IBM：做創(chuàng)新的幕后推手

　　賣掉Think pad，只是要走高價值路線；5年的轉型之路，成功構架IBM的全球整合企業(yè)模式，由2007年科技百強榜單的第27位上升至今年的13位。

　　當蘋果、任天堂、三星等公司笑傲世界科技百強榜單的時候，或許能夠說明炫公司的炫消費電子正在受市場的追捧，賣掉Think pad的IBM似乎顯得格格不入，然而IBM并非與此背道而馳，而是另一種創(chuàng)新的開始。

　　IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群接受本刊記者采訪時說：“IT產業(yè)中有兩種發(fā)展路線，一種以大眾商品化為主，通過在消費端不斷發(fā)掘新的利潤區(qū)域來發(fā)展：IBM屬于另一種，走高價值路線，在軟、硬件和服務領域為客戶提供高價值的產品和解決方案。這就意味著IBM的發(fā)展戰(zhàn)略是軟、硬件和服務三駕馬車并舉。”

　　事實證明，IBM的“退居幕后”戰(zhàn)略并沒有讓藍色巨人從此銷聲匿跡，反而證明了沒有很炫的產品一樣可以取得豐厚的利潤，由2007年科技百強榜單的第27位上升至今年的13位。而在統(tǒng)計范圍內的各項數據：營業(yè)收入、利潤、現金流和每股收益都創(chuàng)了新高。

　　營業(yè)收入達到988億美元，增加了8%；毛利率連續(xù)4年增長，達到了42.2%；稅前利潤率達到了14.7%，兩者都創(chuàng)造了十多年以來的最高水平。每股收益增長18%，達到7.18美元，2007年4季度實現了連續(xù)第20個季度的每股收益增長(按年)。營運凈現金(不包括全球融資部應收賬款的變化)為174億美元，比2006年增加了21億美元。

　　錢大群說：“這一串數字證明，將業(yè)務重點放在更高價值的產品上可以帶來積極的影響。”

　　五年嫁娶 看IBM轉型之路

　　當國內不僅科技企業(yè)甚至是囊括所有行業(yè)的民營企業(yè)還在為現金寒流而眉頭深鎖時，IBM在2007年末帳上的現金已經達到了161億美元。

　　IBM有自己的“五年計劃”，而過去這五年是龐大的藍色巨人轉身的五年，161億美元的帳上現金僅僅是轉身后的成績單中的一部分。

　　盡管think pad的“出嫁”讓一些粉絲心疼，但是顯然IBM并不以為然：在上世紀90年代，IBM業(yè)務主要基于交易，營業(yè)收入中的3/4來自所謂的產品銷售，1/4的業(yè)務來自集成程度更高的長期合同。

　　但是錢大群說：“今天，一半以上的IBM業(yè)務基于后者。”隨著PC、硬盤、驅動器、顯示器和打印機系統(tǒng)業(yè)務的剝離，在過去5年中，IBM進行了超過60次收購，以及向更高價值服務合同的轉變。

　　收購和經營模式的轉變向來要附上很高的成本，但是從長遠的效果來看，這些行動為IBM帶來了更高的利潤率，毛利率從37.1%上升至2007年底的42.2%??。

　　在這一過程中，IBM重新組合了自己的業(yè)務，目前軟件業(yè)務已經占公司稅前收入的40%??，服務占到37%，硬件和全球融資占23%。僅在三年之前，軟件和服務在公司的獲利指數(PTI)中所占的比例還均為35%。

　　從IBM五年來的“娶嫁”過程中我們能夠發(fā)現一些端倪：賣掉硬件，收購軟件及服務咨詢提供商。

　　這一切都是為了成為全球整合企業(yè)做準備，IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群說：“在全球化演進、發(fā)展的百余年歷程中，IBM順應時代變化趨勢，幾度沉浮轉型，經歷了國際公司和跨國企業(yè)階段，如今正在邁向‘全球整合企業(yè)’。”

