讓我們站在這些超級(jí)品牌的肩膀上，感悟跨國公司營銷領(lǐng)袖的尖峰思維，共同解讀營銷勝經(jīng)。

　　(排名不分先后)

　　鄭李錦芬：在適應(yīng)中尋找成功

　　葉 鶯：超越產(chǎn)品營銷

　　小寺圭：堅(jiān)持高端，新鮮營銷

　　小澤秀樹：追求“客戶感動(dòng)”

　　黃伽衛(wèi)：音樂手機(jī)時(shí)代來臨

　　任偉光：全面變革展“新枝”

　　盧 雷：技術(shù)支撐“心”營銷

　　樸根熙：數(shù)字時(shí)代文藝復(fù)興

　　麥大偉：模式?jīng)Q定成敗

　　何聞山：從領(lǐng)先者到領(lǐng)導(dǎo)者

　　蘇敬軾：為中國適時(shí)而變

　　任 勇：贏在“超越”

　　張耀東：化妝品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與成熟

　　杜福延：將降價(jià)進(jìn)行到底

　　衛(wèi) 哲：中國臉國際心

　　韓禮士：定制化主導(dǎo)未來

　　陳繼鈞：品牌精簡(jiǎn)勢(shì)在必行

　　鈴木茂樹：退出只為更加專注

　　劉 江：用公關(guān)銷售需求

　　李炯根：體育、風(fēng)尚營銷制勝

　　徐和誼：創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)“現(xiàn)代速度”

　　范登堡：直復(fù)營銷提升ROI

　　麥予甫：打造傳奇式服務(wù)

　　郭可尊：戰(zhàn)略決定市場(chǎng)成功

　　石川誠一:比拼口味空間

　　鄭李錦芬簡(jiǎn)介：

　　安利(中國)日用品有限公司董事長，美國安利公司執(zhí)行副總裁、安利大中華區(qū)行政總裁。1977年加入香港安利公司，先后在安利香港、臺(tái)灣市場(chǎng)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；1992年，被任命為安利(中國)日用品有限公司董事長。安利(中國)在她所領(lǐng)導(dǎo)的管理層的努力下，度過了退貨風(fēng)波、禁傳令，以及5次停止招募銷售代表、6次營銷模式的改變，并順利轉(zhuǎn)型，在中國大陸市場(chǎng)創(chuàng)造出一種全新的直銷模式。鄭李錦芬的營銷哲學(xué)是：變化-適應(yīng)-發(fā)展。

　　鄭李錦芬：在適應(yīng)中尋找成功

　　前瞻觀點(diǎn)：中國的直銷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈，會(huì)有更多的直銷公司想辦法拿到符合進(jìn)場(chǎng)的條件。

　　另外，因?yàn)椤吨变N管理?xiàng)l例》放開了貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)，這意味著安利可以進(jìn)口母公司的產(chǎn)品，因此安利在2006年將在中國推出更多類型的產(chǎn)品。

　　2005影響力：中國直銷立法正式出臺(tái)，安利力挺的團(tuán)隊(duì)計(jì)酬的多層次直銷模式被否決，安利面臨又一次的轉(zhuǎn)型。鄭李錦芬率領(lǐng)的安利(中國)根據(jù)新出臺(tái)的直銷條例開始重新架構(gòu)企業(yè)的理論系統(tǒng)，調(diào)整自身模式，加大了市場(chǎng)營銷力度，在體育營銷、教育營銷、藝術(shù)營銷、公益營銷方面均有大手筆投入，通過增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)定了其核心的經(jīng)銷商隊(duì)伍，鞏固了其直銷巨頭的品牌形象。

　　安利從1992年進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，歷經(jīng)了退貨風(fēng)波、政府禁傳令、營銷模式的不斷調(diào)整以及去年的立法風(fēng)波，這十多年間安利所經(jīng)歷過的波折也許是所有在華的跨國公司中最大的。雖然經(jīng)歷種種波折，但安利總體上仍然是成功的，安利能夠在中國取得成功的關(guān)鍵在于安利的適應(yīng)性，即不管政策和環(huán)境如何變化，安利總能夠在新的政策和環(huán)境下找到適合自己的營銷模式。

　　盡管最終中國的直銷立法沒有采取海外主流的多層次計(jì)酬模式，但是我們并沒有遇到很大沖擊，安利營銷模式不會(huì)崩盤。我們爭(zhēng)的是千秋，不是一兩天的成敗。對(duì)于單層模式，我們可以接受，但不會(huì)去推崇，單層次到多層次的過渡是直銷業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

　　作為中國境內(nèi)規(guī)模最大的直銷企業(yè)，安利還是會(huì)積極樂觀地面對(duì)，在2006年，安利將繼續(xù)進(jìn)行一系列調(diào)整，以適應(yīng)中國政府在去年新推出的直銷管理法規(guī)。2006年我最重要的使命，就是要讓安利在符合國家法規(guī)的前提下，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，爭(zhēng)取早日拿到直銷牌照。

　　2006年，我認(rèn)為中國的直銷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈，會(huì)有更多的直銷公司想辦法拿到符合進(jìn)場(chǎng)的條件。

　　另外，因?yàn)椤吨变N管理?xiàng)l例》放開了貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)，這意味著安利可以進(jìn)口母公司的產(chǎn)品，因此安利2006年將在中國推出更多類型的產(chǎn)品。

　　最終的條例還取消了對(duì)開店數(shù)量的限制，只需有經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，達(dá)到一定要求就可以經(jīng)營。這對(duì)店鋪數(shù)量較少的安利而言，也是一個(gè)利好，今后我們可以根據(jù)自己的經(jīng)營情況來決定開店節(jié)奏。

　　安利在2005年末推出一系列調(diào)整措施：重新標(biāo)價(jià)以符合獎(jiǎng)金比例標(biāo)準(zhǔn)；重新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配結(jié)構(gòu)，在單層計(jì)酬基礎(chǔ)上向基層銷售傾斜；重新調(diào)整經(jīng)銷商的作業(yè)形態(tài)和職責(zé)范圍。

　　而在嚴(yán)格立法、高門檻準(zhǔn)入的政策環(huán)境下，后立法初期的中國直銷將遠(yuǎn)離喧囂、盲目和非理性，企業(yè)在品牌、質(zhì)量和形象方面的爭(zhēng)奪將成為重點(diǎn)。

　　過去的幾年，安利在中國成功實(shí)施了企業(yè)美譽(yù)度和產(chǎn)品品牌兩條腿走路的形象戰(zhàn)略，公益戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略并行推進(jìn)。如今安利熱心公益、回饋社會(huì)的企業(yè)公民形象與安利產(chǎn)品高效、溫和、環(huán)保、健康的理念一樣家喻戶曉。美譽(yù)度的提升成功拉近了安利與公眾的距離，大大提升了安利在中國市場(chǎng)的影響力和在公眾心目中的形象。因此2006年，安利在中國的品牌和市場(chǎng)推廣力度也將比以前更強(qiáng)，這樣做，一方面是為了秉承我們持續(xù)為消費(fèi)者和合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值的承諾；另一方面，也為我們下一輪爆發(fā)式的增長繼續(xù)積蓄力量。

　　葉鶯簡(jiǎn)介：

　　2005年11月,葉鶯女士被伊士曼柯達(dá)公司任命為北亞區(qū)主席兼總裁，并繼續(xù)擔(dān)任伊士曼柯達(dá)公司全球副總裁，并繼續(xù)負(fù)責(zé)亞洲對(duì)外事務(wù)。她是柯達(dá)項(xiàng)目核心談判小組三個(gè)成員之一。加盟柯達(dá)之前，葉女士曾經(jīng)在美國政府外交部門服務(wù)17年，成績(jī)卓著。

　　葉鶯：超越產(chǎn)品營銷

　　前瞻觀點(diǎn)：作為市場(chǎng)的后進(jìn)入者，企業(yè)要想快速取得市場(chǎng)地位，超越產(chǎn)品及簡(jiǎn)單的品牌營銷是成功的關(guān)鍵。

　　2005影響力：伊士曼柯達(dá)公司總裁兼首席執(zhí)行官彭安東先生評(píng)價(jià)葉鶯說：“葉鶯對(duì)柯達(dá)公司在中國的持續(xù)發(fā)展起到關(guān)鍵作用，同時(shí)，她也大大推進(jìn)了公司新業(yè)務(wù)在該地區(qū)的發(fā)展。她在市場(chǎng)、業(yè)務(wù)以及政府事務(wù)方面廣泛的經(jīng)驗(yàn)被人們所熟知，多次被評(píng)為中國最具影響力的商業(yè)人士。”

　　作為中國影像市場(chǎng)的后進(jìn)入者，柯達(dá)在中國市場(chǎng)取得了比較快的發(fā)展，這不僅僅依靠的是對(duì)產(chǎn)品本身質(zhì)量和品牌本身的營銷，從一個(gè)大的范圍講，柯達(dá)過去在中國市場(chǎng)之所以有很快的發(fā)展，很多營銷工作和范圍是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越產(chǎn)品本身的。

　　在營銷技術(shù)的基礎(chǔ)上，柯達(dá)在政府營銷方面的成績(jī)也是有目共睹的。柯達(dá)與中國政府簽訂的“98協(xié)議”，保證了柯達(dá)在幾年時(shí)間內(nèi)中國市場(chǎng)的壟斷地位，贏得了在內(nèi)地市場(chǎng)寶貴的發(fā)展時(shí)間。當(dāng)然，這里面除了政府營銷的技巧外，柯達(dá)也為此承攬了改造中國感光材料業(yè)老國企的責(zé)任。

　　在產(chǎn)品營銷方面，柯達(dá)也不是簡(jiǎn)單地營銷其產(chǎn)品。而是推出了整合營銷方案，柯達(dá)比較成功的整合營銷方案就是“輕松當(dāng)老板計(jì)劃”和“照相機(jī)播種計(jì)劃”。

　　柯達(dá)快速彩擴(kuò)店是柯達(dá)在全球推行的連鎖店計(jì)劃，于1986年在英國推出，旨在通過柯達(dá)的指導(dǎo)和支援，協(xié)助獨(dú)立投資經(jīng)營的店家建立標(biāo)準(zhǔn)化管理與統(tǒng)一形象，為消費(fèi)者提供專業(yè)而統(tǒng)一的影像產(chǎn)品和服務(wù)。“輕松當(dāng)老板計(jì)劃”在中國推出之后，讓柯達(dá)從賣彩卷發(fā)展到賣彩擴(kuò)店，賣彩擴(kuò)店本身就會(huì)為柯達(dá)帶來一定利潤，而有了更多的彩擴(kuò)店就會(huì)賣更多的彩卷。

