時光荏苒如白駒過隙。轉瞬之間呼叫中心在國內已經歷了10年的曲折發展歷程。呼叫中心也從最原始的接通率時代，歷經了提供個性化服務的客戶分層時代，正在經歷著呼叫中心管理創新，向管理要效益的運營管理時代，甚至在不久的將來，呼叫中心將會達到與客戶互動的價值創新時代。

展望美好的未來固然重要，但只有踏踏實實的做好今天，未來才能輝煌。作為服務型呼叫中心，更應該夯實基礎，在合理保障接通率的同時，認真做好分層次的客戶服務，才能為將來的發展打下良好的根基。

談到客戶分層經營，自然就會想到VIP。誠然，如今的世界，VIP的招牌隨處可見，人人都是VIP。何謂VIP？其實就是Very Important Person，其實直譯就是非常重要的人。

對于VIP，不同的企業有其不同的標準，一般來說無非也就是給企業帶來優厚回報的客戶，比如每月花費消費超過一定份額，就可以成為通訊運營公司的VIP；持續一段時間在賬戶內保留相對額度存款，就可以成為銀行的VIP。

那么，對于服務型呼叫中心，誰是我們的VIP？

讓我們給VIP下一個定義：

首先，VIP客戶一定已經或即將給我們帶來收益（當然，收益可以是直接的，也可以是間接的。如為了實現公司長遠發展目標而確立的戰略級客戶，在這類客戶上，從直接的收益上來看是可能很小甚至是虧本的。本文不討論此類客戶）；

其次，VIP客戶需要我們付出的服務成本相對較小；

然后，VIP客戶能夠持續的給我們帶來收益；

最后，我們提供給VIP的服務也應該是超出客戶期望的主動服務。

VIP客戶一定已經或即將給我們帶來收益

隨著國人服務意識的加強，越來越多的人意識到服務的價值。從抗拒交費服務到愿意付費獲取服務。越來越多的服務型呼叫中心，也正逐步脫離成本中心的定位，而步入收費的行列。收益已經不再是一個幻想，那么，成交金額最大的客戶就應該是我們的VIP嗎？

VIP客戶需要我們付出的服務成本相對較小。

當一個客戶進入服務階段，那么無論是您的呼叫中心是否收費，首先就必然涉及到一個服務成本問題。那么，我們就需要衡量每一個客戶的服務成本。服務成本又包括話務成本、設備成本及人力，這組數據，對于所有的呼叫中心管理者，都應該輕而易舉的計算出來。

簡單的核算純收益就能夠確定您的VIP嗎？一個給你帶來200萬直接收益，耗費您100萬服務成本的客戶A，與一個給你帶來100萬收入，僅耗費您20萬服務成本的客戶B，誰更應該是您的VIP？只要簡單的直接相減（200－100>100－20）就可以得到結果嗎？如果這樣，那您將浪費您呼叫中心的很大價值，您也將有可能錯過您真正的VIP。

讓我們從另外的角度看這組數據。讓我們姑且定義這樣一個簡單的衡量指標：客戶服務收益成本比率＝（直接收益－服務成本）/服務成本（當然，您完全可以用時下眾多時髦的客戶回報率、客戶貢獻度等復雜的指標來衡量您的VIP價值）。

該公式說明，我們在客戶B上投入的服務成本與回報比是1：4，也就是說我投入一塊的服務成本，在客戶B處可以獲得4塊錢的收益回報。顯然，客戶B的客戶價值率要遠大于客戶A。

那么客戶B不應該更有機會成為我們的VIP嗎？

VIP客戶能夠持續的給我們帶來收益

然而，我們作的不是一錘子買賣。客戶的生命周期是持續的，只有持續帶來的收益的客戶才能夠成為你我真正的VIP。

大家都已經意識到，發展新客戶的成本要比維系一個老客戶的成本要高。競爭加大了贏得新客戶的難度和成本，也使得越來越多的企業改變了市場經營策略，逐步把重心轉向保持老客戶，把重點放在各自較為豐厚的老客戶群上。如果維系好了老客戶，那么即使不在新客戶上投資，企業也能夠實現大部分的盈和目標。因此．客戶關系管理的策略主要在維系現有客戶(Customer Retention)．而不是一味爭取新客戶(Customer Acquisition)。

老客戶，才更了解你我企業提供給他們的服務的價值，也更容易成為持續帶來收益的VIP客戶。

立即檢視您的數據庫吧，看看持續給了你我多年信任與支持的都是那些客戶，計算出你每個客戶的應用生命周期價值。再算出客戶應用生命周期內的平均服務收益成本比率，然后使用計算方差，使用方差加正態分布（或者簡單一些使用頻次分布）管理，可以讓你快速找到您需要關注的對象。

那么，借助以上方差與正態分布（或頻次），您就能很快的找到您的VIP。同時你也能夠準確的看清目前自己的客戶群體的價值分布情況是否良好，是主要集中在高值區還是主要集中在低值區（上面的例子就可以看出該公司的客戶價值分布兩機分化嚴重）。所謂知己知彼，百戰不殆。找到了自己的VIP，也看清了目前企業的客戶價值分布，那么，我們接下來該怎么作呢？