　　之所以要提出這一企業(yè)模型，錢大群為我們做了個形象的比喻：在2006年，全球生產晶體管的數量已經超過了生產大米的數量，而且價格比大米還要便宜。按照這個速度，到2010年為止，地球上的每個人將生產出十億個晶體管，而其中超過一半將用于消費類電子領域中。諸如像RFID電子標簽等新興技術將日趨成熟，并滲入物流、制造、銷售等環(huán)節(jié)，最終在消費者手中應用。在全球化的環(huán)境下，互聯網和信息技術已經改變了我們的生產和生活方式。

　　這就逼迫著廠商們要在瞬息萬變的環(huán)境中瘋狂的推陳出新，如何做到最快速、最高效地解決這個問題？IBM覺得全球整合企業(yè)模式是解決這個問題的方法之一：它可以在生產、分銷和勞力配置等方面采用完全不同的方法:把技術研發(fā)中心設置在技術人才豐富的國家；把生產和制造基地建立在制造業(yè)發(fā)達，并距離原材料產地較近的地區(qū)；財務中心、采購中心等職能中心分布在相應具有優(yōu)勢的地區(qū)。

　　在進行全球整合之后，IBM全球采購中心從過去的300個縮減到現在的3個，在過去的幾年中為IBM節(jié)約了250多億美元的成本(每年節(jié)省75億美元)。

　　嘗到甜頭的IBM已經開始把全球整合企業(yè)當作一種優(yōu)勢向客戶提供服務。

　　依托高科技 IBM還打哪張牌

　　IBM服務宗旨的一個具體體現就是社區(qū)醫(yī)院，盡管政府大力倡導“小病在社區(qū)，大病進醫(yī)院，康復回社區(qū)”，然而記者隨機采訪的市民都表示：“還是大醫(yī)院有保障，即使人多排隊也寧愿去大醫(yī)院。”

　　看似規(guī)模小、名醫(yī)少的社區(qū)醫(yī)院很難吸引市民，導致社區(qū)醫(yī)院患者寥寥，而三級醫(yī)院又人滿為患。

　　但是西城區(qū)的市民卻在家門口就可以享受到來自北大人民醫(yī)院的“服務”，去年9月底，北京西城區(qū)政府與北京大學人民醫(yī)院合作，通過IBM公司搭建的醫(yī)療信息共享平臺，使北京大學人民醫(yī)院的病例信息在西城區(qū)屬下的社區(qū)醫(yī)院得以共享，使市民在家附近就能享受到方便的醫(yī)療服務。

　　西城區(qū)政府在區(qū)域內不同隸屬關系的醫(yī)療資源整合過程中，同北大人民醫(yī)院共同探索和研究西城區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務共同體創(chuàng)新模式，實現了在大型綜合性三甲醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院之間建立醫(yī)療信息和應用資源共享的平臺，將跨醫(yī)院之間的業(yè)務流程進行整合，跨系統(tǒng)的醫(yī)療信息進行共享和交換，跨醫(yī)療機構可進行在線預約和雙向轉診。基于電子病例的信息共享和處方的互認，實現了醫(yī)療服務衛(wèi)生共同體的數字化、自動化、智能化和交互式的運營。

　　IBM除了與政府層面的合作外，還與零售企業(yè)諸如蘇寧，能源企業(yè)新奧達成合作。

　　新奧在全國六十多個城市有管道煤氣的業(yè)務，并在每個城市都建立了呼叫中心，通過電話熱線的方式解決客戶遇到的簡單問題。

　　新奧想不到的是每天每個城市的呼叫中心都要重復處理大量相同的客戶問題，造成管理成本增大，而實際工作效率卻沒有提高。從資源整合的角度出發(fā)，IBM將新奧遍布全國的60多個呼叫中心集中成為一個設立在廊坊的全國呼叫中心，設定一個全國服務號碼，通過統(tǒng)一的服務平臺體系下解決全國服務的問題。

　　IBM與新奧簽訂的正是集成程度很高的長期合同，始于2005年的這份計劃名為“象舞計劃”，呼叫中心的整合只是其中的一部分，更重要的是將推動新奧做一系列的戰(zhàn)略轉型。

　　屈指一算，IBM前CEO郭士納提出：誰說大象不能跳舞？至今已有五年，IBM這頭大象舞動著身體跳出了自己的節(jié)奏，這不僅是只會跳舞的大象，還是一只懂得取舍、追求高利潤率的聰明大象。