。這導致了多種績效管理和衡量工具的發展，包括平衡計分卡、斯堪迪亞導航儀、知識地圖、績效測量棱鏡等
　　
　　當我們看當今眾多呼叫中心衡量和管理他們績效的時候，很容易會忘記，這個世界是從泰勒和大批生產組織科學管理發展而來的。有時候稱之為西方世界的血汗工廠”或者新型黑暗的魔鬼工廠”，呼叫中心的績效衡量主要是通過秒表，以及比如電話接聽時間和呼叫時長等來衡量。一些學者認為，呼叫中心在信息捕捉功效方面是非常勝任，但是很少關注到定性的員工特性對組織和客戶所創造的價值。筆者依然認為呼叫中心的代表通常是從電話接通量”，回答客戶咨詢的能力”，生產工時與工作工時的比值”，等方面來評估的，換句話說，就是從他們的生產價值和效率來評估。衡量生產力和效率的問題是當需要衡量價值時，他們就變得微不足道 。荷蘭馬斯特里赫特大學的研究人員指出，為了更好地管理，呼叫中心的管理人員，需要確保衡量精確地描述管理層希望衡量什么。高質量語音服務的有效管理可能會受到有效衡量工具缺少的影響。”
　　
　　功效陷阱
　　
　　根據尼利教授和他的同事，績效衡量可以定義為過去行為效率和效力量化的過程”。呼叫中心通常會進行許多方面的績效衡量，有時數以百計。加拿大卡爾加里大學的Alan Miciak和服務質量衡量小組的Mike Desmarais堅持認為，大多數的衡量是關于運營有效性的衡量，而且和所使用電話技術有關系（比如，平均通話時長，放棄率等），并且遵守了員工的標準實施（比如占用率，單位小時電話量等）。Audrey Gilmore 和Lesley Moreland確定了下列的衡量，這些信息在各種呼叫中心的墻壁顯示屏上顯示。
　　
　　?過去10分鐘的電話接聽量
　　
　　?呼叫等待量，也就是排隊
　　
　　?目前接聽電話的代表數量
　　
　　?等待接聽電話的代表數量（就緒狀態的員工）
　　
　　?未就緒的代表數量
　　
　　?呼出電話或者進行內線的代表數量
　　
　　事實證明，客服代表非常關注顯示屏的信息，而且他們只有在所顯示的電話信息允許的情況下才會休息片刻。
　　
　　關于呼叫中心環境的績效衡量很少有文獻證明。但是，研究表明呼叫中心手冊提供了卓越呼叫中心的常見的衡量方法。印第安那普度大學的Jon Anton聲稱下列的衡量方法有助于跟蹤呼叫中心服務的質量：
　　
　　?ASA (平均應答速度)
　　
　　?Queue Time排隊時間(呼叫人員排隊等候接聽的時長)
　　
　　?%First Call Resoultion對一次解決率滿意度的客戶比例
　　
　　?Abandonment rate放棄率 (掛斷電話或者在接通之前系統斷掉的客戶比例)
　　
　　?Average Talk Time平均通話時長 (呼叫人員與電話服務代表溝通的總時長)
　　
　　?Adherence遵守度 (代表是否遵循了坐席時間表？)
　　
　　?Average Work Time After Call平均話后處理時長 (需要完成紙質工作，完成電話后需要進行的調查 )
　　
　　?Percentage of Calls Blocked電話忙碌百分比 (接收到忙音信號，或者甚至沒有能夠進入排隊隊列的客戶比例 )
　　
　　?Time Before Abandoning平均放棄時間 (客戶在掛斷電話之前的平均保持時長 )
　　
　　?Inbound Calls per TSR 8小時制每名TSR的呼入電話
　　
　　?TSR Turnover流失率 (在一定時期內電話服務代表離開的數量，通常以年來計算)
　　
　　?Total Calls呼叫總量
　　
　　?Service Level服務水平 (在X秒內應答的電話數量與呼叫總量的比值).