　　“照相機(jī)播種計(jì)劃”則是選擇了一些經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)，為這些區(qū)域投放了市場(chǎng)價(jià)格為99元的“播種計(jì)劃”相機(jī)，無需電池，操作簡(jiǎn)單，專門為不懂相機(jī)使用的顧客提供方便，隨機(jī)附送4個(gè)柯達(dá)膠卷。“播種計(jì)劃”相機(jī)比一般相機(jī)體積略大，增加了相機(jī)的牢固性，并且按照六西格瑪品質(zhì)控制標(biāo)準(zhǔn)制造，即使在條件艱苦的地方同樣能夠拍攝出質(zhì)量上佳的好照片。這個(gè)計(jì)劃一方面更好履行了“只需要輕輕按下快門鈕，其余的事由柯達(dá)來完成”的科技承諾，另一方面，為柯達(dá)開發(fā)中國西部等二級(jí)城市吹響了號(hào)角，使柯達(dá)產(chǎn)品走向了中國的每個(gè)角落。

　　現(xiàn)在，柯達(dá)在全球范圍內(nèi)開始向數(shù)碼轉(zhuǎn)型，柯達(dá)在數(shù)碼世界中擁有巨大的機(jī)會(huì)，我們正在轉(zhuǎn)變我們的公司和品牌，以便盡我們所能把握住這一機(jī)會(huì)。我們擁有市場(chǎng)領(lǐng)先的數(shù)碼相機(jī)、強(qiáng)大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和在CMOS技術(shù)上取得的進(jìn)展，這一切都使我們具備了降低成本和提高技術(shù)整合水平的能力，并為我們的數(shù)碼輸出和服務(wù)提供了巨大幫助。盡管民用數(shù)碼業(yè)務(wù)利潤率較低，但我們的這些業(yè)務(wù)則表現(xiàn)出了吸引人的資本回報(bào)率。

　　盡管我們?cè)跀?shù)碼產(chǎn)品方面有著強(qiáng)大的技術(shù)，但我們?cè)跔I銷過程中，也并不是僅僅對(duì)產(chǎn)品本身進(jìn)行營銷。在柯達(dá)的廣告宣傳中，很少強(qiáng)調(diào)自己色彩的飽和、顆粒的細(xì)膩這些指標(biāo)，而是用生活中精彩、難忘的瞬間打動(dòng)消費(fèi)者，“串起生活每一刻”就是這個(gè)主題的集中反映。

　　小寺圭簡(jiǎn)介：

　　索尼(中國)有限公司董事長、索尼集團(tuán)執(zhí)行董事、索尼集團(tuán)東亞業(yè)務(wù)區(qū)域市場(chǎng)及銷售總裁。

　　小寺圭先生1976年加入索尼公司。多年來全面掌管索尼在日本、歐洲、亞洲等業(yè)務(wù)區(qū)域的市場(chǎng)拓展及營銷工作，擁有極為豐富的國際市場(chǎng)拓展及營銷經(jīng)驗(yàn)。

　　小寺圭：堅(jiān)持高端，新鮮營銷

　　前瞻觀點(diǎn)：中國消費(fèi)者對(duì)最高端產(chǎn)品的熱愛和接受程度，從某種程度上，是超過日本消費(fèi)者的。而高端產(chǎn)品的營銷，重在“保鮮”。

　　影響力：小寺圭上任之后所做的最重要的事情是在整個(gè)索尼集團(tuán)的業(yè)務(wù)框架里，提升中國市場(chǎng)的地位。提升中國整體業(yè)務(wù)，加強(qiáng)中國市場(chǎng)在集團(tuán)里面的曝光度。去年，索尼把更多的新產(chǎn)品導(dǎo)入中國市場(chǎng)，加大零部件、電子元器件等產(chǎn)品的本地化。

　　索尼在中國的消費(fèi)群體，主要還是來自高端市場(chǎng)。索尼希望將越來越豐富的高附加值的產(chǎn)品帶到中國市場(chǎng)來銷售。因?yàn)椋瑥睦麧櫟慕嵌壬蟻碇v，高端的產(chǎn)品比低端的產(chǎn)品更容易獲得利潤。

　　而且，中國消費(fèi)者對(duì)最高端產(chǎn)品的熱愛和接受程度，從某種程度上，是超過日本消費(fèi)者的。在中國市場(chǎng)上，全部索尼數(shù)碼相機(jī)的銷量大約是日本市場(chǎng)的一半，但是索尼最高端的數(shù)碼相機(jī)——Cyber-shot F828在中國市場(chǎng)的銷量目前已經(jīng)超過了日本市場(chǎng)。

　　索尼內(nèi)部也對(duì)高端產(chǎn)品在中國市場(chǎng)的接受程度提出過質(zhì)疑，但可能因?yàn)樗麄冊(cè)谄渲校艺驹诟咛帲虼四芸吹竭@個(gè)市場(chǎng)在哪里。

　　外資企業(yè)只能在中國市場(chǎng)銷售其在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品。這就意味著，要獲得更多高端產(chǎn)品的利潤，必須在生產(chǎn)企業(yè)方面進(jìn)行更多投資，所以索尼會(huì)在中國投資興建更多的生產(chǎn)企業(yè)。

　　價(jià)格的堅(jiān)挺對(duì)于保持利潤很重要。索尼中國的確需要更大的銷售額，但是我們一定會(huì)避免價(jià)格戰(zhàn)。我不希望索尼產(chǎn)品和大米或者土豆一樣，價(jià)格起伏甚至削價(jià)處理。

　　當(dāng)然，在保持高價(jià)方面我們也需要使用一些營銷策略。我在擔(dān)任索尼營銷日本公司總裁的時(shí)候，針對(duì)VAIO筆記本在全球的銷售，曾經(jīng)采用過一種“鮮魚策略”。個(gè)人電腦產(chǎn)品，就像賣魚一樣。鮮魚很容易壞，壞了價(jià)格就降得很厲害。個(gè)人電腦也是這樣，配置很容易就過時(shí)。為了保持價(jià)格的穩(wěn)定，我們采用嚴(yán)格控制庫存的辦法，以保持新鮮。結(jié)果，經(jīng)銷商常常抱怨缺貨，但VAIO既保持了價(jià)格的穩(wěn)定，也保證了銷量的穩(wěn)定增長。

　　在索尼內(nèi)部，大家最不喜歡干的一件事情，就是抄襲，無論是技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品的營銷等，都一定要做出特色來。在未來幾年，研發(fā)和設(shè)計(jì)將是索尼在中國的工作重點(diǎn)。索尼在中國市場(chǎng)研發(fā)出的產(chǎn)品將被推廣到全球銷售。對(duì)于跨國公司來說，投資中國的高科技和人力資源將有光明的前途。

　　從競(jìng)爭(zhēng)的角度來講，重要的是看誰能拿得出核心的技術(shù)。這個(gè)核心技術(shù)比產(chǎn)品本身更重要。品牌的排序、在市場(chǎng)上的表現(xiàn)都在不斷發(fā)生變化，主要是看誰能夠拿出新的關(guān)鍵技術(shù)，這對(duì)將來的市場(chǎng)把握非常關(guān)鍵。

　　索尼提出一個(gè)目標(biāo)，要在2008年使中國成為除美國以外的世界第二大市場(chǎng)，首先最重要的是產(chǎn)品，今年正式成立了中國設(shè)計(jì)集團(tuán)，設(shè)計(jì)出針對(duì)中國消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，以后可能希望在中國設(shè)計(jì)出適合美國市場(chǎng)的產(chǎn)品，因此中國的機(jī)構(gòu)在整個(gè)集團(tuán)當(dāng)中將來地位是非常重要的。第二方面，是關(guān)于整個(gè)業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，索尼中國成長非常快，我們需要一個(gè)能夠支撐龐大業(yè)務(wù)規(guī)模的管理架構(gòu)。這兩個(gè)方面都很關(guān)鍵。

　　小澤秀樹簡(jiǎn)介

　　佳能亞洲營銷集團(tuán)總裁，佳能(中國)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官。具有多年海外管理經(jīng)驗(yàn)和傳奇營銷業(yè)績(jī)，在長達(dá)26年的海外駐扎生涯中，曾先后擔(dān)任過美國、新加坡、中國香港等多個(gè)國家和地區(qū)的高層管理職務(wù)。

　　小澤秀樹：追求“客戶感動(dòng)”

　　前瞻觀點(diǎn)：數(shù)碼文化在中國的發(fā)展越來越快，將有利于推進(jìn)整個(gè)國內(nèi)數(shù)碼影像市場(chǎng)的擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)。本土企業(yè)在研究開發(fā)具有中國本土特色的數(shù)碼產(chǎn)品方面有優(yōu)勢(shì)，也會(huì)給佳能帶來更多啟示和機(jī)會(huì)。到2006年底，希望在中國的銷售額可以達(dá)到10億美金，讓佳能(中國)成為佳能亞洲業(yè)務(wù)的龍頭。

　　2005影響力：

　　在2005，佳能取得良好業(yè)績(jī)，噴墨打印機(jī)已經(jīng)在中國市場(chǎng)上取得了市場(chǎng)占有率第一的位置，專業(yè)相機(jī)更是一枝獨(dú)秀，家用數(shù)碼相機(jī)的成績(jī)與索尼不相上下，交替占據(jù)市場(chǎng)第一的位置。

　　中國的發(fā)展毋庸置疑。雖然現(xiàn)在中國的購買力還不是特別強(qiáng)，但增長速度快，今后的增長潛力非常可觀。在狂風(fēng)暴雨之下，必有勁草，我和佳能(中國)就要做這個(gè)勁草。

　　同時(shí)，因?yàn)槲沂亲鲣N售員出身的，所以我會(huì)一直抱著銷售員面對(duì)挑戰(zhàn)的精神和熱情去工作。我覺得佳能(中國)今后的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是更高、更快、更強(qiáng)的，我們希望每年以30%左右的速度增長。為此我們具體的措施有以下幾點(diǎn)：

　　第一，要真正了解和滿足中國消費(fèi)者的需求。

　　具體地說就是，要在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到“客戶滿意度是第一”的目標(biāo)，公司全員建立“為客戶服務(wù)的觀念”，建立一種以服務(wù)顧客為本的企業(yè)氛圍，并且從“顧客滿意度(CS)” 向“顧客愉悅度(CD)” 升級(jí)，從而達(dá)到“顧客感動(dòng)”的最終目標(biāo)。

