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中國區首席執行官邁高：TNT兩種跑法

初到上海時，TNT中國區首席執行官肯·邁高著實被嚇了一跳。那天，他打車外出辦事，過馬路時出租車差點與一輛疾馳的大巴相撞，這令他心有余悸。
　　開車不能太激進，那樣會有危險，但做企業就未必?！霸谥袊@個急速發展的市場上，保守是行不通的，有時候需要激進一點?！边@是他深刻的體會。

　　肯·邁高幾乎每天都是最早來公司上班的人。清晨7點，他就出現在自己位于來福士廣場45樓的辦公室里。從窗口向外遠眺，晨曦下的外灘、陸家嘴和黃浦江顯得格外寧靜。
　　作為TNT中國區的首席執行官，肯·邁高深知，在中國這個物流業正高速發展且競爭白熱化的市場，TNT在中國市場攻城略地勢必不會輕松愜意，市場的紛繁變化絕不像窗外的風景那樣一覽無余、容易把握。
　　更快的奔跑，更便捷的跑道18個月前，肯·邁高就任TNT中國區首席執行官，甫一上任就站在了風口浪尖。
　　擺在他面前的是一個幾乎被三大快遞公司瓜分殆盡的物流市場，TNT處于落后的位置。
　　近6年來，TNT雖然在中國市場保持著年均23%的收入增長和30%的業務增長，但其全球競爭對手UPS、DHL、FedEx卻有著更令人稱道的表現：UPS在中國的業務增長速度已連續數年保持在35%以上，UPS宣布，在2005年底之前，將獲得中國最大和最重要商業中心城市的國際快遞業務的直接掌控權，進而可為內地200多個城市直接提供國際快遞業務。
　　DHL作為首家進入中國市場的專業快遞公司，年均增長率更是高達40%，在中國的市場占有率已達36%。
　　“這是一場馬拉松賽而不是百米短跑?！笨稀み~高如是說。在他眼里，競爭才剛剛開始。當然，馬拉松賽絕不意味著TNT可以悠哉悠哉地發展，對于一個起跑晚的人來說，想要取勝，無非兩條路：更快地奔跑，或者尋找一條更便捷的跑道。
　　去年9月，TNT中國總部從北京移師上海，將旗下的快遞、物流、直郵業務統一管理并提供整體服務?？稀み~高說，中國是一個獨特的市場，所以要采取獨特的方式、獨特的發展策略，讓TNT的步子再大一些，再快一些。
　　由于中國的物流和快遞市場尚未完全對外開放，進入中國的國際物流和快遞企業必須通過與國內企業合作，才能漸進式地在中國內地開展業務。國際快遞巨頭在中國的各項業務之間相對獨立的局面由此形成。但隨著中國市場對外開放的力度加大與市場競爭激烈程度的增加，每一家快遞巨頭都在尋找自己的生存之道。
　　如今，DHL和FedEx都充分借力中外運和大田開拓中國市場，UPS仍然與中外運共同擁有合資公司，他們正忙于增加航線、設立樞紐、準備單飛。雖然剛進入中國時，TNT也與他們一樣，以快遞為主要業務，但隨著TNT中國總部的搬遷與肯ぢ醺叩牡嚼矗琓NT中國似乎正著力于由單純的快遞服務商向整體的物流提供商的角色轉變，避免與前三者正面交鋒，開拓新的業務。
　　在全球領域，TNT的利潤有三大來源：物流、快遞與直郵。在中國，這三塊業務還處在起步階段，物流為主，快遞其次，直郵最少。
　　肯·邁高告訴《每日經濟新聞》，他領導下的TNT中國總部，首次將快遞、物流和直郵服務三大核心業務整合在一起，并通過同一個組織架構進行管理，以便向客戶提供綜合服務，這與TNT整個集團的管理模式有所不同，也迥異于競爭對手。
　　布局汽車物流在物流領域，汽車物流正成為TNT中國謀篇布局的重要武器?！爸袊囀袌隹赡苓_到1000萬輛以上，TNT絕不能錯過這個機會?！笨稀み~高說。
　　早在一年半前，TNT與合作了15年之久的中國外運股份有限公司分手，選擇名不見經傳的超馬赫國際運輸代理有限公司作為總代理時，就為TNT進軍中國汽車物流業埋下伏筆。
　　“在未來5年中，TNT將在汽車物流方面力圖有所作為?！边@一戰略始于2002年，TNT與上海汽車工業銷售總公司成立了中國最大的汽車物流合資公司———安吉天地汽車物流公司，TNT儼然成為中國最大的汽車物流供應商之一?？稀み~高預計，到2010年時，TNT的運輸車可以增加到2400輛，在華的分支機構將增加到100余家，可以為中國1000多個城市提供快遞、物流、直郵的整合服務。
　　與FedEx、UPS不同，TNT走的整合道路在業內褒貶不一。有人說，TNT一開始走對了路子，但看到競爭對手發展后，就開始著急，走了冒進的道路，出現了偏差；有人說，TNT沒有發揮自己最大的優勢以及核心的東西，反而去與別人拼自己不足的地方；當然，也有人說，TNT是準備單飛的外資快遞巨頭中準備最充分的一家。
　　被評論有些“冒進”的肯·邁高有著自己的看法：“現在，航空公司有著廣闊的航線網絡，為什么不能為我所用呢？例如從廣州到歐洲，TNT借助航空公司的力量就可以實現直飛，但如果用自己的飛機，就需要更長的時間。因為自己的飛機往往是hub-hub(從一個轉運樞紐到另一個轉運樞紐)，而航空公司的飛機則是點對點的直飛，那樣在時間上是最快的?！?
　　倚重汽車物流，肯·邁高也是不得已而為之。他對《每日經濟新聞》說：“由于公司汽車物流比快遞業務相對成熟，所以TNT現在的策略還是重點發展汽車物流業務。目前，汽車物流已占到總物流業務的90%以上。”
　　去年11月，TNT決定在中國發展自己的特許經營加盟商，這就意味著繼英國之后，中國成為TNT在物流業中發展特許經營的第二個國家。鑒于中國入世后為物流業發展所提供的寬松環境，以及中國目前潛力巨大的物流需求市場，在吸取了英國物流特許經營的經驗后，TNT集團準備大膽嘗試。
　　他們將以快遞業務作為突破口，在立足中國較大城市的同時，通過特許經營拓展自己的網絡，扎根中國二、三級城市。有對手評價這種擴張方式太冒險，可能難以保證TNT的品牌。
　　肯·邁高不這樣以為，“戰略好不好是需要時間來考驗的，我們需要的是靈活而且能通過增加價值的策略?！?
　　直復營銷外界評論說，如果說UPS是通過并購、建立最完善的網絡大舉進軍物流市場，有選擇地發展貨源行業和航線；FedEx則是借助強大的機隊力量“無所不包”。那么，TNT就是全面進軍企業級物流市場。
　　“TNT與其競爭對手最大的區別是，TNT要做客戶的業務伙伴，而不僅僅提供單純的物流供應鏈服務?！笨稀み~高多次作如下表示。
　　“做客戶的業務伙伴”的內容之一就是發展直復營銷業務。今年4月，TNT正式宣布啟動與中國郵政部門成立合資公司，啟動直復營銷發展計劃，這又是TNT其他幾個競爭對手沒有做過的。
　　所謂直復營銷，是指通過為企業提供量身定制的消費數據解決方案，使企業得以進入其目標細分市場的一種營銷渠道。換言之，直復營銷把消費者與廣告投放商緊密聯系在一起，幫助企業把產品信息提供給有購買需要的特定消費群體，提高企業的投資回報率。
　　雖然這一業務在歐洲很成功，但是目前在中國還只是剛剛起步。面對很多人的質疑，肯·邁高重新講起了兩個人去非洲赤足部落賣鞋的故事，“面對一個完全沒有開拓過的市場，看你怎么去理解，沒有市場也許就是最大的市場?！?
　　他作了這樣一個估算：中國每人每年平均收到8份郵件，在歐洲已經達到88份。到2010年，中國將有4億城鎮居民達到中等或者以上收入，中國直復營銷市場的價值每年在1000億至2000億美元之間。
　　肯·邁高說，目前中國市場的現狀是消費者數據庫質量不高，信息相對滯后，因此TNT的工作先從建立數據庫開始。4月2日開始，TNT已經在上海投放了500萬份調查問卷，旨在收集針對一些行業的產品及服務的消費者信息。
　　“TNT在歐洲的9個國家經營直復營銷業務已有25年的歷史。不管外界如何評論，我們都會把這項業務進行下去，而且在今后3年，我們還將把它擴展到中國的10個城市?！笨稀み~高充滿信心地表示。
來自運輸世家的“第三代中國人”