　　
　　Richard Feinberg和他的同事聲稱這些衡量的重要性在關于呼叫中心管理的其他領先出版物中得到證實。Miciak 和 Desmarais的經驗，組織很少使用客戶對呼叫中心的體驗來衡量客戶滿意度， 就如同上述提到的任十三種關鍵指標一般。實證研究人員測試了514個呼叫中心的13個卓越呼叫中心的關鍵業務決定因素”。這些數據表明13個業務決定因素中只有2個，即一次解決率”和平均放棄率”，和客戶滿意度是有關聯的， 它們在統計分析上是顯著的，雖然不是強而有力。其中的一種解釋就是呼叫中心的技術使得他們能夠更容易地跟蹤運營衡量，以及我們強調我們能夠衡量的”。這個假設得到其他研究的支持，這些研究表明衡量的容易性引發了自動報告，所以這就導致了我們認為我們所收集和報告的測量是重要的和能印發正確激勵的錯誤的信念。
　　
　　衡量呼叫和聯絡中心客戶價值和服務質量
　　
　　呼叫中心的表現對于組織的形象是非常關鍵的。由美國普渡大學進行的一項研究發現92%的美國客戶是通過使用公司呼叫中心的體驗而形成對公司的形象。此外，對于呼叫中心消極體驗的研究報告，63%消費者甚至停止使用該公司的產品。這個數字在年齡段為18歲至25歲的消費群里甚至上升為100%。Gilmore和 Moreland表明在大多服務的情形下，客戶和服務員工的期望值是越來越高的；因此，所有的參與人員都對服務水平的提供持有更高的期望。
　　
　　在效率和績效之間，明顯有著聯系，績效是通過衡量運營效率實現的。除了運營績效衡量之外，文獻提供了明確證據有其他方面的會影響績效，，但是在呼叫中心的績效衡量體系中很少提及到。這些其它”的因素就在以下的概念之間發生關聯：
　　
　　?客戶滿意度和收益性及忠誠度
　　
　　?服務質量和客戶滿意
　　
　　?員工滿意和服務質量
　　
　　這個因果鏈又稱服務利潤鏈，或者價值利潤鏈，而其他人則稱之為員工-客戶利潤鏈。這部分內容我們隨后會明確定義并討論其在呼叫中心中彼此之間的關聯。
　　
　　客戶滿意度
　　
　　今天的呼叫中心客戶希望獲得更好的服務。他們希望能夠更好地被對待，能夠更容易的訪問服務，并獲得及時的反應。一些學者將客戶滿意度定義為對產品或服務的評價，即這個產品或服務是否滿足了客戶的需求和期望。另外一部分人員則通過將滿意度定義為客戶根據其預期期望及對服務交付的體驗對比后對服務的評估。在這部分內容，了解呼叫中心環境客戶需求和期望是很重要的。印第安普度大學的Jon Anton已經確定了客戶為什么期望聯絡組織的四大基本原因：
　　
　　?客戶有問題，需要一個答案，以進行下一步，比如我在哪里可以購買你的產品？”，價格是多少？”等。
　　
　　?客戶希望企業能夠做一些事，比如改變一下我的地址，”給我郵寄一個手冊”，預定一個產品”等。
　　
　　?客戶遇到了產品問題，并且需要幫助和指導以解決問題，比如即使支持，幫助臺等
　　
　　?客戶困惑于某種產品，并且迫切知道企業解決這個問題，比如投訴解決和憤怒擴散
　　
　　荷蘭的研究人員通過該領域先前學者發表的研究確定了呼叫中心客戶對于員工13個期望：
　　
　　1.Self-efficiency自我功效 - 員工相信他/她有能力能夠完成于工作相關的所必須進行的活動
　　
　　2.Adaptability適應性 - 調整行為或處理人際情形的能力
　　
　　3.Empathy同理心 - 表達個人關注和參與的能力
　　
　　4.Time時長 - 解決客戶需求的速度
　　
　　5.Communication Style溝通風格 - 稱呼客戶的能力。服務需求和根據不同客戶調整語言