　　第二，與我們的經(jīng)銷商緊密攜手合作，給我們的經(jīng)銷商帶來利益。

　　佳能要更好地生存，必須讓我們的經(jīng)銷商獲得最多的利潤。我們要像對(duì)消費(fèi)者一樣令我們的經(jīng)銷商愉悅、滿意。比如盡量縮短我們的發(fā)貨周期，讓經(jīng)銷商盡快拿到我們的產(chǎn)品。

　　第三，我們要強(qiáng)調(diào)將銷售、售后服務(wù)、物流等等一系列的環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來。

　　佳能在北京和廣州都建立了產(chǎn)品展廳，消費(fèi)者可以在購買前進(jìn)行產(chǎn)品體驗(yàn)；佳能的物流已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)全國范圍內(nèi)48小時(shí)送貨；而在北京建立的快修中心成為佳能亞洲營銷集團(tuán)中第一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)60分鐘內(nèi)修理(部分產(chǎn)品)的維修中心。相信這些將成為佳能(中國)提供差別化服務(wù)的最終保障，也是最終能夠達(dá)成市場(chǎng)目標(biāo)的保障。

　　第四，佳能不僅是注重盈利的企業(yè)，還希望為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)有所貢獻(xiàn)，在2006年，不論是北京還是上海，只要是我們?cè)O(shè)置分公司的地方，我們都將繼續(xù)努力為當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)做出我們力所能及的貢獻(xiàn)。

　　在這四點(diǎn)當(dāng)中，我要特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是令客戶愉悅、感動(dòng)。這是我們今后發(fā)展的主旨。要做到這一點(diǎn)，那么首先佳能的產(chǎn)品必須是令消費(fèi)者滿意，令消費(fèi)者喜歡的。

　　我認(rèn)為，今后中國市場(chǎng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)還會(huì)愈演愈烈，所以為了能使消費(fèi)者喜歡我們的產(chǎn)品，得到消費(fèi)者的信任，首先就是我們必須要提供給消費(fèi)者價(jià)廉物美的產(chǎn)品，也就是說質(zhì)量上乘、設(shè)計(jì)精良，而且價(jià)格要合理。同時(shí)，產(chǎn)品線必須覆蓋從高端到低端產(chǎn)品。佳能從今以后會(huì)更重視產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)，提供給消費(fèi)者更時(shí)尚、更漂亮的產(chǎn)品。

　　其它如售后服務(wù)、佳能員工的專業(yè)素質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)都將進(jìn)一步提高，包括我們要做一些大型的公益活動(dòng)，最終達(dá)到讓顧客感動(dòng)，我想我們是非常有信心在中國市場(chǎng)取得NO.1的地位的。

　　黃伽衛(wèi)簡(jiǎn)介：

　　2004年1月1日起，黃伽衛(wèi)正式擔(dān)任諾基亞大中國區(qū)副總裁，負(fù)責(zé)多媒體業(yè)務(wù)部銷售及渠道發(fā)展。黃伽衛(wèi)擁有哈佛大學(xué)MBA學(xué)位、斯坦福大學(xué)的材料科學(xué)和工程學(xué)碩士學(xué)位，以及電子工程學(xué)士學(xué)位。于2003年初加入諾基亞，任移動(dòng)電話業(yè)務(wù)發(fā)展及移動(dòng)信息服務(wù)總監(jiān)。

　　黃伽衛(wèi)：音樂手機(jī)時(shí)代來臨

　　前瞻觀點(diǎn)：隨著數(shù)字融合時(shí)代的到來，兼具話音與多媒體功能的手機(jī)正在逐步取代功能單一的數(shù)碼產(chǎn)品，為移動(dòng)中的消費(fèi)者帶來隨時(shí)隨地的精彩視聽享受。音樂手機(jī)市場(chǎng)的快速升溫充分表明，音樂手機(jī)正在成為移動(dòng)音樂市場(chǎng)的主力軍。

　　2005影響力：2005年，諾基亞發(fā)布了10款具有MP3功能的手機(jī)，使得市場(chǎng)上擁有MP3功能的諾基亞手機(jī)達(dá)到15款，占整個(gè)諾基亞產(chǎn)品系列的30%。諾基亞還預(yù)計(jì)在2006年發(fā)運(yùn)近8000萬臺(tái)配備集成音樂播放器的終端。2006年初，諾基亞全面提升其音樂手機(jī)戰(zhàn)略，并將有新的旗艦產(chǎn)品上市。

　　In-Stat公司的報(bào)告預(yù)計(jì)，2008年全球手機(jī)銷量將達(dá)到8.16億部，音樂類手機(jī)銷量約為4.5億部，其中中國市場(chǎng)音樂類手機(jī)銷量大約為6000萬部。

　　全球最大的手機(jī)廠商諾基亞也非常看好音樂手機(jī)的市場(chǎng)潛力。2005年諾基亞推出了10款MP3手機(jī)，使其在市場(chǎng)中的MP3手機(jī)達(dá)到15款；2006年初，諾基亞全面提升其音樂手機(jī)戰(zhàn)略，將音樂手機(jī)看成是繼拍照手機(jī)之后市場(chǎng)增長的主要推動(dòng)力。

　　從1994年諾基亞率先推出支持音樂鈴聲的手機(jī)以來，各種音樂功能不斷融入手機(jī)，同時(shí)“音樂手機(jī)”的定義也隨之演進(jìn)。如今，僅憑立體聲播放或簡(jiǎn)單的MP3功能已經(jīng)不足以支撐起“音樂手機(jī)”這一概念。

　　根據(jù)用戶的需求，音樂手機(jī)的層次細(xì)分大致可以分為三類：以音樂為核心的手機(jī)、以音樂為主導(dǎo)的手機(jī)和具備音樂功能的手機(jī)。

　　“以音樂為核心”的手機(jī)必須支持完整音樂格式的曲目收錄，提供優(yōu)化的用戶體驗(yàn)、頂級(jí)音響效果和專屬音樂播放鍵等軟、硬件方面的支持。同時(shí)，這類手機(jī)還必須具備超大的內(nèi)存容量、支持長時(shí)間音樂播放并且與專業(yè)音樂配件兼容。這類手機(jī)最典型的代表就是目前諾基亞音樂手機(jī)的旗艦產(chǎn)品—諾基亞N91。無論是它CD品質(zhì)的音效，3.5mm的專業(yè)接口、4GB的超大內(nèi)存，還是優(yōu)化的音樂播放軟件，都完美體現(xiàn)出頂級(jí)音樂手機(jī)的絕佳品質(zhì)。

　　同樣是音樂手機(jī)的主力軍，“以音樂為主導(dǎo)”的手機(jī)也需要支持多種音樂格式的曲目收錄、具備出色的音樂體驗(yàn)、專業(yè)水準(zhǔn)的音質(zhì)以及專屬音樂播放鍵。此前針對(duì)年輕市場(chǎng)推出的諾基亞3250便是這一類型的音樂手機(jī)。

　　所謂“具備音樂功能的手機(jī)”可以涵蓋目前市場(chǎng)上大多數(shù)的MP3手機(jī)。這些手機(jī)的音樂功能主要表現(xiàn)在可以播放MP3音樂。但是嚴(yán)格地講，由于它們不具備為欣賞音樂而特別優(yōu)化的軟硬件配置，還不能算是真正意義上的“音樂手機(jī)”。

　　如今的音樂手機(jī)市場(chǎng)正在從“各自為戰(zhàn)”轉(zhuǎn)化為業(yè)界強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。諾基亞等主流手機(jī)廠商正在積極與運(yùn)營商、數(shù)字音樂提供商以及傳統(tǒng)音樂品牌展開合作，攜手推動(dòng)手機(jī)音樂市場(chǎng)的發(fā)展。

　　諾基亞最近推出的音樂網(wǎng)站—諾基亞音“悅”匯(www.music.nokia.com.cn)—就是聯(lián)合了EMI、摩登天空等多家著名唱片公司，為消費(fèi)者提供針對(duì)諾基亞手機(jī)而優(yōu)化的正版音樂內(nèi)容下載，以及不同流派的音樂體驗(yàn)和介紹，拓展了消費(fèi)者的移動(dòng)音樂體驗(yàn)。同時(shí)，JBL、Bose等多家領(lǐng)先的音響廠商也積極與諾基亞合作，為其最新音樂手機(jī)提供兼容的專業(yè)配件，給用戶帶來最佳音質(zhì)和聆聽體驗(yàn)。

　　任偉光簡(jiǎn)介：

　　摩托羅拉總公司副總裁兼移動(dòng)終端事業(yè)部中國區(qū)銷售總經(jīng)理，在移動(dòng)通訊及高新技術(shù)領(lǐng)域有將近20年的豐富經(jīng)驗(yàn)。

　　加入摩托羅拉公司之前，任偉光曾任西門子中國有限公司執(zhí)行副總裁、諾基亞(中國)投資有限公司中國區(qū)銷售總監(jiān)，致力于新業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)建和發(fā)展。

　　任偉光：全面變革展“新枝”

　　前瞻觀點(diǎn)：保持既定方向，在去年基礎(chǔ)上繼續(xù)增進(jìn)改革。延續(xù)鮮明產(chǎn)品風(fēng)格，特別是時(shí)尚、薄、音樂手機(jī)等，打造“脫胎換骨”的摩托羅拉品牌形象。嘗試新的渠道、客戶、推廣方式，全面推出針對(duì)不同人群的各款產(chǎn)品，爭(zhēng)取打造新的破紀(jì)錄業(yè)績(jī)。

　　2005影響力：任偉光以“親和、開放”的管理風(fēng)格，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功進(jìn)行了摩托羅拉手機(jī)領(lǐng)域的全面改革，包括渠道、內(nèi)部組織架構(gòu)等方面，配合新產(chǎn)品、新品牌形象的推出，帶來了中國摩托羅拉歷史性的業(yè)績(jī)突破，為其注入新的品牌活力。

　　對(duì)于摩托羅拉手機(jī)而言，2006年將繼續(xù)沿著我們2005年的成功之路，一方面繼續(xù)深化企業(yè)組織架構(gòu)的全面變革，另一方面將延續(xù)品牌形象的再創(chuàng)新。

