2007年，我一直在談從均值管理到差異管理，現在到了2008年，我認為必須要更進一步，要從差異管理，進化到潛能管理。我認為一個高效能呼叫中心區別自己跟其它呼叫中心的最重要指標，不是大家傳統認知的服務水平、接通量、平均通話時長、人員利用率這些，而是潛能利用率！
一個高效能的呼叫中心，它的潛能利用率遠遠高于其它呼叫中心，所以盡管它的人員比較少，但發揮的戰斗力量卻高于其它的同行。
本文是潛能利用率的概論，將介紹潛能利用率的觀念，如何測量潛能利用率，更重要的是，如何開發潛能，提高潛能利用。

潛能管理不是單純心理學而已，它融合了大量的數學，它建議呼叫中心測量每個班組、每個流程、甚至每個人的潛能，我們常說測什么，得什么，你只有測量潛能利用率，團隊的潛能才有可能發揮，才有可能提升。
人力資源安排

微創的徐欣曾經說過，呼叫中心所有的秘密就是人和流程，人力資源的運用，是大家最關心的議題。我從2006年開始，就一直在談排班，呼吁大家重視排班人才的培養，因為一個好的排班師和一個不好的排班師，至少影響你20％以上的人力資源效益。

從2007年開始，我又開始談到通話利用率和小休率（或稱為未就緒率）的重要，排班師就算把人力安排出來了，但只要人員在不恰當的時間，出現了不恰當的集體行為，一起離開了座位，就算不到10人的集體行為，甚至哪怕只有3、4個人，就足以毀掉當時所有人的努力。

前面一直在談差異管理，其實差異管理講的就是二郎原則。二郎原則告訴我們，現場就算有140人，只要有2個人在不恰當的時間站起來，服務水平就會從70一口氣掉到了52，呼叫中心講每一個人都很重要，講的是數學，不是心理學。

我到過許多呼叫中心，一直到今天，我發現對于小休率的控管仍舊很松散，大家看到的，還是排班人員把人力安排出來了，卻卻不管在黃金時段這些人力是不是真的在發揮生產力。
人力資源安排的第一層衰減
呼叫中心人力資源安排的第一層衰減，就是因為排班人員的失誤，造成人力資源本來有這么多人，卻無法發揮它應有的人力效果。
要防范排班人員的失誤，可以利用下面兩個指標來進行考核：
1、服務水平的穩定度
2、通話利用率的穩定度
關于穩定度的測量，我建議計算這兩個指標的離散系數，只要離散系數小于0.16，排班的情況就在控制狀態，你就可以不必太擔心任何人為的失誤。
人力資源安排的第二層衰減

呼叫中心人力資源安排的第二層衰減，主要是在小休率的控管環節。因為客服代表在不恰當的時間站起來，造成排班師雖然把人員安排出來，但在關鍵時刻卻出現了人數不足的情況。

呼叫中心現場一般都會有大看板”，就是大的顯示屏，把現場有多少座席代表，多少人在通話，多少人是未就緒，多少客戶處于在線等待狀態等等顯示在大屏幕上，幫助現場管理的人進行控管。我經常會站在大屏幕前，目不轉睛的瞧上整整一小時，我最想要觀察到的，就是小休率的控管情況，很多呼叫中心在話務高峰時段現場小休的人數比率高達16％到25％以上，也就是排班師安排了100人在現場服務，但真正在現場的人，確只有75人到84人之間。

其實這現象是很容易理解的。當你面對話務高峰的時候，就好像是敵人對你進行狂轟濫炸時，你不盡快找地方躲避，甚至就地挖個洞鉆進去，實在是對不住自己。當客戶對你狂轟濫炸，你不會產生尿遁”的念頭，這也真的是圣人才能做到的事。
要防范第二層的衰減，要對下面這兩個指標進行控管：
1、小休率（或稱為未就緒率）的穩定度
2、小休次數的穩定度
要考核小休次數，是因為絕大部分呼叫中心的派話系統都有一個重大漏洞，客服代表只要更改自己的狀態，電話就不會派給她，所以小休次數一定要進行控管。

人力資源安排的第三層衰減

前面兩層衰減，是我過去兩年不斷呼吁要測量和控管的。下面，我想要談到呼叫中心人力資源的第三層衰減，就是潛能利用率的問題。也就是你人力當天有安排在現場（第一層），人力在關鍵時刻也在現場服務（第二層），但她有沒有發揮她全部的潛能呢？你這個班組當天有安排在現場（第一層），班組人力在關鍵時刻也在現場服務（第二層），但這班組跟其它班組相比，有沒有發揮團隊的潛能呢？
如果你已經從均值管理走到了差異管理，那你應該要繼續往前走，而前面這條路就是潛能管理。
呼叫中心的潛能利用率
什么是潛能利用率？
我前面有說，呼叫中心的人力資源安排，非常看重人員利用率這個指標，但只看人員利用率，卻是遠遠不夠的。
我們從另外一個角度來看這問題：

一個客服代表每天上班8小時，有5小時的生產時間，人員利用率是5/8，也就是62.5，這數字看起來好像還可以，但你想過沒有，她真正可以發揮的潛能發揮了多少呢？
一項有名的研究指出，一般人通常只發揮25％左右的潛能，就足以讓她保住飯碗，也就是一般人如果只是為了保住她的工作，也就是發揮了25％左右的潛能而已。