　　
　　6.Reliability可靠性 -以一種可靠和準確的方式實現承諾的能力
　　
　　7.Perception of commitment to service quality customer satisfaction對于服務質量和客戶滿意度的感知承諾，客戶感知的員工承諾，以提供最好的服務質量。
　　
　　8.Empowerment授權 - 欲望, 技能, 工具, 以及一線員工服務客戶的權利
　　
　　9.Staff Attitude員工態度 - 與友好和周全服務相關的特性
　　
　　10.Explanation解釋 - 但提供信息及向客戶解釋時候，透明, 真實和誠實
　　
　　11.Competence能力 - 提供服務交付所需要的技能和知識
　　
　　12.Security安全 - 處理任何一個服務需求和客戶信息的機密性，所以客戶放心危險，風險和懷疑
　　
　　13.Knowing the Customer了解客戶 - 努力了解特定客戶的需求
　　
　　實證測試允許為語音服務設計一個客戶期望范圍的模型。這個模型包含以下分表：
　　
　　?Adaptiveness適應性 - 客戶明確期望呼叫中心員工能夠調整行為以匹配客戶，處理人際關系，以及適應多種情形
　　
　　?Assurance準確性 - 呼叫中心員工要求提供確信和解釋，謹慎處理信息并確保客戶的保密
　　
　　?Empathy同理心 - 客戶期望呼叫中心員工能夠理解他們的情緒和/或情形，他們不希望以一群人/數字”來對待
　　
　　?Authority權利 - 客戶期望呼叫中心員工擁有處理他們各種問題或疑問的權利
　　
　　研究人員表示呼叫中心可以使用4個尺度的模型作為績效衡量的基礎，以確定培訓需求，并且作為呼叫中心員工招聘和選擇的模板。另外一些學者提出了服務質量和滿意度之間的聯系。他們指出，較高的服務水平是很重要的，因為完全滿意”的客戶數量是長期盈利能力的少數預測指標之一。
　　
　　服務質量
　　
　　服務質量與滿意度是不同的；事實上服務質量是客戶滿意的決定因素。滿意度是客戶對服務交付體驗和預期期望的差異評估所產生的。服務質量常常應用到更持久穩定的構造中，但是滿意度是任何情形或體驗所特有的。服務質量創建了一個組織和其服務相對感知的整體印象。事實上，美國普渡大學的結果顯示，一次呼叫中心不愉快的經歷可能會導致用戶停止使用公司的產品或服務。這意味著，如果呼叫中心想避免客戶流失的風險，他們就需要時時刻刻兌現其服務承諾。
　　
　　一些學者還注意到，某些客戶對于親身聯絡的評價要高于對呼叫中心聯絡的評價。質量，在本篇文章，是指服務交付過程中超過客戶預期期望的累計凈效益值。因此，企業必須特別注意服務的過程中消費者的認知。根據Bearden和他的同事，服務過程質量的提高將帶來兩方面的好處：
　　
　　?企業將提高其吸引新客戶的能力
　　
　　?目前客戶的保持率將提升
　　
　　Miciak 和Desmarais的經驗表明，很少有呼叫中心真正衡量那些能夠傳遞客戶滿意度的服務質量。他們指出，在沒有聆聽客戶對呼叫中心服務質量感知的情況下，管理層就假設了客戶的滿意度，并使用運營衡量方法，比如服務水平，放棄率，電話監控（在呼叫中心服務質量來說，對于整體滿意度而言，這個不一定是一個好的指標）等來測量。
　　
　　Wallace和他的同事發現，在呼叫中心卓越的服務通常是通過一線員工個人的努力實現的。在評估交付服務時，客戶的感知也深深受聯絡員工態度和行為的影響。澳大利亞研究人員Bennington 和 Cummane建立了服務質量和員工滿意度的聯系。他們對于整體服務體驗（呼叫中心和直接當面）的研究已經確定了在客戶對服務滿意度方面有將近40%的差異，這些服務是與服務質量期望，員工的幫助，準確性，獲得結果，接收人員的年齡以及接收人員是否感受到員工對自身的工作滿意等有關的。