　　去年12月份是摩托羅拉手機(jī)在中國銷售破紀(jì)錄的一個(gè)月，單月出貨量和營業(yè)額是我們?cè)谥袊惺家詠淼淖詈脴I(yè)績(jī)。這種業(yè)績(jī)的飛躍是基于我們2004年底就開始構(gòu)思的全面改革，這也是摩托羅拉手機(jī)領(lǐng)域在去年取得成功的最大保障，并且為未來兩三年的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

　　在外部渠道改革方面，我們重新建立了運(yùn)營商和直供店隊(duì)伍，推行了FD運(yùn)作模式，把所有的渠道收縮歸納成簡(jiǎn)單的“六張網(wǎng)”。前三張網(wǎng)是指三個(gè)全國級(jí)代理網(wǎng)，第四張網(wǎng)即是我們推行的FD網(wǎng)，第五張網(wǎng)是直供店網(wǎng)，第六張網(wǎng)是運(yùn)營商網(wǎng)。摩托羅拉手機(jī)在中國市場(chǎng)分成東西南北四個(gè)區(qū)運(yùn)作，下面再分成15個(gè)分區(qū)，再往下細(xì)分成63個(gè)銷售區(qū)域，250個(gè)城市，已構(gòu)成一個(gè)近5000名銷售人員、3萬多個(gè)零售點(diǎn)的龐大網(wǎng)絡(luò)。

　　為了適應(yīng)渠道的改革，摩托羅拉內(nèi)部組織架構(gòu)也在作相應(yīng)的大幅調(diào)整。例如為了應(yīng)對(duì)新的營銷手法，我們把傳統(tǒng)的手機(jī)和快速消費(fèi)品兩者相結(jié)合。這在摩托羅拉營銷領(lǐng)域的人才配備上就有所體現(xiàn)：我們四位大區(qū)經(jīng)理中有兩位具備快速消費(fèi)品背景，另兩位則是資深的手機(jī)行業(yè)人士；而且四大區(qū)下面的15個(gè)小區(qū)中有6～7位負(fù)責(zé)人是傳統(tǒng)手機(jī)渠道出身，8位是快速消費(fèi)品行業(yè)轉(zhuǎn)過來的。

　　同時(shí)，我們?cè)诋a(chǎn)品以及廣告表達(dá)、市場(chǎng)推廣上也逐步明確了鮮明定位和風(fēng)格，包括從產(chǎn)品外觀、功能、代言人選擇、廣告風(fēng)格等。讓一個(gè)70多年的技術(shù)型公司重新帶給消費(fèi)者活力、時(shí)尚之感，是我們?cè)谄放啤⑹袌?chǎng)推廣中最主要的工作。

　　我們今年的產(chǎn)品特點(diǎn)是：高科技性能、時(shí)尚外觀、薄。在今年推出的數(shù)十款新機(jī)型中，這個(gè)特征將貫穿我們所有的高中低端產(chǎn)品線。

　　談到我對(duì)這個(gè)行業(yè)的未來發(fā)展的看法，從大的環(huán)境上來講，3G會(huì)是今年比較大的亮點(diǎn)。3G會(huì)使通訊業(yè)發(fā)生很大變化，包括用戶渠道的變化，運(yùn)營商也會(huì)更重視中高端客戶，會(huì)用不同的手法進(jìn)行捆綁活動(dòng)，做出相當(dāng)高的投入，來準(zhǔn)備迎接3G手機(jī)的來臨。

　　同時(shí)，我相信2005年對(duì)于國產(chǎn)品牌而言是相對(duì)艱難的一年，而2006年則是轉(zhuǎn)折之年，這有點(diǎn)像“大浪淘沙”。在今年6、7月份，國產(chǎn)品牌份額應(yīng)該會(huì)下降到底，之后應(yīng)該有“觸底反彈”的機(jī)會(huì)。從某個(gè)角度來講，這預(yù)示了整個(gè)行業(yè)的整合。

　　所以我認(rèn)為，2006年的中國手機(jī)市場(chǎng)，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者則愈弱，弱到它被動(dòng)退出。這就是市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)。

　　盧雷簡(jiǎn)介：

　　獲得美國南卡羅來納大學(xué)理學(xué)碩士和工商管理碩士學(xué)位，以及香港理工大學(xué)工商管理博士(DBA)學(xué)位。曾經(jīng)擔(dān)任摩托羅拉副總裁、個(gè)人通信部門中國區(qū)總經(jīng)理。2004年5月起擔(dān)任NEC通訊(中國)有限公司總裁。

　　盧雷：技術(shù)支撐“心”營銷

　　前瞻觀點(diǎn)：作為全球惟一能夠提供全部3G設(shè)備的供應(yīng)商，在中國3G牌照發(fā)放前夜，NEC通訊(中國)將以移動(dòng)終端業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)為核心，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)本土化、豐富產(chǎn)品系列、提升品牌形象。同時(shí)加強(qiáng)與中國運(yùn)營商的合作，成為中國最有創(chuàng)造力和最受尊敬的移動(dòng)通信解決方案提供商。

　　2005年影響力：2006年伊始，NEC公布了其截至2005年12月31日的NEC三季度財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，利潤同比出現(xiàn)了較大幅度的滑坡。對(duì)此，NEC通訊(中國)有限公司總裁盧雷表示，截至2005年的NEC第三季度財(cái)務(wù)報(bào)表中，NEC通訊(中國)的實(shí)際銷售情況大部分達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，全球利潤下滑與其并無太大關(guān)系。他還說：“據(jù)市場(chǎng)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)賽諾調(diào)查顯示，目前NEC手機(jī)在中國的市場(chǎng)占有率大概是3%，在中國市場(chǎng)的排名由2004年的排名第24位已經(jīng)上升到了2005年排名的第11位。”

　　2002年春NEC手機(jī)業(yè)務(wù)重返中國市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)已被諾基亞、摩托羅拉、愛立信等公司所瓜分，而中國本土手機(jī)廠商也憑借低價(jià)格優(yōu)勢(shì)占據(jù)了半壁江山。在很長一段時(shí)間，我們的手機(jī)業(yè)務(wù)一直處在二線品牌的地位。

　　2004年，我們?cè)谑袌?chǎng)上的形象迅速改變。產(chǎn)品上，推出了10多款新手機(jī)，如國內(nèi)首款百萬像素、首款卡片手機(jī)、首款電視手機(jī)、兩百萬像素手機(jī)等，產(chǎn)品創(chuàng)新速度明顯提升。

　　營銷方面，我們斥資7128萬元人民幣奪標(biāo)央視黃金時(shí)段廣告；在報(bào)紙、雜志等媒體和商業(yè)場(chǎng)所大規(guī)模投放廣告；統(tǒng)一更換賣場(chǎng)形象標(biāo)識(shí)，用橘色替代灰色，全面啟用全新的“知心你我”品牌戰(zhàn)略。在發(fā)布“知心你我”品牌之后，NEC還在全國210多個(gè)城市開設(shè)了1200多家形象店，其中包括王府井大街上引人矚目的NEC專賣店。并請(qǐng)“萬人迷”陳好擔(dān)當(dāng)NEC娛樂風(fēng)系列音樂手機(jī)代言人。

　　“知心你我”這個(gè)理念的提出，不但是對(duì)NEC通訊全新品牌的定義，也是NEC公司內(nèi)部全體員工努力的方向。“知心你我”就是要求我們的公司、員工、我們的品牌和我們的用戶成為“知心你我”。同時(shí)，這一品牌理念的實(shí)現(xiàn)也需要有很強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力作支撐才能實(shí)現(xiàn)。

　　我們認(rèn)為，手機(jī)不同于可樂，手機(jī)的屬性決定了其不能以市場(chǎng)為主導(dǎo)。NEC不是擅長搞市場(chǎng)營銷的公司，它是技術(shù)比較強(qiáng)的公司。營銷可能在短期內(nèi)對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)有幫助，要長期占領(lǐng)市場(chǎng)最終還是靠產(chǎn)品。過分強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)，在技術(shù)上的投入就少，或者根本沒有實(shí)力來做技術(shù)研發(fā)的公司，肯定難以長期占領(lǐng)手機(jī)市場(chǎng)。”

　　我們也在不斷加速本土化進(jìn)程。目前，NEC全球70%以上的手機(jī)研發(fā)工作都是在中國進(jìn)行的，手機(jī)零部件的本地采購已經(jīng)占80%。現(xiàn)在NEC通訊(中國)首先要變成一個(gè)本地的公司，中國的NEC。

　　目前在3G領(lǐng)域，NEC在全球排名第一。2006年，中國信息產(chǎn)業(yè)部極有可能發(fā)放3G牌照，此舉給通訊業(yè)帶來極大的機(jī)會(huì)。我們正在把全球先進(jìn)的技術(shù)全部拿到中國來，做好3G的研發(fā)，在市場(chǎng)啟動(dòng)之前把基礎(chǔ)工作打扎實(shí)，并最好地最大程度上配合政府、運(yùn)營商在3G上能夠做出好的發(fā)展。

　　2005年，NEC手機(jī)在中國市場(chǎng)的份額和品牌知名度均有大幅度提高，品牌知名度由56.1%顯著上升到63%，品牌美譽(yù)度由34%上升到50%。在銷售排行上，NEC從一年前的23名穩(wěn)步進(jìn)入前10名，排名第9位。

　　2006年，我們的工作重點(diǎn)仍然是研發(fā)更多適合消費(fèi)者的產(chǎn)品，同時(shí)不斷加強(qiáng)品牌建設(shè)。在品牌建設(shè)上將繼續(xù)延續(xù)“知心你我”品牌戰(zhàn)略，在渠道上則會(huì)進(jìn)一步配合分銷伙伴。

　　樸根熙簡(jiǎn)介：

　　韓國清州大學(xué)商學(xué)系畢業(yè)。1978年8月進(jìn)入三星SDI工作，1987年1月，進(jìn)入集團(tuán)總部， 2004年1月任三星消費(fèi)信貸代表理事、社長。 2004年2月任三星信用卡代表理事、社長。2005年1月起擔(dān)任中國三星社長。

　　樸根熙：數(shù)字時(shí)代文藝復(fù)興

　　前瞻觀點(diǎn)：理性的戰(zhàn)略，感性的管理；理性的技術(shù)和質(zhì)量，感性的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品；理性的布局，感性的品牌影響力；理性的市場(chǎng)，感性的消費(fèi)，這是三星對(duì)數(shù)字時(shí)代文藝復(fù)興的最好解釋。

