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直接模式的戴爾
在物流方面，做直銷的戴爾也許比號稱以直接經銷獲得成功的宏?做得更漂亮，比如戴爾用的顯示器可以從合作伙伴索尼而不是戴爾的裝機廠直接發送到用戶那里。
一年多前，在戴爾的宣傳資料中，“直銷”一詞被置換成了“直接模式”。戴爾中國的家庭及小企業部總經理李和晟有這樣的解釋：“直銷只是直接模式中的一部分。我們與供應商、技術服務伙伴、客戶都建立了直接關系。在公司內部，不同部門之間也采用直接關系。這些直接關系的組合構成我們獨特的直接模式。因此，稱謂上的變化并不是策略變化，而是更清楚地表明了其中的含義。”
這才是真正的戴爾模式。在這個模式之下，在美國得克薩斯的奧斯汀、巴西阿爾瓦拉達、愛爾蘭利默里克、馬來西亞檳榔嶼以及中國廈門這些戴爾工廠周圍，最大限度地集中了所有的上游配件供應商、軟件商及服務商，它們圍繞著戴爾的工廠設立自己的工廠與倉庫。
以戴爾工廠為中心的奧斯汀有一個別號叫做“硅山”，這里聚集了有七、八十家半導體生產廠家及相關的供應商，160多家計算機和電子設備制造公司，600多家中小型軟件企業，還有800多家技術咨詢和服務公司。
這就形成了一個以戴爾為中心的所謂組織一體化的生產方式，它使得戴爾的庫存天數從早期的一個月左右迅速縮減目前的三至四天。這樣的庫存水平，一直大大領先于其它做經銷渠道的對手，并且幾乎是他們無法追趕的。
在戴爾與供應伙伴之間，有一套經戴爾摸索多年后形成的電子化配件供應與裝配系統，據說這也是戴爾從來不愿向外界展示的核心系統。在這套系統中，戴爾和供應商隨時都可以查詢從用戶訂單到他們相互間訂貨、生產、交貨的準確而實時的各種信息。當然，戴爾直接模式的另一個重要方面是與用戶的直接關系。這種直接關系首先通過800電話以及戴爾直銷網站來實現。
戴爾產品獨特的生產方式，能很容易地讓用戶實現向戴爾定購適合自己個性化需求的產品的愿望，或者說這就是戴爾與用戶的直接模式。這種模式也決定了戴爾異常關心客戶的采購需求及應用需求，并且想盡一切辦法維持與用戶之間的聯系。同時，也決定了它非常在意針對用戶的售后服務。
在戴爾，無論你是它的用戶還是它的關心者，只要你通過電話、網站或其它方式留下了你的資料，那么你馬上就會進入戴爾的用戶數據庫，并且會固定地收到戴爾郵遞而來的各種最新的產品資料。
這當然不是服務的全部。在廈門的技術支持中心，在第一次800電話溝通中，96%的客戶問題能夠得到解決。除了800電話外，戴爾還有一個與用戶溝通的有效手段，那就是戴爾網站。
利潤至上的戴爾
戴爾對利潤的敏感讓人吃驚，它又總是受到關于研發投入及相關的技術能力的質疑。即使在市場形勢最為糟糕的時候，IBM與惠普都沒有停止在研發投入上的比拼，在2002年那樣困難的時期，它們的研發投入也占到了營收的6%左右。而戴爾呢，只有這兩個對手的1/4。
每當來到中國，邁克爾@戴爾總是會面對媒體這樣的提問：相比于IBM、惠普這樣的對手，戴爾的研發投資為何這樣地少？戴爾是這樣回答的：“我們研發投入很少么？也許是的。但是，我們更為關注的是一項投資的回報率。你可以去研究我們對手的研發投資，結果你會發現，他們有的每投入一美元后，只能收回一美元。這已經很不錯了，有的公司甚至會虧損三美元。那么對于戴爾呢？我們每投入一美元，總會獲得至少三美元的回報。”
“在戴爾，英雄并不是創造新事物的管理者，相反，能夠省錢的人才被視為英雄。”CEO凱文@羅林斯曾經這樣說。的確，無論是他還是戴爾本人，都是省錢的高手。
在戴爾進入一個市場的第一個階段的目標中，不僅要樹立品牌認知度，同時也要求實現盈利。這與很多廠商在這一階段中采取不惜血本進行廣告轟炸的方式有著明顯的不同，戴爾認為產品一上市就應該盈利。
重要的是毛利率，這是戴爾最為關心的一個數字。這個數字，在戴爾內部，不僅僅意味著盈利或者高速增長，而是需要二者相得益彰，并且實現長期的利潤最大化。絕不能為了更低價格而犧牲利潤率，這是戴爾做直銷的紅線。
“通過重視事實與數據，建立對結果自我負責的信念”，這是邁克爾@戴爾給自己的追隨者們建立的信條。
如果你想成為戴爾手下的一名經理，那么你一定要記住：你需要隨時能夠將自己的生產情況、產品特點、銷售狀況、盈利狀況以及與之相關的各種數據與細節爛熟于胸，以隨時可以應付上司的提問。你需要關注自己花出去的每一分錢，并且要努力讓它產生利潤。
對于對手來說，這樣的戴爾非常可怕，更難以對付。當然，對利潤的極端關注，并不意味著戴爾對市場競爭的形勢會漠然相對，忽略自己可能隨時會陷入不利的局面之中。
“用十億分之一秒慶祝，然后讓我們繼續前進。”邁克爾@戴爾如是說。對于戴爾來說，最重要的不是對成功沾沾自喜，而是對成功的反思。
發明流程的戴爾
