采用科學的績效考核模式,對于呼叫中心充分發(fā)揮績效導向作用，準確、全面、公正、公平地評價座席代表的工作表現(xiàn)，調動座席代表工作積極性十分重要。

雖然在呼叫中心與座席代表的工作表現(xiàn)密切相關的效能、質量、營銷數(shù)據比比皆是，在考核中只要結合歷史數(shù)據設定一定的達標值及評分標準就可以了，但是我們也必須注意到，座席代表表現(xiàn)的好與壞是需要多方面綜合評價的。除了以上提到的幾項之外，很重要的一項是班組長評價。因為班組長對座席代表的評價既能體現(xiàn)公司的價值導向，又能調動座席代表努力完成本職業(yè)務工作及協(xié)助班組工作的積極性，更直白一點說，班組長評價是班組長最重要的管理資源。

那么，班組長評價到底存在什么問題呢？筆者經過調查發(fā)現(xiàn)，由于班組長評價不像生產指標那樣直接計算即可，往往是靠班組長一些日常表現(xiàn)的片段印象（甚至是離考核評價時最近時間的印象）來確定的，但這還不能說明班組長沒有做到公正公平，關鍵問題在于評價尺度沒有統(tǒng)一帶來了許多問題，比如說：

1、班組長評價不能很好地與公司或部門的發(fā)展方向結合在一起；
2、不同的班組長，對座席代表的評價標準和緯度存在較大的差異；
3、換班組的座席代表需要重新適應新班組的班組長評價方式，增加了員工壓力；

基于以上問題，筆者建議對于呼叫中心班組座席代表采取較為全面的數(shù)字化績效考核模式，由于前面提到生產性指標由于已有較顯性化的數(shù)據，只需要納入到考核體系中來即可，本文重點針對班組長評價如何實現(xiàn)數(shù)字化考評進行闡述。

一、考評的思路

1、將座席代表績效考核標準統(tǒng)一為德能”二維考核；

即對于座席代表的表現(xiàn)采取德”和能”二者綜合考評，所謂德”就是班組長評價，主要是評估座席代表執(zhí)行工作紀律、參與班組管理、參與公司活動等的表現(xiàn)，而能”主要就是前面提到的報表直接導出的效能、質量、營銷量數(shù)據等。

2、評價標準的確定注重透明化、標準化、數(shù)字化；

3、重點關注座席代表對評價方式的理解和認同。

二、具體操作

（一）評價標準調研

沒有調查就沒有發(fā)言權。采取哪些維度的考評標準是合理、公正、公平的，需要征集各方面的意見。筆者建議將以下群體作為調研對象：

1、班組長：建議管理范圍類似的班組長100%參加；
2、座席代表：建議100%參與；
3、相關職能崗：與班組工作最為密切的相關職能崗；
4、部門經理：主要是參與討論過程，給予方向指導。

調研內容重點是針對目前實行的考核標準是什么，存在何種問題，有何建議等維度開展。

通過調研，我們一般能夠得到以下信息：

1、對考核現(xiàn)狀有全面的了解，發(fā)現(xiàn)真實存在的問題：比如說各班組上級評價的標準及差異，部分班組根本沒有具體的考評座席代表的評分標準等。

2、各個調研群體對考核標準的意義及建議

（二）評價指標的確定

依據調研結果，結合以上已明確的思路，建議接下對考核內容進行統(tǒng)一，具體是：

1、明確班組長對座席代表的評價具體細項及考核要點

比如分為執(zhí)行力及團隊協(xié)作類，執(zhí)行力重點是指座席代表紀律遵守情況及上級交辦的各項工作完成情況（除已納入考核的生產指標數(shù)據），而團隊協(xié)作類一般是指文化類、 綜合類、獲得榮譽類以及特殊加減分類。（班組長需要重點引導或提醒避免的工作內容）

2、明確評價細項的加減評分標準及分數(shù)范圍

班組長評價在整個座席代表表現(xiàn)考核中一般設定為30%較為合適，過高容易使得座席代表忽略了生產指標的達成，過低則削弱了班組長評價對座席代表的影響力。而加減分的標準則根據細項的重要性而定，比如5-20分不等。

3、設定班組長評價（優(yōu)良中差）的生產指標數(shù)據門檻值。

考慮到管理過程中某些關鍵性指標如果出現(xiàn)問題可能對整體運營或生產產生嚴重影響，對于座席代表違反了某些原則性問題則需采用一票否決制，比如說：客戶投訴、安全生產、考勤紀律等累計到一定次數(shù)。

（三）宣貫及試行

為了檢驗考核指標的可行性，需要在開展全面的宣貫工作后，組織試行評價標準。

1、組織宣貫

宣貫對象包括班組長及座席代表，一般要求100%覆蓋。宣貫的要求包括：

（1）明確宣貫重點，制定統(tǒng)一宣貫的口徑：背景、制定原則、考核細則、評分標準；
（2）針對班組長開展專場宣貫，確保100%知曉和理解；
（3）針對座席代表開展專場宣貫，確保100%知曉和理解；

2、試行過程調研

建議在試行一定周期后通過班前會了解座席代表心聲，通過上周期的班組長評價數(shù)據分析是否存在問題。在試行調研過程中，我們需要關注以下幾個問題：

從座席代表維度：

（1）座席代表對此辦法的認同度如何；
（2）考核的項目、評分的標準是否存在問題；
（3）座席代表面臨考核的壓力如何；

從班組長維度：

（1）班組長評價的執(zhí)行情況如何；
（2）各班組的評分是否公正合理；
（3）各班組長評價總分是否存在明顯差異

通過以上的調研，我們可以全面了解班組長評分制度的運用情況、存在問題，接下來可以在部門經理的指導下，組織班組長、座席代表、職能崗代表開展討論，明確優(yōu)化方向，待優(yōu)化方向明確后，參考試行期間的宣貫方式將優(yōu)化方向及內容廣而告知。

（四）正式施行及跟蹤

結合呼叫中心自身的實際情況，確定正式施行時間后并非一勞永逸，接下來還需要做的就是持續(xù)跟蹤，因為還會面臨許多的問題，比如說：

1、公司及部門的重點工作方向出現(xiàn)變化；
2、考核指標出現(xiàn)變化；
3、座席代表反映部分考核制度仍有問題；
4、班組長發(fā)現(xiàn)部分考核實際運作有困難。

對于以后的這些問題，我們仍需要定期進行調研及討論優(yōu)化。只有持續(xù)的跟蹤優(yōu)化才能使得整個考核工作實現(xiàn)閉環(huán)式管理，才能使得我們的班組長評價與公司價值導向、座席代表利益無限接近。

來源：客戶世界