方俊雄先生已經超過16年的呼叫中心、客戶服務從業經驗中，曾先后服務于香港和記電訊、北京九五太維等多家知名企業，在呼叫中心基礎建設、呼入及電銷運營管理、客服資源整合有豐富的實戰經驗。自2006年加入安邦保險五年間，方先生在2007年主持并成功實現安邦杭州呼叫中心建設和全國95569電話服務集中管理，該中心和個人分別獲得工信部與中國呼叫中心與BPO產業聯盟(CNCBA)指導,51Callcenter主辦的2008年度中國最佳呼中心新悅獎”和2008中國最佳聯絡中心管理人獎”稱號；2008年負責主持全國車險電銷團隊建設并通過中國保監會驗收。方先生現時全面負責呼叫中心（杭州1500席、天津1200席）、汽車俱樂部、銀行卡合作部和全國各地客服分部等業務版塊管理，整合企業內外部資源優勢，打造財企創新型的客戶關系管理模型。

福祿網：請您簡單介紹一下安邦保險的企業文化以及呼叫中心的發展歷程

方俊雄：安邦財產保險股份有限公司是一家經營財產保險、意外傷害保險和短期健康險的全國性保險公司，于2004年9月30日獲準開業，注冊資本51億元。股東包括上海汽車集團股份有限公司、中國石油化工集團公司等世界500強”企業。2010年獲準開辦壽險和健康險業務，是國內三家同時具有財險、壽險和健康險經營資質的保險企業之一。

安邦崇尚人與自然的水文化”、人與人的家文化”、人與社會的互聯網文化”，三種文化構成了安邦的和諧文化”。

在業務規模快速增長過程中，安邦深刻體會優質的客戶服務體驗是企業可持續發展的助推器之一。2007年初，安邦在杭州成功打造財企首個全國集中管理的呼叫中心（1500臺席），對95569電話服務業務實施集中式管理，通過搭建先進呼叫中心系統平臺、業務流程改造、標準化體系建設等主要舉措，進一步提高安邦客戶服務的核心競心力。通過團隊上下的不懈努力，95569客服熱線整體營運情況穩定，關鍵運營管理指標達到甚至超過行業水平并得到業界的認可。2008年安邦呼叫中心喜獲2008年度中國最佳呼中心新悅獎”。 同年，該中心通過中國保險監督委員會驗收，許可開展全國車險電銷業務，自此，杭州呼叫中心已經成為安邦集客戶關系管理和新渠道營銷的重要平臺。同時，安邦在天津的北方呼叫中心（1200臺席）也即將在今年6月投入使用，為安邦向產品多元發展和構筑金融企業奠定基礎。對外客戶服務的重要門戶、客戶關系管理的實施工具、企業經營管理的支持平臺、企業銷售發展的助推器 ”是我們對呼叫中心職能和價值的明確定位。

福祿網：我們有了解到安邦近時推出了車險七星服務理念，請您簡單介紹一下此項服務理念。

方俊雄：近年，伴隨中國經濟的持續發展，消費者對生活質量的訴求不斷的變化和提升，為保險業的發展創造了前所未有的良好市場氛圍。在國內車險業務受嚴格監管、車險條款和費率同質化高的現狀下，越來趡多的企業意識到，領先服務，贏得客戶”是企業可持續發展的重要戰略。

雖然同為金融系統，保險企業在客戶關系管理上和銀行企業仍存在很大的差距，銀行企業在這方面有不少地方和寶貴經驗值得借監和學習。例如，客戶向銀行申請信用卡時需要填寫詳盡的個人信息，銀行可以通過這些資料對其進行科學的授信評估，厘定授信額度同時定期提供個性化的服務和產品，差異化的服務不但留住客戶同時大大提升了客戶的體驗度，而保險業在這方面的管理仍有很大的提升空間。

因此，客戶服務中心正在摸索并建立適合自身經營管理特點的客戶等級評估體系，根據保戶的車型、車齡、所在地區、歷年賠付情況、車主性別、年齡等等因子，將客戶按照一星至七星作劃分客戶等級，制定每個客戶級別的差異化服務內容。

同時，客戶服務中心通過整合內部包括呼叫中心、、汽車俱樂部、銀行卡合作部和全國各地客服分部等客戶服務部門和團隊，借助股東和外部資源優勢，優化地面落地服務和增值產品的組合拳。

福祿網：在各大車險巨頭大量擴充坐席的同時爭奪車險這塊大蛋糕，安邦保險將會如何應對，安邦呼叫中心在企業競爭力中擔當什么角色？

方俊雄：近一兩年車險電銷發展勢頭迅猛，截止2010年底國內已經有11家險企獲得車險電銷經營執照，從這點可以看到市場的巨大潛力，同時競爭也呈現激烈和白熱化。和傳統業務渠道相比，電銷具有價低、便捷的特點，但同樣存在車險條款和費率同質化高這一特點。因此，無論是傳統或電銷渠道業務的發展，在經營管理上的重點還是回到如何做好售后服務這一問題上，這也是安邦不斷償試管理變革和堅持提升服務綜合水平的主要原因。