與IBM這樣的擁有超過一萬項的各種技術專利的公司相比，戴爾所擁有的技術專利少得可憐。不過，戴爾所擁有的專門為自己創造的獨特的商業流程所申請的600多種專利，卻是任何一個對手甚至所有的對手加在一起都無法相比的。這些專利，包括戴爾發明的訂單處理、生產制造、運輸銷售等各種系統，甚至還有工廠中的無線網絡使用或者一個加工站的配置這樣細節的流程。
根據戴爾有限的公開資料，我們可以看到戴爾生產流程的一個大概：
--根據訂單自動生成資源分配的管理系統：在這個系統中，訂單收到后，它們會被自動發送到相應的工廠。這此工廠很快列出處理該訂單所需的部件清單，同時給這個訂單分配一個可以跟蹤的條形代碼。
--一步到位的裝配體系：一個五人生產小組的模式，一臺PC的部件被放在一個箱柜中，在這個箱柜發送給各個生產小組的過程里，由各小組完成機器的最后組裝。這就是一個戴爾式的裝機模式，高效率，而且保證著極高的開箱合格率。
--軟件解決方案區：在五人小組完成硬件裝配之后，機器組會被運送到這個生產區。這里有專用的設備和高速的計算機網絡，能夠迅速安裝由客戶指定的軟件。
--測試與打包系統：完成軟件安裝的機器馬上進入這個生產區，在這里完成檢測之后，將機器與各種附件完成打包裝箱，然后發送給客戶。
--運輸系統：通過UPS和航空快運等第三方承運商，戴爾的產品被送到那些下達了訂單的客戶手中。
這樣，我們勾勒出了一個粗略的戴爾生產流程圖。創造出這些令人羨慕的流程，當然還得需要高質量的管理來保證實施。在戴爾的管理架構中，從位于管理組織的金字塔頂端董事長邁克爾@戴爾和CEO凱文@羅林斯那里，到各個區域公司，再到各種級別的部門，戴爾采用的是一種獨特的“二人轉”管理模式。
在這種被稱為“TWO IN A BOX”的管理架構中，總是有兩名平級的管理者在協同工作。這種模式，在戴爾內部又被總結為“無名管理小組”，兩位管理者之間，可以進行必要的相互監督，同時分擔工作壓力，也分擔批評壓力。
“TWO IN A BOX”，也可以看作是戴爾的一種流程。重視利潤與流程的戴爾，比起對手當然更顯得實用主義一些。
這就是戴爾，一家紀律嚴明、追求速度、講究效率、重視利潤的公司。對戴爾來說，最重要的不是未來，而是現在，是把“當前的大事”做得比別人更好。
不可復制的戴爾
在一篇名為《告訴你一個缺失的戴爾》的報道中，借一個原戴爾中國的銷售員之口，戴爾被抨擊企業文化缺乏人性，并說戴爾公司不鼓勵個人思考，個人價值在公司得不到尊重，管理手段也簡單粗暴。
和所有公司一樣，戴爾也時常發生著員工流動，并不是所有離開戴爾的員工都對戴爾憎惡不已。已經是惠普CRM咨詢顧問的前戴爾員工袁道唯，就對《告訴你一個缺失的戴爾》一文所持的立場感非常難于理解，他在一篇署名文章《駁中國媒體戴爾批判論》中這樣寫道：
“眾多的中國企業正在從粗放式營銷轉向精細化營銷，從產品為中心轉向客戶為中心。戴爾更是這方面的楷模。從客戶關系管理，呼叫中心管理，直復營銷，電話營銷，網絡營銷，多客戶接觸通路組合，數據庫營銷，閉環營銷到量化營銷，戴爾無疑是在中國各類企業中一枝獨秀的標桿企業。”袁道唯在戴爾的工作經歷不過一年，但這一年卻讓他感到“學到的東西受用了半輩子，我用戴爾的管理經驗，成功案例進行知識轉移，與眾多中國企業分享的地方也不在少數。”據說，在邁克爾@戴爾簡潔的辦公室里，惟一的裝飾是戴爾本人的語錄：“顧客體驗：把握它。”
追求簡潔的戴爾，“效率至上”是不可動搖的原則。如果以此認為戴爾缺乏人情味，不注重上級與下級的溝通，顯然沒有根據。事實上，在這方面，戴爾在2001年倒是真的經歷過一次危機。
在那一年的一次內部調查中，戴爾吃驚地發現，很多下屬認為邁克爾@戴爾是一個“缺乏人性、情感孤獨”的人，而凱文@羅林斯則給人留下了“一個殘暴的獨裁者”的印象。所以，差不多一半的員工都表示如果有機會就會離開戴爾另謀高就。在解決此次危機的過程中，戴爾同樣表現出了高效率，在一周時間之內，邁克爾@戴爾分別與20名高管談話，進行自我批評。幾天之后，這些談話的錄像被播放給公司的每一位經理，他們有好幾千人。邁克爾@戴爾的舉動讓他們異常震驚，因為戴爾在曾經的測試中表明是一個極度內向的人，這樣的舉動一定讓他非常痛苦。戴爾的成功以及戴爾模式的不可復制，已經被業界公開承認，無論是IBM、惠普還是聯想這樣的公司，試圖復制戴爾直銷的努力如今都退回到原地，轉而在現有模式上尋找出路。
對于戴爾的不可復制性，對于戴爾幾近完美的管理同時又能做到關注于任何細枝末節的數據點這一事實，美林公司技術戰略家Steven Milunovich是這樣感覺的：“這就像看喬丹打籃球。我看到了，也能理解，但我做不到。”
“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”，這個被稱為“Three Golden Rules”的戴爾模式三大金科玉律，總結起來容易，操作起來很難。戴爾能把這種核心的企業競爭力，透過各種嚴密的流程，滲透到組織的每一個角落和每一位員工身上去，但是試圖模仿的對手根本無法做到。
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