　　2005影響力：2005年，中國市場(chǎng)從三星的一個(gè)重要生產(chǎn)基地，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿侨蚴聵I(yè)的戰(zhàn)略重心。樸根熙上任后，用了一半時(shí)間，跑完了三星中國的29個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，89個(gè)銷售、服務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)比2004年，三星在公司形象、產(chǎn)品形象和親和力上的進(jìn)步較為明顯。三星中國在手機(jī)、平板電視、移動(dòng)媒體播放器等市場(chǎng)均有不俗表現(xiàn)。

　　我認(rèn)為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，最關(guān)鍵的就在于把好的產(chǎn)品和服務(wù)推出來，最有效的策略就是差異化。在數(shù)字產(chǎn)品領(lǐng)域，中國的市場(chǎng)份額很大，跨國公司可以進(jìn)入的市場(chǎng)大約在30%～40%之間，中國的本土廠商可以駕馭的市場(chǎng)大約在60%～70%。三星的立場(chǎng)是著重于中國廠商沒有占領(lǐng)的高端市場(chǎng)，我們沒有計(jì)劃與中國的廠商瓜分市場(chǎng)。我們將以最尖端的技術(shù)和產(chǎn)品，來創(chuàng)造新的市場(chǎng)，這是我做中國市場(chǎng)的經(jīng)營哲學(xué)。比如，三星的超大屏幕電視，可以讓消費(fèi)者過上更舒適的生活。與之相關(guān)的技術(shù)都是三星獨(dú)有的，因此我相信三星會(huì)在這些市場(chǎng)上發(fā)揮更好的作用。

　　在三星電子戰(zhàn)略版圖中，中國市場(chǎng)已成為僅次于北美和歐洲的第三大市場(chǎng)。隨著中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)拓展，促使三星中國市場(chǎng)策略發(fā)生轉(zhuǎn)變—從制造基地轉(zhuǎn)為事業(yè)基地及品牌中心。三星從去年開始就在努力把中國從生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略市場(chǎng)。建立高檔品牌的經(jīng)營、銷售戰(zhàn)略是三星在中國的重要戰(zhàn)略之一。

　　我們?nèi)ツ陮?duì)三星品牌進(jìn)行了重新梳理，三星將來要給客戶提供價(jià)格昂貴的前衛(wèi)產(chǎn)品；客戶完全以高端為主，高端產(chǎn)品雖占有率低，但可以為公司創(chuàng)造更高的利潤。總部品牌營銷部門也認(rèn)為這樣可以將三星品牌塑造成完美科技、前衛(wèi)、讓消費(fèi)者有感情的高端產(chǎn)品形象，而且新的品牌策略會(huì)根據(jù)中國高端消費(fèi)者的喜好進(jìn)行調(diào)整，更具中國特色。現(xiàn)在，除了專門針對(duì)歐洲和美洲市場(chǎng)的產(chǎn)品，其它全球新品的發(fā)布，中國都會(huì)跟韓國同時(shí)推出，并將在以后推出專門為中國消費(fèi)者設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，做到產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)本土化，產(chǎn)品符合中國人的習(xí)慣和文化差異。

　　三星將在中國市場(chǎng)重點(diǎn)突出手機(jī)、平板電視、移動(dòng)媒體播放器等產(chǎn)品，三星在此類產(chǎn)品的技術(shù)和資源都比較豐富。

　　我們正迎來數(shù)字電視的文藝復(fù)興時(shí)代，三星已經(jīng)成為數(shù)字產(chǎn)品的推動(dòng)者，而不僅僅是追隨者。在這個(gè)領(lǐng)域，我們正進(jìn)行非常感性的中國計(jì)劃：本土風(fēng)格，未來趨勢(shì)。比如我們的超大屏幕展示的電視畫面，很多是在中國的新疆拍攝的。三星中國花費(fèi)幾千萬元拍攝的這些具有中國特色的大片，將在中國的各個(gè)賣場(chǎng)播出。我們的拍攝隊(duì)伍跋涉5000多公里拍攝到了這些精彩的內(nèi)容。這些畫面，將會(huì)把我們帶回一個(gè)完全感性的世界。

　　理性的戰(zhàn)略，感性的管理；理性的技術(shù)和質(zhì)量，感性的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品；理性的布局，感性的品牌影響力；理性的市場(chǎng)，感性的消費(fèi)，這是三星對(duì)數(shù)字時(shí)代文藝復(fù)興的最好解釋。

　　我希望未來中國消費(fèi)者一提到三星，就會(huì)對(duì)三星的產(chǎn)品產(chǎn)生美好的向往。就仿佛現(xiàn)在我們提到寶馬車，人人都希望能擁有一輛一樣。我們要讓三星與中國人民的關(guān)系由“握手”級(jí)上升到“擁抱”級(jí)。

　　麥大偉簡(jiǎn)介：

　　戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁兼亞太區(qū)副總裁，領(lǐng)導(dǎo)戴爾在中國的銷售、運(yùn)營、市場(chǎng)拓展與客戶支持等全部業(yè)務(wù)。麥大偉先生1999年加盟戴爾，在加盟戴爾中國大陸及香港團(tuán)隊(duì)之前，麥大偉先生曾于2002年起擔(dān)任戴爾澳大利亞及新西蘭區(qū)(ANZ)副總裁兼董事總經(jīng)理。在其領(lǐng)導(dǎo)下，戴爾在該地區(qū)的業(yè)務(wù)在最近兩年內(nèi)增長了一倍以上，使戴爾的市場(chǎng)份額達(dá)到近15%。

　　麥大偉：模式?jīng)Q定成敗

　　前瞻觀點(diǎn)：

　　競(jìng)爭(zhēng)的加劇、市場(chǎng)的成熟，以及標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)的廣泛普及都使用戶從所購買計(jì)算機(jī)的投資中獲得更多的價(jià)值。面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們認(rèn)為選擇并持續(xù)執(zhí)行一種最適合自己的業(yè)務(wù)模式，是一家公司成敗的關(guān)鍵。

　　2005影響力：

　　在即將結(jié)束的公司2006財(cái)年中，戴爾在中國的出貨量有望增長40%左右，其中筆記本出貨量的增長率更是將達(dá)到75%。同時(shí)，在服務(wù)器方面戴爾也已成為市場(chǎng)排名第二的廠商。

　　在過去的幾年中，PC行業(yè)的一個(gè)顯著趨勢(shì)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)在不斷整合。競(jìng)爭(zhēng)的加劇、市場(chǎng)的成熟，以及標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)的廣泛普及都使用戶從所購買計(jì)算機(jī)的投資中獲得更多的價(jià)值。隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我相信這種現(xiàn)象還將繼續(xù)。

　　面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們認(rèn)為選擇并持續(xù)執(zhí)行最適合自己的業(yè)務(wù)模式，是公司成敗的關(guān)鍵。一家公司的經(jīng)營模式在很大程度上影響著其所提供的產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)、客戶關(guān)系,以及產(chǎn)品價(jià)格，而這三項(xiàng)因素最終將決定誰是真正的贏家。

　　對(duì)于戴爾，我們堅(jiān)信我們高品質(zhì)的、極具效益的直接模式能夠使我們?cè)谛乱惠喌氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位。戴爾CEO凱文·羅林斯曾這樣來描述直接模式的含義:直接模式意味著消除中間商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是構(gòu)建更緊密的客戶關(guān)系和創(chuàng)造更高的客戶價(jià)值—這就是我們?nèi)〉贸掷m(xù)成功的根本原因。我們從客戶角度出發(fā)構(gòu)建企業(yè)，消除一切多余、低效、容易傳遞錯(cuò)誤信息的中間環(huán)節(jié)，并圍繞客戶需求選擇技術(shù)并組建團(tuán)隊(duì)，形成了戴爾所特有的以客戶為中心的經(jīng)營理念。

　　其中最為重要的一點(diǎn)是與客戶保持密切的客戶關(guān)系。通過直接模式，我們能夠和最終用戶建立密切的直接聯(lián)系，為客戶提供更高的價(jià)值、更好的質(zhì)量、最新的技術(shù)和度身定制的產(chǎn)品、服務(wù)和支持，同時(shí)也更加準(zhǔn)確、及時(shí)、深入地了解用戶的需求，并最終匯聚成為戴爾公司產(chǎn)品的未來發(fā)展方向。

　　為此，我們將直接模式分為兩種不同的形式。一種是大家所熟悉的交易型模式，它適用于個(gè)人消費(fèi)者、小型企業(yè)，以及偶爾購買一兩臺(tái)或幾臺(tái)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)或公司客戶。我們通過免費(fèi)電話、互聯(lián)網(wǎng)直接為客戶提供產(chǎn)品銷售和服務(wù)支持;另一種形式是戴爾的關(guān)系型客戶模式，它貢獻(xiàn)了戴爾營業(yè)額的70%之多。對(duì)許多大型企業(yè)而言，他們通常會(huì)制定一項(xiàng)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，然后聘請(qǐng)供應(yīng)商與其進(jìn)行長期合作。對(duì)此我們有專職銷售代表上門為客戶度身定制解決方案。目前這一部分客戶是我們最大的客戶群體。

　　從公司誕生至今，我們一直沿用直接模式，因?yàn)檫@對(duì)我們和客戶而言都是最具效率的方式，而且還有很大的發(fā)展空間。以中國市場(chǎng)為例，自1998年正式進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，我們一直在努力通過直接模式將戴爾“按需定制”、“單一聯(lián)絡(luò)人責(zé)任制”等高價(jià)值的解決方案帶給中國客戶，并贏得了市場(chǎng)排名第三的有利地位。

　　展望未來，關(guān)注客戶價(jià)值始終是我們努力的方向，我們以客戶為中心的商業(yè)模式將進(jìn)一步推廣至全國近3000座城市，涉足從家庭用戶到大型企業(yè)用戶在內(nèi)的各類客戶，確保每一個(gè)戴爾客戶都能得益于戴爾直接模式所帶來的最佳體驗(yàn)。

　　何聞山簡(jiǎn)介：

　　奧迪中國區(qū)執(zhí)行總監(jiān)。在進(jìn)入奧迪德國總部前，曾在大眾集團(tuán)擔(dān)任過諸多職位，包括在南非負(fù)責(zé)銷售和市場(chǎng)營銷工作，后進(jìn)入奧迪負(fù)責(zé)組建并管理奧迪總部全球的培訓(xùn)工作。精通英語、德語、南非語以及基本的日語，并擁有高級(jí)市場(chǎng)營銷的MBA學(xué)位。