　　雖然每天只睡5個小時，一周要用三個晚上陪客戶吃飯，休閑已成奢侈，但肯·邁高依舊在享受生活，享受在上海的生活。
　　在員工眼里，這是位非常中國化的老板；肯·邁高對自己的描述則是：“我是第三代中國人。”
　　上世紀20年代，肯·邁高的祖父來到上海，在上海一家電力照明公司工作；30年代，他的母親也曾來到上海；如今，肯·邁高已經在上海生活了18個月了。喜歡收集各式各樣的盤子的他，來到上海后，一有空就去逛逛東臺路，在那里淘各式各樣的古董?！拔液芟矚g跟他們討價還價，我尊重這種行為，并且很享受這種樂趣。”他說。
　　肯·邁高告訴《每日經濟新聞》，他出身運輸世家，父親60多年一直從事運輸方面的業務，有著豐富的營運經驗，進入TNT之前，肯·邁高一直跟隨父親與一些專業的運輸公司打交道。
　　所以，當公司董事會任命他擔任中國區首席執行官時，肯·邁高心里非常激動，一是有機會重走祖父與母親當年的路，二是中國有著巨大的市場潛力，是每一個職業經理人所夢寐以求的戰場。
　　“中國是目前物流發展最迅猛的市場，當然挑戰也最多，因此用幾十年前我給自己定的標準來衡量，來中國很符合我自己的個人職業計劃。”
　　在UPS、FedEx、DHL等另外三大快遞公司的“虎視眈眈”之下，肯·邁高深知自己肩上的責任：他必須走得更快一些。
　　肯·邁高說，來自對手的競爭并非他最大的挑戰，目前他在中國市場遇到的最大問題乃是人力資源不足：從長遠來看，引進高級管理人才成本實在太高，所以他決定儲備盡可能多的本土人才。所以去年11月，TNT和上海交通大學合作成立了TNT中國大學，以便讓人才的培養能跟上公司業務的步伐。
　　“一年之計，莫如樹谷；十年之計，莫如樹木；百年之計，莫如樹人。”看來，這位“第三代中國人”對中國了解得還真不少。
信息來源：每日經濟新聞

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