　　
　　員工滿意度
　　
　　Jeffrey Pfeffer在他的哈佛商學院出版社的書中指出，由于現在越來越難以從所提供的服務范圍中建立有競爭的優勢，在許多服務企業中，一線聯絡員工，是差異化的來源，并且創造了競爭優勢，而不是服務本身。呼叫中心一線員工的滿意度的衡量并不是一個重要的措施，這似乎是個普遍認識。呼叫中心往往與高壓力，員工高流動率和高疲倦聯系在一起。ACA的研究報告指出，呼叫中心的員工要比礦工有更高的壓力，而且客服代表在呼叫中心平均就職期限只有15個月。
　　
　　Frenkel和他的同事們發現，大量以任務為中心的控制系統往往要求呼叫中心尋求支持性的監督，以避免員工的流失。此外，從愛爾蘭的研究表明，呼叫中心將大大受益于積極支持性管理方法，而且這種方式與授權相結合的。為了權衡服務導向和成本關注，管理層需要發揮兩種不同但又相互補充的作用。除了強調運營績效外，他們也必須為員工提供情感支持。然而，實際情況是在呼叫中心管理人員關注的重點是運營衡量；我們可以說這是一個以效率為目標的生產線的方法。這點是受研究支持的，這個研究表明了雖然呼叫中心會不同程度地監控客戶滿意度和質量，但是他們都非常依賴于任務為中心的管理和衡量系統，這個系統包括了加權的績效指標，其目的是提高效率和速度。
　　
　　Wallace和他的同事指出，事實上，有效的服務提供商或者樂于服務客戶的想法可以激勵大多數的員工。Audrey Gilmore證實了，這種提供服務的內在動機會使得員工在提供服務的時候獲得滿足感。不過，她認識到呼叫中心的員工對于標準效率的衡量感到沮喪和受到限制，這個對于滿足客戶來說是不利的。從整體來看，對于效率衡量的高度重視妨礙了呼叫中心的員工為客戶提供良好的質量，這個也會反過來使得員工受挫，從而極大地降低工作熱情。
　　
　　上述證據似乎表明，管理一線員工是呼叫中心績效管理的核心。但是，其他作者建議，通過允許服務導向的呼叫中心的員工累垮掉，然后迅速的替換他們，來解決效率和服務的權衡問題。作者稱這個概念為犧牲的HR策略”。根據這個作者的觀點，通過要求一線員工忍受情感成本，而達到效率和服務的雙贏”。而不是依賴于價格更為昂貴的關系導向管理和發展體系，服務有效性可以通過招聘那些擁有為客戶提供服務動力的員工來獲得保證。但是，這種不人道的做法似乎與工業革命開始之際對于礦工的剝削更為相似，而不是當今商業世界能夠持續提升績效的方法。
　　
　　結論
　　
　　呼叫中心是組織服務交付鏈的關鍵部分，而且也是整體業務績效的組成部分。文獻表明，呼叫中心績效管理體系中對于運營有效性存在著嚴重的偏見。本文章強調了呼叫中心績效衡量的重要性，并且關注客戶價值的衡量。改善績效衡量系統的意義就產生了。這個系統是更加全面的衡量系統，并避免運營效率的陷阱。這個可以幫助呼叫中心遠離泰勒主義的呼叫中心管理方法，這種觀點是員工就是完成事先預定好的工作的機器。通過認識和管理員工滿意度，服務質量，客戶滿意度和相關利益方滿意度之間的鏈條，組織開始重視的不是勞動力，而是員工的智慧和情感。將呼叫中心績效和無形績效動力的關注綜合在一起將會提高服務交付，從而提高客戶價值。滿意又深受鼓舞利用自身智慧和情感的員工可以檢測整個組織效率較低的服務交付流程。取代了功能角度的呼叫中心績效，績效管理的綜合方法，將因此提高運營效率，并有助于整體組織的不斷創新。