　　何聞山：從領(lǐng)先者到領(lǐng)導(dǎo)者

　　前瞻觀點(diǎn)：我們希望在奧迪車和我們的客戶之間建立一種感性的聯(lián)系，傳達(dá)給消費(fèi)者的感覺就是，奧迪不僅僅是代表一輛車，更是一個(gè)鮮活的品牌，它代表著高品位的生活方式。

　　2005影響力：這一年肯德基在中國市場(chǎng)作了一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出“為中國而改變，全力打造新快餐”的營銷策略，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了重大調(diào)整，在中國1500家肯德基餐廳推出全新的“蔬果搭配餐”，從而取代原有的 “經(jīng)濟(jì)豪華套餐”，并在部分城市進(jìn)行了全新的中式快餐的探索和嘗試。

　　所謂的洋快餐不一定就是一成不變的照搬美國快餐的模式，盡管洋快餐以其標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品模式而著稱，但這種標(biāo)準(zhǔn)化模式也并非不可打破。只要市場(chǎng)需要，消費(fèi)者需要，我們就必須先打破自己的觀念，適應(yīng)市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求變化。

　　洋快餐剛剛進(jìn)入中國的時(shí)候，由于國外產(chǎn)品帶來的新鮮感，的確能夠吸引眾多消費(fèi)者的光顧。但是當(dāng)洋快餐在中國市場(chǎng)成長了十幾年之后，消費(fèi)者的需求已經(jīng)開始變化。這個(gè)時(shí)候，我們就需要根據(jù)消費(fèi)需求的變化而變化。

　　肯德基這些年能夠在中國飛速發(fā)展，在洋快餐市場(chǎng)上保持領(lǐng)軍的角色，最重要的一點(diǎn)就是肯德基總是跟隨中國市場(chǎng)的變化而變化。

　　我們會(huì)盡可能滿足中國消費(fèi)者的需求，包括潛在需求。從2000年開始，肯德基就開始了對(duì)中國人口味的揣摩，每年都會(huì)推出一系列富有中國特色的產(chǎn)品。近年來，肯德基一直努力改變傳統(tǒng)快餐品種選擇少的缺憾，增加消費(fèi)者在餐廳的飲食選擇，尤其注重蔬菜類、高營養(yǎng)價(jià)值食品的開發(fā)。2000年，肯德基有15個(gè)產(chǎn)品，其中包括5種植物類產(chǎn)品，現(xiàn)在肯德基的產(chǎn)品增加到36種。在中國，有40個(gè)研發(fā)人員專門從事新產(chǎn)品的開發(fā)。

　　在全球各地推出適合當(dāng)?shù)厝丝谖兜漠a(chǎn)品，是肯德基一貫的策略，但其在中國做得最徹底，因?yàn)闆]有哪個(gè)區(qū)域市場(chǎng)以這樣的廣度和速度推出新產(chǎn)品。

　　在渠道上，肯德基也適應(yīng)中國市場(chǎng)的情形而制定了“立足中國、融入生活”的戰(zhàn)略。首先打開了肯德基特許經(jīng)營的禁閉，通過合作加盟讓肯德基在內(nèi)地市場(chǎng)遍地開花—自1987年首次進(jìn)入中國，肯德基在中國完成的第一個(gè)100家店，用了整整9年的時(shí)間，但是在2003年一年間，就開了231家店。

　　在中國市場(chǎng)的蘇丹紅事件后，肯德基從開發(fā)豐富產(chǎn)品品種開始，成立“食品健康咨詢委員會(huì)”，發(fā)布“食品健康白皮書”等，更加關(guān)注打造中國模式的食品健康安全體系。肯德基非常在意中國人的健康問題。與此同時(shí)，他們也試圖通過制作方法的不斷改進(jìn)，滿足美食大國中的消費(fèi)者日漸挑剔的口味。

　　隨著中國人生活水平的提高，重視向健康領(lǐng)域發(fā)展成為中國飲食產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新動(dòng)向。十多年來全球范圍內(nèi)的肥胖以及超重現(xiàn)象，使很多人對(duì)“傳統(tǒng)洋快餐”產(chǎn)生質(zhì)疑，這個(gè)影響也不可避免地波及到中國。“洋快餐是否健康”的疑慮成為肯德基長遠(yuǎn)發(fā)展的主要障礙。

　　為了打破這種變化帶來的尷尬，肯德基又一次開始了適時(shí)而變，提出了“為中國而改變，全力打造新快餐”的戰(zhàn)略。

　　任勇簡(jiǎn)介：

　　東風(fēng)有限公司副總裁、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理。任勇被廣東省人民政府、廣東省總工會(huì)授予"廣東省十項(xiàng)工程勞動(dòng)競(jìng)賽模范企業(yè)家"稱號(hào)，并榮獲廣東省"五一"勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆?/P>

　　任勇：贏在“超越”

　　2006預(yù)想：2006年1月，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司生產(chǎn)轎車14201輛，比去年同期增長79%；實(shí)現(xiàn)銷售20747輛，比去年同期增長102%，產(chǎn)銷雙雙突破歷史新高。東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司確立了銷售超過20萬輛的全新挑戰(zhàn)目標(biāo)。

　　2005影響力：東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司在2005年8月JD Power公司的市場(chǎng)調(diào)查中，獲得售后服務(wù)滿意度第一的好成績(jī)。全年共實(shí)現(xiàn)整車銷售157516臺(tái)的佳績(jī)，年銷量?jī)粼鼋?0萬輛，增長幅度高達(dá)160%。其中，12月份單月銷量更是達(dá)到了前所未有的16839臺(tái)。以上意味著東風(fēng)日產(chǎn)不僅重新打入國內(nèi)轎車十強(qiáng)榜單，同時(shí)創(chuàng)造了2005年業(yè)界同比最高增長速度。

　　在剛剛過去的這個(gè)年度，東風(fēng)日產(chǎn)打響“超越”口號(hào)，以超越價(jià)值、超越成長、超越未來的姿態(tài)一路狂飚：繼天籟之后，在國內(nèi)隨全球同步推出TIIDA頤達(dá)、騏達(dá)，創(chuàng)造國內(nèi)新車三廂到兩廂最快發(fā)布間隔，2005年即率先國內(nèi)試點(diǎn)推廣真正歐III標(biāo)準(zhǔn)(OBD系統(tǒng)標(biāo)配)；通過車型升級(jí)、提高性價(jià)比來滿足客戶的需求，掀起“新起點(diǎn)、新價(jià)值”天籟、頤達(dá)、藍(lán)鳥智尊、新陽光4大系列車型價(jià)值提升風(fēng)暴；在JD.Power權(quán)威調(diào)查中，東風(fēng)日產(chǎn)售后服務(wù)滿意度CSI位列全國第一名，SSI名列全國第三位；APEAL調(diào)查(汽車性能、運(yùn)行和設(shè)計(jì)調(diào)研)頤達(dá)、天籟雙雙奪魁，專業(yè)4s店激增至近200家；制定中國汽車企業(yè)第一個(gè)企業(yè)基本法《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》，以綱領(lǐng)形式推動(dòng)企業(yè)管理建設(shè)，打造核心和諧團(tuán)隊(duì)；短短8個(gè)月之間，就從第20萬輛汽車下線到迎來第30萬輛車下線。

　　此外，東風(fēng)日產(chǎn)也致力于通過一系列富有創(chuàng)意的市場(chǎng)營銷與公益活動(dòng)來提高品牌知名度，先后打造“TIIDA騏達(dá)炫動(dòng)中國行”、“東風(fēng)日產(chǎn)首屆銷售精英大賽”、“走遍中國”等大型市場(chǎng)營銷活動(dòng)，繼而通過贊助世界三大高音之一帕瓦羅蒂告別歌壇全球巡演中國站演出、電影《無極》全國盛大首映式等活動(dòng)，極大地賦予了NISSAN品牌的文化魅力和東風(fēng)日產(chǎn)的企業(yè)形象。

　　作為成熟的企業(yè)、本土化的合資公司，東風(fēng)日產(chǎn)主動(dòng)承擔(dān)公司責(zé)任，致力于造福當(dāng)?shù)亍Ｔ谒诘鼗ǘ迹瑬|風(fēng)日產(chǎn)已經(jīng)不僅僅是一個(gè)汽車生產(chǎn)企業(yè)，而是一個(gè)使花都不斷走向成熟化的開拓者。2005全年東風(fēng)日產(chǎn)的工業(yè)產(chǎn)值和稅收達(dá)花都區(qū)的三分之一強(qiáng)。2005年，公司計(jì)劃捐贈(zèng)以帕瓦羅蒂命名的藝術(shù)希望小學(xué)一所，同時(shí)為多起社會(huì)公開賽事提供車輛贊助，充分體現(xiàn)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。

　　今天的東風(fēng)日產(chǎn)與昨天的風(fēng)神相比，同樣光芒耀眼。2005年終，眾多媒體在盤點(diǎn)之際將東風(fēng)日產(chǎn)稱為車市最大的一匹“黑馬”，并紛紛授予東風(fēng)日產(chǎn)超過50項(xiàng)車型、企業(yè)類及人物評(píng)選大獎(jiǎng)，兩廂TIIDA騏達(dá)問鼎車壇至尊盛典“2005CCTV中國年度中級(jí)車”。而作為東風(fēng)日產(chǎn)掌舵者的中日方“一門雙杰”吉田衛(wèi)、任勇也分別獲得“2005年度管理人物”、“最佳合資企業(yè)CEO”稱號(hào)。

　　根據(jù)東風(fēng)汽車有限公司中期事業(yè)計(jì)劃，至2007年，乘用車公司年產(chǎn)銷將達(dá)到30萬輛，總產(chǎn)量將達(dá)到62萬輛，銷售收入達(dá)到800億元。并陸續(xù)向市場(chǎng)新增投放4款產(chǎn)品，逐步形成高檔、中檔、經(jīng)濟(jì)型轎車和MPV的全系列產(chǎn)品覆蓋，不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。將繼續(xù)以“不斷為消費(fèi)者提升價(jià)值”，追求品牌認(rèn)知度和顧客滿意度，朝著中國最佳汽車品牌的方向沖擊。

　　張耀東簡(jiǎn)介：

　　歐萊雅中國有限公司巴黎歐萊雅品牌總經(jīng)理。1995年8月加入歐萊雅中國，歷任美寶蓮全國銷售經(jīng)理、美寶蓮及巴黎歐萊雅銷售總監(jiān)。

　　張耀東：化妝品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與成熟

　　2006預(yù)想：2005年，巴黎歐萊雅在中國市場(chǎng)上取得了長足的進(jìn)步；2006年，我們同各個(gè)品牌一樣，面臨著更成熟的消費(fèi)群體、更激烈的品牌競(jìng)爭(zhēng)、新興的細(xì)分市場(chǎng)和多方變化帶來的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。