從人性的角度來說，如果我只要做這樣的服務，就可以讓我保住了工作，為何我要花費2倍的力氣來改善我的服務？如果我這樣就可以過關，為何我要讓我的服務又快又好呢？
臺灣很多客戶服務中心在推動感動服務。什么是感動服務？就是你做的服務，好到足以讓客戶感動。如果我的服務可以過關，我干嗎要讓客戶感動呢？
我們從班組的角度來看這問題：

第一個班組的平均通話時長是220秒，而且每個組員的時間差距很大，震蕩的很劇烈，第二個班組卻可以做到190秒，而且每個組員的時間相當穩定，第一個班組人力也在現場了，但兩個團隊的潛能利用率是一樣的嗎？

我最近常常在計算呼叫中心的小休率，很多主管會跟我說，小休率的控管很困難，但我就看到在同一個呼叫中心，有的班組就可以做到每天小休率的平均值在5％左右，而且每個組員的差距并不大，離散系數雖然沒有小到0.16，但也沒有大到0.4以上。但其它的班組，幾乎都大到8%或9％以上，而且更嚴重的是，組員間的差距都很大，幾乎都到了嚴重失控的地步。
既然有一個班組證明潛能的發揮是有可能的，那其它的班組是不是也有可能讓自己的潛能發揮出來呢？

我最近常說，呼叫中心管理，不只是要管表面上的人員利用率，不只是要看到人員坐在那里工作，更要管理潛能利用率，讓你的人員、你的班組的潛能發揮出來，這才是主管真正應該要做的事情。你的人員可能比別人少，但如果潛能利用率高，有效生產時間反而更高。
人的潛力是很驚人的，一個班組的潛力也是很驚人的，只是帶領團隊的人，知不知道如何激發出人的潛能，提高個人和團隊的潛能利用率而已。
潛能利用率的提升，分成下面幾個主題：
1、潛能利用率的測量
2、潛能利用率的開發和提升

潛能利用率的測量
我常說呼叫中心的管理，必須要基于數字，必須要有可操作性，如果沒有辦法進行可操作的四大循環，那就只是心理學管理，不能稱的上是真正的管理科學。
可操作的四大循環，強調的是投入、產出、測量檢驗、改善這四大循環。

既然要開發和提升個人和團隊的潛能，就必須要對產出進行測量和檢驗，這樣才有一個科學的辦法來進行改進，呼叫中心是所有行業中數據收集最完整的行業，如果說有一個行業可以來測量潛能利用率，非呼叫中心莫屬了。
潛能利用率可以分成下面三種：
整體
班組
個人

測量方法分為外部標竿和內部標竿兩種，我一般在測量呼叫中心的潛在能力時，都會先用外部標竿來測量，以行業里面公認的一些標竿，跟目前我們呼叫中心的差距，當作潛能的差異，估算出我們目前在這方面的潛能利用率。

舉個簡單的例子：
人力資源潛能利用率

通話利用率是呼叫中心很關鍵的一個數字，它是通話時間除以客服代表上班的時間，我們常常拿它來估算人力資源的運用。我們在人力資源上，還有多大的潛能可以發揮，從通話利用率常會得到一個很清楚的數字。

在所有行業里面，不管你是什么行業的，通話利用率有一個有名的外部標竿，它跟你有多少電話無關，它跟你是賣什么東西的無關，這標竿數字說明了一個客服代表每天講電話的人體工學極限，也就是潛能的極限，是根據很多呼叫中心綜合出來的經驗數據，有這樣的數據，對我們估算潛能利用率幫助就很大。這數字是69%到73％之間。

換句話說，如果你的呼叫中心的通話利用率目前是55％，而你覺得不要讓員工太辛苦，你采用了70％這數字當作外部標竿，你的潛能差距是15％（就是70％減去55％），人力資源潛能利用率是78.5%（55/70）。

外部標竿的測量，讓我們知道跟外界的差距，但因為彼此情況不同，外面人能做到的，我們不一定能做到，因為我們還需要仰賴內部標竿的測量，內部標竿的測量，讓我們更清楚知道內部的潛能差距有多大。

要利用內部標竿來測量，首先必須要先找到內部的標兵，這工作是我最近一直呼吁大家要做的，特別是班組之間的比較。我最近到這么多呼叫中心，發現大家很少在比較班組成績，大家回想《士兵突擊》的故事，班組之間的成績比較和競賽，才是激發班組進步和許三多進步最大的動力！

利用散點圖很容易找出我們的內部標竿，例如下面這張圖是每個班組小休率在12月份的平均值和離散系數。可以清楚的看到，這四個象限的左下角，有兩個班組的小休率的平均值低于9以下，有一個班組甚至在8.8左右，這兩個班組不只是平均值最低，而且在12月份每一天的小休率也是控管的最好，差異是最小的。
潛能差距最大的是右上角這兩個班組，平均的小休率相差了將近一個百分點，更嚴重的是離散系數將差了將近三倍。

對右上角這兩個班組來說，小休率平均值的潛能利用率，跟左下角的班組相比，平均值的差距是1％，未開發的潛能利用率是12.4％（1/8.8）。

如果可以對每個班組、每個流程、甚至每個人都跟內部標竿比對，你就會發現呼叫中心其實有很大的潛力還可以發揮！
我們下一期在詳細來說明潛能利用率的計算問題，特別在人員的內部標竿計算上，通常不會拿最好的人來當作標竿，畢竟我們在呼入服務上并不追求超級明星的出現。