國內目前呼叫中心最大的職能和大部分從業人員主要是承接客戶來電的呼入式呼叫中心，外呼型的呼叫中心所占比重較小。而呼入式呼叫中心這部分人員流失率是最高的。

物流、銀行、保險、通訊、互聯網等各個行業都需要呼叫中心，以方便客戶有需要的時候能通過電話第一時間和企業取得聯系，所以承接客戶電話的呼叫中心存在的意義重大。但這些呼叫中心每年近30%的離職率讓企業每年為話務承接而煩惱、為招聘新人而煩惱、為給客戶帶來不便影響發展而煩惱。呼叫中心這個后勤中樞的成功與否直接影響著企業的發展，要想打造好的呼叫中心，控制好人員離職率是十分關鍵的！

高達30%的離職率，有的企業已經習慣了，覺得人員流失了再招聘就可以了，反正國內的勞動力充裕而且廉價。

其實這樣想是錯的！一個剛入職的新人，經過培訓、試用到能勝任工作一般需要3個月，要想達到熟練、靈活，至少6個月——1年。在這磨合的一年內，新人會犯比老員工多3倍的錯誤、工作效率只有老員工的80%、服務品質、客戶滿意度只有老員工的70%、以及巨大的招聘培訓成本，所以一個員工的流失對于企業的損失是很巨大的，這種巨大往往無法直接從數據中體現出來。

筆者關注了國內比較有代表性的一些大型呼叫中心，涉及的行業主要是金融、物流、公共事業和互聯網的企業。這些企業或單位，計算人員工資一般是固定工資+績效工資，因此人員的工作積極性全靠績效工資來進行調節，做得好拿的多、做的差拿的少。這對員工的工作質量的提高確實有好處，但它不能解決或抑制30%的離職率！

我們經過一些分析，設想了一種管理模式，利用杠桿原理，來降低呼叫中心人員離職率。

我們知道一個固定人數的呼叫中心的電話承接總量是有限的，當電話增加那么對應的客服人員的數量也要增加。同時一個客服人員的個人接聽量也是有上限的，逾越了這個上限那么客服人員的精神和身體都會承受不了。所以對于這個量的把握很重要，客服承接的量多了，人員會受不了、服務質量會下降；量少了，企業的成本會增加。然而這個量的多少是個變量，客服和企業無法決定客戶什么時候來電什么時候不來電，所以我們對于人員的安排只能是接近話務的需求。

于是問題就出現了：如一個話務中心有100人，正常情況1天可接1萬通電話，但假如今天來了1.2萬通電話，人均接聽量就上升了20%，人員的工作壓力就增大了很多，當然偶爾一天這樣還可以接受，但假如后續就一直是這種水平了呢！？呼叫中心就需要再招20人來保證話務量和接聽量平衡了，可從招聘到上崗需要幾個月時間這期間怎么辦呢？這100人當中有的人員會受不了，辭職不干了！假如辭職走了10人，結果就是剩下的90人承接1.2萬通的電話，留下的人員話務量上升到接近30%了，這時又有人受不了要辭職，一個惡性循環就開始了。

其實對于呼叫中心來說，當然愿意保證話務能正常承接，按指標來安排人力”和支付報酬”，但這個量是變量無法把握?？偛荒芙裉祀娫捰?.2萬通需要120人，明天只有9000通，需要90人裁掉30人，后天又1.2萬通，再招30人，這是不可能的！

我們分析認為，雖然人力無法滿足按需來即時調節，但報酬可以按需即時調節！這就是我們今天要提出的優化方案動態薪酬制”。
如上面的例子，當話務為9000通時，企業只需要90人就能承接話務，企業也不愿養100人來增加成本；但當話務為1.2萬通時，企業需要120人時，也愿意支付120人報酬時，人員的數量卻不能馬上增加來適應話務，這時超額工作的人員服務質量會下降、客戶滿意度會下降、甚至人員離職等，企業因此招到損失。

我們提出的動態薪酬制”就是用來調節人力和話務的不平衡的。

呼叫中心，可根據客服人員正常情況下每天人均接聽量作為一個標準值。再統計每天話務總量，除以這個標準值，會得到一個理論人力數。每天如果實際客服數量超過這個理論人數，即表示人力富裕，人均工資相應下降；反之實際人數低于理論人數，即表示人力不足，人均工資上升。這點遵循了多勞多得、少勞少得的原理。
如此一來，上述的人力和話務的沖突將得到很大程度的解決：

還是上面的例子：呼叫中心有100人，如人均1000元/月，正常情況人均100通/日，即每日呼叫中心理論接聽量為1萬通。但有一天，電話只有9000通，人員工作量只有原來的90%，相對也比較輕松，那么企業支付的報酬也會相應的降低，這天人均為900元/月；而第二天，電話突增到1.2萬通，人員工作量增加到原來的120%，相對比較辛苦，那么企業支付的報酬也會相應的增加，這天人均為1200元/月；如果1.2萬通這樣的情況一直持續，有的人員受不了離職了10人，這時即90人做了120人的工作，那么90人就平分120人的工資，雖然工作量上升了近30%，但報酬也上升了。因為走的人越多留下來的人拿的錢越多，因為錢的緣故有的人會堅持下來，人員承受力會變強、離職率會降低、同時也給企業足夠的時間來招聘新的人員。企業在這個話務和人力之間的矛盾中將損失降到了最小！

動態薪酬制”與成本控制。表面看好像是加薪來挽留了員工，實際不是這樣，而是把人力富裕時候的成本節約下來用到了人力緊張的時候，企業支付的總的成本還是不變的，但帶來了不一樣的結果：穩定了軍心、降低了離職率、提高了工作積極性（或者沒有降低積極性）、為后續招聘提供了充足的時間等。

動態薪酬制”與生產關系。有人會說人力富裕時減少了人員的工資，人員會有抵觸情緒，實際情況企業領導可以到基層去了解調研一下。我們曾訪問過不少客服人員（招行、工行、支付寶客服年薪在5萬左右），他們表示工作量很大，雖然收入滿意，但身體和精神受不了，寧愿少拿20%的工資少干20%的工作！可以看出人員的工作量要是減輕了還是會接受工資同比降低的。反之，我們采訪時，也有客服人員表示上個月電話不多拿了3000元，這個月電話多了很多還拿3000元，要是能漲點就好了。說明員工心里也希望多勞多得，而動態薪酬制”正好就解決了他們的需求！

筆者所在城市是成都，這里已經有很多企業的呼叫中心，我們也了解了一些，基本存在上述的這個人力和話務的矛盾，我們的這個動態薪酬制”只能最大限度的緩解因為這個原因而產生的離職率，對于其他方面的因素導致離職我們還會再繼續研究分析的。