安邦作為在全國鋪設37家分公司、超過1300個機構和過萬名員工的中型企業，和大部份成長型企業一樣，在企業和業務規模的不斷壯大的情況下，容易衍生諸如管理不到位、信息不對稱等企業通病”。為此，我們對呼叫中心賦予了更多功能，由外部客戶服務向內部客戶服務延伸，將其打造成為企業經營管理中的信息交互平臺，使之成為企業經營管理的工具之一。內部員工可以全天候通過呼叫中心得到業務咨詢、差旅預訂、人力資源管理等工作問題的支持；同時呼叫中心也扮演最新管理和業務政策宣導、員工滿意度回訪、重要工作任務督辦、培訓會議通知的角色。

福祿網：呼叫中心作為勞動密集型產業，人才是產業發展的基石。目前中國呼叫中心企業普遍存在人才流失率高、企業培訓成本大、坐席人員招聘難、高級運營管理人員匱乏等問題。如何有效解決呼叫中心人力資源供應、人員管理等問題一直是呼叫中心企業的難點。安邦保險如何解決這些問題的呢？

方俊雄：知人善用、才盡其用”是呼叫中心在人力資源管理的重要理念。除了常規呼叫中心人力資源管理的方法之外，呼叫中心也利用企業自身特點和優勢去解決這一系列的管理問題。正如之前介紹到，安邦是一家全國性的保險企業，機構鋪設完整，這就相等于為呼叫中心人員建立了一張招聘網絡，各地機構負責定期向呼叫中心輸送當地各類人才，有力地保障呼叫中心人員供給。對于個人職業生涯遇到瓶頸問題，或者有意向回到家鄉發展的員工，我們也會優先向公司其它部門進行推薦轉崗，或安排本人回到家鄉所在地機構工作，解決員工后顧之憂和降低向外流失率。

福祿網：咱們呼叫中心的80，90后的員工占到呼叫中心多大比例呢，對于如今的年輕員工自理性差、團隊意識薄弱，管理難度大，您有什么看法？

方俊雄：根據專業調研機構連續兩年的調研，有超過90%受訪的 呼叫中心管理人員認為，人力資源管理是所面對的最大挑戰。隨著八五后、九零后新生年代成為社會的主要勞動力大軍，我們和很多呼叫中心一樣面對新的挑戰，現時話務員平均年齡為22.3歲，學歷以大專為主。

七零后的員工經歷沉浮、擁有或多的經歷閱歷，具有感恩、盡責、誠信、自律的性格和處事，原則。雖然現下不少人對九零后有一些負面的評價，但我們不難發現，其性格張揚、表達欲強、強調自我、追逐自由、渴望自身價值被認同、思維活躍的行為性格特征，如果能夠適當地引導其實并不像想象中的難以管理。

我認為，在員工管理問題上應該與做客戶服務一樣，必須要有差異化。例如在管理這一群體時，首先管理人員在思維模式上要適時轉變，比以往有更多的尊重、理解和包容；在管理手法上應該宜疏不宜堵，宜軟不宜硬”。如果員工在行為上并沒有觸犯企業的管理制度，行為上對日常運營管理沒有造成影響時，更應該給予其更大的空間。此外，在任何管理辦法和體系的制定中，也需要將這一群體的性格行為特征充分考慮并多加心思，將傳統的被動管理轉化為主動（自我）管理。以下向各位讀者分享兩點管理經驗：

（一）績效管理辦法。呼叫中心現時采用的績效管理辦法溶入了競爭”和認可”兩個
元素。具體地說，（1）根據崗位職責制定科學和可量化的評分體系，每月對全體員工進行績效成績排名評級，每個星級設定獲取名額百分比，同時拉大級間的獎金額度。加大信息公開透明度，每周公布排名結果，使員工間形式良性競爭的氛圍。（2）高調嘉許員工在崗位工作以外的特殊貢獻和表現，除通報表揚外，根據其貢獻度在前述月度考核中加分。使其無論在精神還是物質都充分得到認可。

（二）團隊建設。安邦十分注重人與人之間的家文化”建設，中心專門成立員工活動委員會，委員一律由話務員自薦和推舉組成，成立各類如唱歌、舞蹈、籃球等活動小組，委員們自行在公司允許范圍內定期組織和開展各類競賽、聯誼、慶生和旅游活動，同時中心每月預留一定的活動經費予以支持。在健康地扶持非正式組織”建設過程中，員工的能動性被積極地調動起來，反過來也有效地促進正式組織”的管理。