　　2005影響力：2005年，巴黎歐萊雅發(fā)布了大量的新品，無論在銷售、利潤的增長、市場(chǎng)份額的增加還是市場(chǎng)支持投放上，巴黎歐萊雅在業(yè)內(nèi)都位居前列。截至去年，巴黎歐萊雅已連續(xù)5年取得平均50%以上的增長幅度。

　　熱門領(lǐng)域：兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)

　　從產(chǎn)品上講，市場(chǎng)發(fā)展的總趨勢(shì)是更強(qiáng)調(diào)細(xì)分。在細(xì)分市場(chǎng)上，大家重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)領(lǐng)域：抗老化護(hù)膚品和男士化妝品。

　　抗老化護(hù)膚品是比較考驗(yàn)廠商實(shí)力的一個(gè)品類。同時(shí)，抗老化護(hù)膚品價(jià)位較高，各品牌對(duì)這個(gè)領(lǐng)域愈加重視。今年年初，巴黎歐萊雅重點(diǎn)推介的復(fù)顏提拉緊致精華乳及其復(fù)顏抗皺緊膚系列產(chǎn)品，就受到廣大顧客的歡迎，取得不錯(cuò)的成績(jī)，可謂初戰(zhàn)告捷。2006年，抗老化護(hù)膚品的拼搶將更加激烈，各品牌會(huì)有更多具有各式賣點(diǎn)的新品推出。

　　2005年，已經(jīng)有不少品牌推出了面向男士的護(hù)膚品。預(yù)計(jì)在2006年會(huì)有更多的品牌參與到這個(gè)領(lǐng)域。這個(gè)領(lǐng)域的消費(fèi)者大多是一些受過良好教育、事業(yè)處在起飛期的年輕人。該消費(fèi)群體發(fā)展很快，并且比想象的要成熟。在中國，不但男性護(hù)膚品消費(fèi)領(lǐng)域迅速擴(kuò)大，男性的專用化妝品也有了一定的用戶群。

　　銷售渠道：從百貨商場(chǎng)到大賣場(chǎng)

　　2006年高檔化妝品的渠道競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。一般來說，百貨商場(chǎng)的專柜一直是高檔化妝品最主要的銷售終端。而在大賣場(chǎng)，化妝品銷售額只占其總銷售額的5%。2005年，一些領(lǐng)先的大賣場(chǎng)化妝品的銷售已經(jīng)占到了其銷售總額的近20%。這也預(yù)示著一種趨勢(shì)：在化妝品銷售體系中，大賣場(chǎng)的重要性將繼續(xù)加強(qiáng)。這與中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和中國賣場(chǎng)的興起不無關(guān)系。在中小城市，目前還是以百貨商場(chǎng)的銷售為主。

　　同時(shí)，銷售渠道將進(jìn)一步擴(kuò)大，這是毫無疑問的。高檔化妝品銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)從一線城市向二線城市擴(kuò)張，這種擴(kuò)張隨著目標(biāo)消費(fèi)者群體的擴(kuò)大還將繼續(xù)。

　　營銷手段：深入傳統(tǒng) 嘗試新興

　　對(duì)高檔化妝品而言，在2005年，各種傳統(tǒng)的營銷手段——特別是店內(nèi)營銷，已經(jīng)做到了極致。大家都開始重視專柜設(shè)計(jì)，店內(nèi)促銷例如路演或現(xiàn)場(chǎng)禮品派送，也花樣百出。

　　所以在這個(gè)基礎(chǔ)上，2006年將會(huì)有些新的營銷手段被更加重視和運(yùn)用。例如對(duì)于受眾較年輕和高教育程度的網(wǎng)絡(luò)媒體，我們?cè)谶^去也一直嘗試，并且希望能達(dá)到巧用網(wǎng)媒的目的。這種對(duì)新媒體的重視與運(yùn)用的趨勢(shì)將進(jìn)一步在行業(yè)內(nèi)擴(kuò)展。

　　最后要說的是客戶關(guān)系管理，它主要指點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的溝通與關(guān)系的建立。過去對(duì)客戶關(guān)系管理的運(yùn)用較為簡(jiǎn)單，例如積分卡等，它還有很大潛力。這從一些高檔化妝品直銷品牌的初步成功就可以看出。中國人比較相信口碑傳播，這給我們行業(yè)的客戶關(guān)系管理種下了更大的希望。在2006年，各品牌會(huì)在這上面多做文章。

　　杜福延簡(jiǎn)介：

　　杜福延于1987年加入瑞典宜家家居，2002年起任宜家中國區(qū)總裁，2005年9月1日起任宜家亞太區(qū)總裁兼中國區(qū)總裁。

　　杜福延：將降價(jià)進(jìn)行到底

　　前瞻觀點(diǎn)：降價(jià)是宜家在中國最好的策略，我們會(huì)一直朝這方面努力。到2010年，我們將會(huì)在中國開設(shè)至少十家標(biāo)準(zhǔn)店，其年銷售總額有望超過100億元人民幣。而在未來的十年內(nèi)，我們將在中國的10～15個(gè)核心城市開設(shè)宜家家居零售店。

　　2005影響力：北京望京宜家商店計(jì)劃2006年4月中旬開業(yè)。屆時(shí)，宜家的全球第二大商場(chǎng)占地面積將在4.4萬平方米左右，也將是宜家在北京的第一標(biāo)準(zhǔn)商場(chǎng)。五年來，宜家產(chǎn)品在中國的價(jià)格平均降低了46%。

　　2006年2月9日下午15點(diǎn)左右，近500人在馬甸橋宜家賣場(chǎng)外排起了百米長隊(duì)，等候分批進(jìn)入宜家。因?yàn)橐思矣执蛘哿恕＿@是宜家進(jìn)入中國8年來首次進(jìn)行冬季大減價(jià)，活動(dòng)從2月9日起到2月26日結(jié)束，并在北京、上海、廣州同時(shí)舉行。

　　在全球范圍，宜家因其“低價(jià)”和“有限服務(wù)”的市場(chǎng)策略一直受到年輕人的青睞。

　　現(xiàn)階段的中國，與那時(shí)候的瑞典十分相似。城市化的浪潮勢(shì)不可擋，房地產(chǎn)及建材行業(yè)蓬勃發(fā)展，家居行業(yè)也面臨著巨大的商機(jī)。而宜家首先將“家居”這個(gè)全新的概念引入中國，倡導(dǎo)“娛樂購物”的家居文化，給消費(fèi)者以獨(dú)特的購物體驗(yàn)。

　　近幾年，宜家在中國的銷售額一直呈上升趨勢(shì)。2005財(cái)年宜家中國的銷售額超過了12億元，增幅為21%。

　　同時(shí)，中國目前已經(jīng)成為宜家在全球的最大采購國。宜家的官方網(wǎng)站顯示：中國已是宜家的采購大國，23%的全球商品來自中國。而中國采購商品的2%在國內(nèi)銷售，其余98%則出口到世界各地的宜家商店。目前，宜家在哈爾濱、青島、廈門、蛇口、武漢、成都和上海設(shè)立了7個(gè)采購中心，進(jìn)行全球集中采購。同時(shí)增加中國設(shè)計(jì)人員的數(shù)量，把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國本地來生產(chǎn)。

　　然而，與其它跨國零售公司大張旗鼓地開始在中國跑馬圈地不同的是，宜家在中國發(fā)展的步伐顯得格外謹(jǐn)慎。至今為止，宜家家居在中國內(nèi)地只有北京、上海、廣州三家分店。根據(jù)宜家2005年度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，整個(gè)集團(tuán)2005財(cái)年銷售148億歐元,同比增長15%。其中,中國的銷售不到1%。

　　除了銷售網(wǎng)點(diǎn)過少以外，過去8年，宜家在中國還遭遇了價(jià)格難題：在歐美市場(chǎng)一貫以向中低收入階層提供“種類繁多、美觀實(shí)用、老百姓買得起的家居用品”為口號(hào)的宜家，到了中國竟然搖身一變成了小資階層借以標(biāo)榜身份的象征。

　　對(duì)此，最好的破題辦法自然是降價(jià)。在2006年宜家新品發(fā)布會(huì)上，杜福延在解釋宜家將來在中國的競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)說：“降價(jià)是宜家在中國最好的策略，我們會(huì)一直朝這方面努力。”“能降的都降了，我們現(xiàn)在在中國的價(jià)格基本上已是宜家全球體系中最低的價(jià)位了。”宜家中國區(qū)公關(guān)部經(jīng)理許麗德在多個(gè)場(chǎng)合都如此表示。對(duì)此，杜福延并不焦急，他曾經(jīng)表示：“在宜家大家庭中，中國區(qū)還像個(gè)小孩子。小孩在一個(gè)家庭中是最受關(guān)注的，而且他也會(huì)一天天長大。”

　　對(duì)于宜家中國區(qū)的未來，杜福延表示：“到2010年，我們將會(huì)在中國開設(shè)至少十家標(biāo)準(zhǔn)店，其年銷售總額有望超過100億元人民幣。而在未來的十年內(nèi)，我們將在中國的10～15個(gè)核心城市開設(shè)宜家家居零售店。”看來，要實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，宜家還得將降價(jià)堅(jiān)持到底。

　　衛(wèi)哲簡(jiǎn)介：

　　1970年生于上海。2000年出任百安居(中國區(qū))執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)。2002年出任百安居(中國區(qū))總裁至今，帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)在5年中發(fā)展成中國最大的建材零售連鎖超市。被評(píng)為“2004年度中國七大零售人物”和2005年度“中國零售業(yè)十大風(fēng)云人物”。

　　衛(wèi)哲：中國臉國際心

　　前瞻觀點(diǎn)：作為中國建材零售業(yè)的“旗手”，百安居今年將展開大規(guī)模的擴(kuò)張戰(zhàn)略，繼續(xù)沿著沿海核心城市發(fā)展，并逐步向西部與東北部延伸。同時(shí)，百安居今年將大舉進(jìn)軍空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等白色家電銷售領(lǐng)域，正式向國美、蘇寧電器發(fā)起了挑戰(zhàn)。

