引言 本文分析呼叫中心現場管理工作中存在的難點，提出解決呼叫中心現場管理的方法和措施，著重簡述了呼叫中心四率管理”的手段和核心指標，解決了如何確定指標標準值、如何進行考核、如何進行數據統計等問題，并結合實際案例和數據指標，佐證了實施四率管理”的良好效果。

目前，隨著計算機網絡技術的發展和應用，大型企業建立了集中、統一的信息系統和數據中心，集中了客戶信息和數據，為呼叫中心的集中服務提供了條件。大型企業紛紛建立了全國統一的呼叫中心，使得國內的呼叫中心規模日益擴大。國內一些呼叫中心，特別是電信、銀行、保險等企業的呼叫中心已經達到上千人的規模，有的甚至達到2-3千人的規模。呼叫中心的服務范圍、業務范圍、人員數量等方面均成倍增長，呼叫中心的管理變得越來越重要，管理的難度越來越大。呼叫中心的管理涉及人力資源、人員培訓、服務質量、運營管理等許多方面。本文主要就呼叫中心的現場管理方面提出一些管理方法和措施，解決現場管理工作的難點問題。

呼叫中心人員眾多，辦公場地面積較大，幾百上千人同時在一個場地接聽電話，現場管理就顯得非常重要，且管理的難度也相當大。若現場管理做得好，則工作秩序井然，工作效率高；若管理得不好，則人頭竄動，車水馬龍,工作效率低下。呼叫中心經常出現這樣一種情況，總經理總認為人員已經夠了，應該可以再多接電話，提高接聽率，而現場管理人員卻說，我們的員工是多么的努力，員工利用率已經達到80%以上，每天工作時間超過8小時，實在沒有潛力可挖，不能再多接電話了。是不是就真的沒有潛力可挖了呢？是不是就真的不能再提高接聽量呢？如果方法得當，措施得力，加強現場調控的精細化管理，應該是有潛力可挖的。呼叫中心現場管理主要由班組長、主管等現場負責，現場管理。但現場管理不能只依靠班組長和主管，還必須依靠非常具體、細化的管理辦法和規定，必須依靠我們的技術手段，以精細化的制度辦法和數據指標來管理和規范絕大部分座席代表，讓他們能夠自我管理、主動工作。班組長、主管等管理人員主要負責管理、調配少部分特殊人員、特殊事件。用精細化的制度辦法和數據指標來管理人容易讓人覺得公平，減少沖突。現場管理的制度辦法必須細化到一個組可有幾人同時下班就餐、可有幾人同時上廁所，每個座席代表的每項數據指標必須達到多少等等。要做好制度化、流程化、精細化的管理，必須依靠一些指標、數據，采用規范統一、準確可靠的數據指標來考核和管理座席代表。筆者正好負責呼叫中心的運營管理，經過探索和不斷總結經驗，找到一套現場管理的有效辦法，即四率管理”。經過實踐，呼叫中心采用四率管理”可大幅提高現場管理效率，提高服務水平，起到事半功倍的效果。如果利用好四率管理”，就可解決以上問題。下面就介紹一下四率管理”的具體實施方案。

四率”是指呼叫中心CTI指標中經常提到的員工利用率、登錄率、未就緒率、平均振鈴時間。只要充分利用好以上四個指標，呼叫中心的現場管理的效率就會大幅提高，現場管理的主要問題都會得到解決。利用好四率管理”，則呼叫中心的班組長、主管的管理工作就會變得輕松，就可以將大量時間用在監聽輔導、業務培訓等方面，這樣又提高了服務質量。以上幾大指標都有什么作用？如何進行數據統計？如何利用指標進行考核？下面我們將一一解答。