我們提供給VIP的服務也應該是超出客戶期望的主動服務。

對于服務型呼叫中心來說，99％都是提供被動服務，也就是在等著用戶呼入然后提供服務，也就是救火式的服務。

服務，是一種無形的產品。無形產品必然也是不易直接體現其價值的。營銷大師萊維特說過：對于無形產品，我們必須了解的最重要的一件事情，就是通常顧客只有在得不到產品的時候，才會意識到這個產品的存在。只有在得不到自己討價還價的東西時，他才會察覺到自己想要什么。只有感到不滿時他才會有所考慮，而在感到滿意時他會，而且也應該是，保持沉默。滿意的存在，只有在隨后出現不滿的時候才能得到證實。

如果一個客戶的客戶服務收益成本比率很高，那么相對而言其服務成本相對則低，最直接的體現在話務上的則是服務請求很少。對于這樣的客戶其本身而言，其對服務這種無形產品的認知就要比服務成本高的用戶低。那么，這對我們將會有什么樣的影響？

用戶對于服務的不滿會被放大

由于用戶請求的服務量少，那么用戶感受到的服務不滿就會被放大。同樣是90％的接通率，只打10通電話的客戶不滿就會比打100通電話的客戶大；

用戶對服務價值認識低

對于無形產品，重要的一點是要經常提醒客戶注意他們得到的是什么。如果你不那樣做，客戶就會意識不到。 那么客戶也僅僅是知道其可以直觀的看到觸摸到的，也就是其購買的產品。如果客戶對你我提供服務的價值僅此而已，那么您如何可以奢望客戶成為持續忠誠的VIP呢？

那么，我們應該作些什么呢？

充分利用已有數據分析客戶問題，主動為用戶規避問題

對于每一個呼叫中心，無論是營銷型的還是服務型，最不缺的就是數據。然而，對于服務型呼叫中心來說，對數據的充分挖掘往往不如營銷型的呼叫中心。

在大多數服務型呼叫中心的管理者眼中，只要處理好每一個呼入請求，呼叫中心的任務就算完成了。其實，這是一個自我定位的誤區（詳見拙作《服務型呼叫中心： 如何體現你的價值》）。我們只有充分的轉換我們的定位，才能夠擺脫被動服務的局面，提供更有價值的主動服務。

對于同一個產品，客戶的問題基本上是周期性；或者對于某個客戶而言沒有規律，那么對于相近的客戶群體而言，其問題必然是周期性的。為什么我們只能在客戶已經產生問題的時候再去解決問題？難道我們就不能充分利用手中的數據資源，去主動規避用戶的問題，避免用戶由于問題而造成的工作、生產延誤。那一種服務的價值更大也是不言而喻的事情。

同時，定期及時的進行數據分析，還能發現客戶潛在的問題。如果您提供的是一個專業性很強的產品，假設某段時間你發現這個用戶忽然多了很多基礎性質的問題。那么，很有可能是用戶處發生了人員變動。這時，我們是不是可以主動的提供一些相應的培訓或者有針對性的課件、文檔給用戶呢？這樣的服務是不是很貼心呢？

對于原本已經劃歸我們VIP客戶行列的用戶，我們可以提供更多的主動服務去讓客戶更加直觀的感受到我們服務的價值。對于原本客戶服務收益成本比率較低的客戶，我們應該放棄嗎？

答案自然是否定的。我們同樣也要對這些客戶的數據進行充分的分析，同樣也需要提供主動服務去規避用戶問題，同時我們還更應該深層次的探索我們的服務成本為什么這么大？是由于客戶自身業務流程與我們產品的匹配度低？還是因為客戶對產品不熟悉導致？還是因為產品的說明書寫得讓人不可理解導致？抑或是客戶自身發展導致原有流程發生了變化？

只有充分了解用戶產生問題的原因，我們才能夠更好的對癥下藥，對內促進我們產品的持續改進，對外能夠給客戶提供更有價值的主動服務。從而逐步的降低我們一般問題的服務成本。

只有我們在客戶簡單問題上耗費的成本越少，我們才會有更多的成本（人力、物力、財力）投入到提高我們服務品質，提升我們服務價值研究改善中去。才能為客戶提供更多更有意義的，能夠持續為客戶創造價值的服務。

只有貫穿于客戶全生命，周期、持續性的、超出客戶期望，能夠為客戶帶來持續價值提升的服務，才是我們應該提供給VIP的服務；也只有這樣的服務，才能充分體現服務型呼叫中心的價值，才能為企業的持續性發展提供更有益的戰略補充。

只有這樣，我們才能夠與客戶共同進步，形成更長期的戰略合作伙伴！只有把每一個客戶都轉變為VIP，客戶的服務服務付出才能獲得價值最大化，服務型呼叫中心的價值才能最大化！

目標已經明確，你還在等什么呢？