　　2005年企業(yè)動(dòng)態(tài)：2005年4月27日，英國翠豐集團(tuán)宣布收購歐倍德亞洲控股公司在中國投資的零售業(yè)務(wù)，以進(jìn)一步加速B&Q百安居中國的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。此舉將更顯著地鞏固百安居在中國市場(chǎng)第一的領(lǐng)導(dǎo)地位，兩家公司合并后的商店數(shù)，至2005年底將超過50家，從而使B&Q百安居提前完成在中國的五年計(jì)劃。2005年年底，百安居還在深圳試點(diǎn)推出“時(shí)尚生活專區(qū)”，實(shí)現(xiàn)百安居由“硬”到“軟”的轉(zhuǎn)變，最終達(dá)到“軟硬兼施”。

　　百安居中國的戰(zhàn)略分市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略和市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略兩部分，從2001年下半年開始，我們開始重新研究擴(kuò)張戰(zhàn)略。經(jīng)過分析，我們決定把上海、廣州、深圳、北京作為重點(diǎn)城市，并確定了先南后北的發(fā)展戰(zhàn)略。在零售業(yè)全面開放的2005年，百安居計(jì)劃全面提速，2005年、2006年要讓百安居中國店面增加到50家。

　　百安居之所以能在進(jìn)入國內(nèi)六年后就發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)袖，主要有三方面的經(jīng)驗(yàn)：第一，全球化的采購網(wǎng)絡(luò)；第二，開發(fā)自有品牌，自有品牌兼具信譽(yù)優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，基本可以涵蓋建材家居所有領(lǐng)域；第三，雄厚的資金支持。

　　2005年，我們收購歐倍德亞洲控股公司在中國投資的零售業(yè)務(wù)。其實(shí)，百安居和歐倍德在歐洲市場(chǎng)是旗鼓相當(dāng)?shù)膶?duì)手，但在中國，歐倍德輸在戰(zhàn)略。歐倍德的執(zhí)行能力很強(qiáng)，但如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，那么執(zhí)行得越好，偏差越大。百安居實(shí)行大城市發(fā)展策略，有60%以上的門店開在大城市，歐倍德只有30%；百安居第一家店開在上海，歐倍德卻是在無錫。

　　我們?cè)?002年打質(zhì)量牌，2003年和2004年打價(jià)格牌，從2005年開始打時(shí)尚牌，這個(gè)牌起碼要打五年。我現(xiàn)在想把更多的國際時(shí)尚引進(jìn)中國，但并不像原來的歐倍德把大量的國際產(chǎn)品進(jìn)口到中國來賣。那樣做很簡(jiǎn)單。我想把歐洲的設(shè)計(jì)能力和中國本土的制造結(jié)合起來。做到高質(zhì)量低成本。

　　2005年年底，百安居在深圳、北京試點(diǎn)推出“時(shí)尚生活專區(qū)”，開始開辟軟裝戰(zhàn)場(chǎng)。實(shí)際上百安居公司在全球是軟硬兩條腿走路的。

　　百安居在進(jìn)入大陸的前幾年還是以硬為主。多年本土市場(chǎng)的累積，百安居對(duì)目前國內(nèi)的行業(yè)市場(chǎng)有較為深刻的洞察，我認(rèn)為百安居現(xiàn)在開辟軟裝戰(zhàn)場(chǎng)并不遲，而是對(duì)消費(fèi)者需求的及時(shí)回應(yīng)。這兩個(gè)新店將更加側(cè)重于軟裝飾產(chǎn)品，可以說能讓消費(fèi)者有耳目一新的、革命性的感覺。

　　我們新店里面自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品款式不多，但是顏色多，走顏色戰(zhàn)略，通過顏色來軟硬兼施，把基礎(chǔ)裝修和軟裝飾以顏色為主線串連起來。這是我們百安居在做軟裝飾所找到的殺手锏。

　　2006年，我們將大舉進(jìn)軍空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等白色家電銷售領(lǐng)域，正式向國美、蘇寧電器發(fā)起了挑戰(zhàn)。百安居進(jìn)軍白色家電業(yè)務(wù)其實(shí)醞釀已久，隨著全國門店數(shù)的增加，銷售規(guī)模也越來越大，進(jìn)軍白電正是最佳時(shí)機(jī)。按照計(jì)劃，今年下半年，百安居將與家居商品“捆綁”，正式大規(guī)模銷售白電產(chǎn)品，目前已經(jīng)在成都、北京等地進(jìn)行試點(diǎn)。

　　如果用一句話來概括百安居的經(jīng)營理念與本土化的關(guān)系，就是我們常講的：百安居有一張中國的臉，有一顆國際的心。

　　韓禮士簡(jiǎn)介：

　　當(dāng)年，一個(gè)22歲的美國小伙子，剛從俗稱“雷鳥”的美國國際管理研究生院畢業(yè)，手里拎著一個(gè)行李箱，就到亞洲來了。今年，他創(chuàng)立的環(huán)球資源已經(jīng)成為了領(lǐng)先的B2B媒體公司，尤其是世界與大中華地區(qū)進(jìn)行貿(mào)易的主要促成者。

　　韓禮士：定制化主導(dǎo)未來

　　前瞻觀點(diǎn)：成功的中國出口商將從當(dāng)今激烈的價(jià)格戰(zhàn)中找到出路。目前國際買家對(duì)供應(yīng)商的需求顯現(xiàn)三大趨勢(shì)：產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)的靈活性和提升溝通能力。

　　2006預(yù)想:2006年，是環(huán)球資源成立35周年。今年春秋兩季，環(huán)球資源將在新落成的香港亞洲國際博覽館舉辦有關(guān)禮品、家居用品、電子和電子零件，及流行服飾配件的展覽會(huì)。例如4月22日～25日舉辦的禮品及家居用品展覽會(huì)將展示超過3500個(gè)展位，其中估計(jì)有超過1000家參展商來自中國大陸，而他們中大部分將不再參加在廣州和香港舉辦的其他展覽會(huì)。

　　愿景、專注和激情是造就環(huán)球資源成功的眾多因素的三個(gè)重點(diǎn)。

　　我認(rèn)為，如果一家企業(yè)不能根據(jù)它所服務(wù)的產(chǎn)業(yè)來規(guī)劃并不斷調(diào)整經(jīng)營方向，必將迅速衰落。我們對(duì)每一周、每一天的重大事件做出第一線的報(bào)道，我們不斷和買家和制造商交流，我們關(guān)注著市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，我們能夠發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的商機(jī)和新的市場(chǎng)。比如，15～20年前，亞洲的產(chǎn)品在東歐地區(qū)沒有銷路，現(xiàn)在卻是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。

　　在環(huán)球資源，我們時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注著市場(chǎng)上發(fā)生什么，產(chǎn)業(yè)是如何演變的。這樣，我們就占據(jù)了有利的地位，可以為客戶提供新的解決方案。市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，如果我們不能及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，環(huán)球資源也不可能有35年那樣長的歷史。

　　專注創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)力

　　我們所處的行業(yè)日新月異，這里有太多的因素、可能性和機(jī)會(huì)，如果你不能使公司做到專注于顧客，專注于顧客的服務(wù)，那么員工所做的工作就沒有產(chǎn)生生產(chǎn)力，而且轉(zhuǎn)移了公司的注意力，甚至可能陷入混亂。為了使公司上下一致，我們必須保持專注。

　　但專注的意思不是說，“這是我們30年之后要達(dá)到的目標(biāo)”。專注時(shí)說，“這是我們前進(jìn)的大方向，而且在接下來的6～12個(gè)月里，我們要采取以下措施。”

　　如果大家的前進(jìn)方向不一，就不可能形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這好比殺上戰(zhàn)場(chǎng)，但每個(gè)連隊(duì)的沖鋒方向卻各不相同。你絕對(duì)不能這樣做。

　　定制化將成未來趨勢(shì)

　　未來，消費(fèi)者越來越多地參與并投入到?jīng)Q定自身的需求上來。歷史上，消費(fèi)者只是被動(dòng)地接受別人認(rèn)為合適的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能和特性。在今天的消費(fèi)者世界，我們看到的是不斷增強(qiáng)的定制化的趨勢(shì)。

　　我堅(jiān)信，在所有的行業(yè)里，在所有的層級(jí)上，我們將看到更多的產(chǎn)品定制。產(chǎn)品將前所未有的智能化。那些關(guān)心信息隱私的人將意識(shí)到，通過提供個(gè)人信息，他們將可以豐富自己的生活，產(chǎn)品和服務(wù)的可選擇范圍將變得前所未有的寬廣，比如對(duì)個(gè)人福利至關(guān)重要的健康和其它服務(wù)。

　　我們希望為提高我們所服務(wù)的客戶的反應(yīng)速度貢獻(xiàn)自己的力量，并確保以最有效率，同時(shí)又是最符合道德、最合適的方式來達(dá)到這一點(diǎn)。

　　我很高興，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)利基市場(chǎng)來支持這種增長，并促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的成長，并且?guī)椭四切┲铝τ诟纳谱陨砩詈透＠娜藗儭?/P>

　　我們很幸運(yùn)，生活在一個(gè)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)有著驚人變化的時(shí)代。毫無疑問，如果環(huán)球資源能夠保持自己的地位、服務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力，它的明天會(huì)更好。

　　陳繼鈞簡(jiǎn)介：

　　2004年9月起擔(dān)任飛利浦電子(中國)集團(tuán)首席營銷官，負(fù)責(zé)飛利浦電子在中國的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略制定及公司內(nèi)部市場(chǎng)營銷資源整合，并全面負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)營銷活動(dòng)的實(shí)施。此前，曾先后在耐克(中國)、聯(lián)合利華(中國)、美國運(yùn)通臺(tái)灣地區(qū)擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)職務(wù)。

　　陳繼鈞：品牌精簡(jiǎn)勢(shì)在必行

　　前瞻觀點(diǎn)：飛利浦面臨的并不是從生產(chǎn)制造型公司向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型公司轉(zhuǎn)型，而是在制造型的基礎(chǔ)上增加市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的力量。對(duì)于一個(gè)成功的公司來說，準(zhǔn)確而精簡(jiǎn)的品牌定位是必不可少的戰(zhàn)略要素。

　　2005影響力：繼續(xù)在中國市場(chǎng)強(qiáng)力出擊，推廣其全新的品牌理念和中國戰(zhàn)略，并借助新的品牌戰(zhàn)略在市場(chǎng)營銷、品牌推廣、組織架構(gòu)等方面進(jìn)行整合。

　　作為全球最大的電子公司之一，飛利浦長期以來發(fā)展了龐大的產(chǎn)品線，小到?