員工利用率是指座席代表與客戶的實際通話時間除以座席代表登錄系統的時間。該指標可以量化座席代表的有效工作時間和工作效率。一般情況下，員工利用率越高越好，但也有一個限度。員工利用率太高，不利于座席代表的身心健康，也會影響服務質量。登錄率是座席代表登錄電話銀行系統的時間除以該座席代表排班應該工作的總時間。該指標可量化座席代表工作時間內登錄系統的時間，登錄率越高越好。未就緒率是指座席代表登錄系統后，未就緒時間除以登錄總時間。座席代表登錄呼叫中心系統后，會處于未就緒狀態，必須點擊就緒”按鈕才能就緒。座席代表處于未就緒狀態時，客戶電話不能接入該座席代表的話機，必須處于就緒狀態時客戶電話才能進入。未就緒率越低越好，但不可能無限低，必須給座席代表留出時間來處理業務工單、喝水等其它事項。平均振鈴時間是指座席代表全天所有振鈴的總時間除以振鈴次數。客戶電話進入一次，算一次振鈴。平均振鈴時間主要量化座席代表接聽電話的速度，越短越好。

根據筆者探索和借鑒其它呼叫中心的經驗，要做好以上指標的考核，發揮以上指標的作用，需要做好以下幾方面的工作：

一、必須綜合考核四率”

四率”必須要綜合考核、統一考核。若只考核一個指標，座席代表就有漏洞可鉆，就起不到效果，甚至會產生負面影響。例如，若只考核員工利用率，座席代表會采取減少登錄時間而提高員工利用率。若只考核登錄率，則座席代表可能只登錄系統而不就緒，雖然登錄率較高，但實際接聽電話時間短。若只考核未就緒率，座席代表可能采用減少登錄時間的方式來提高未就緒率。呼叫中心人員眾多，一旦有座席代表發現考核漏洞，則容易四處傳播，影響廣泛。

二、必須科學制定四率”的目標值

四率”均沒有標準值，需要根據呼叫中心性質、座席代表業務熟練程度、業務種類、人員結構等多方面因素來確定。比如，呼叫中心的電話量相對較少，則可能對員工利用率、登錄率等指標的要求就不高。如果業務比較復雜，需處理的單據較多，則可能未就緒率就比較高。筆者所在呼叫中心是一家全國性信用卡專業呼叫中心，電話接聽壓力大，并且成立時間短，座席代表從業時間也不太長。經過一段時間的摸索，我們基本確定以上指標的目標值。具體目標值：每日的員工利用率65%以上，每日的登錄率大于95%，每日的未就緒率小于15%，每日的平均振鈴時間小于6秒。四率”必須按日統計和考核，而不能按周、按月統計，若按周、按月統計，可能平均值達到要求，但因座席代表可操作和調整的范圍太大，將可能導致每日數據差距太大，起不到現場調控的作用。

三、要根據具體情況，確定考核方式

因座席代表的績效考核涉及多方面，一般要考核接聽電話數量、監聽質量、投訴表揚、考勤等方面。對于四率”指標，筆者建議采用加扣分方式考核，效果較好。根據實踐經驗，如果座席代表績效按月考核，考核總分為100分，座席代表四率”指標可按每日達標情況進行考核，即出現一次不達標，則扣減1-2分，實行累計制，最多扣40分。

筆者所在呼叫中心從今年10月份開始實行四率管理”，以解決現場管理工作的存在的問題，提高現場管理水平，提高服務效率。從統計數據看（見下表），實行四率管理”后，呼叫中心的現場管理水平得到大幅提高，服務指標增長較快。在員工利用率基本保持不變的情況下，未就緒率、平均振鈴時間、每小時接聽電話量等指標均得到有效改善。其中，未就緒率從9月份的12.8%降低到6.3%，未就緒率低于15%的員工人次從1062次降低到29次；平均振鈴時間從5.4秒降低到3.2秒，平均振鈴時間大于6秒的人次從526人次降低到41人次。每小時人均接聽電話數量從13個提高到14個。按8小時工作計算，每人每天接聽電話數量增長10個左右。