對于中國大多數制造企業來說，非核心業務的外包僅限于保潔、綠化等后勤部門，而上海通用把外包服務提升到管理功能，使一體化管理外包商成為企業一個高效率的部門。
文·翁美飛
過去10年，上海通用汽車有限公司建立了中國汽車制造業最先進的一體化外包管理體系，通過對非核心業務的一體化外包管理，上海通用不僅精簡了管理流程，而且降低了成本。
對于中國大多數制造企業來說，非核心業務的外包僅限于保潔、綠化等后勤部門，而上海通用把外包服務提升到管理功能，使一體化管理外包商成為企業一個高效率的部門。
一體化外包管理的英語原文是Integrated Supply Process,它是指在企業的生產、辦公、生活等方面的某一非核心業務領域，企業將該領域全部的運作和管理集成為一個整體，作為一個以管理業務為主的外包項目，由專門的一體化管理供應商來提供該項目的全方位服務。
與傳統外包方式相比較，一體化外包管理最顯著的特征是：以承包方對承包項目的全面管理(包括系統設計、資源管理、運行管理、成本管理、采購以及二級供應商的開發和組織)為核心，向發包企業提供全方位的服務；發包方和承包方分享成本的節約以形成“雙贏”的利益分配。
探索：中國一體化外包管理的先行者
上海通用成立于1997年，投資超過15億美元，是當時中美合資企業中投資金額最大的一個項目。上海通用采購部執行總監唐宇新說，從一開始，上海通用就希望自己站在更高的起點上，因此引進了不少當時汽車制造行業的先進管理理念和管理模式。其中一體化外包的模式很好地解決了企業非核心業務如何實現專業化管理的難題。
10年前，國內的汽車制造行業還沒有專業化管理的理念。對生產制造過程中需要的切削油、乳化液、淬火油等機械加工用介質，還是采用傳統的管理模式，按計劃采購，進貨檢查，建立庫存，統計用量。生產線需要使用的時候，由各個車間簽字領取，然后運送到作業現場。如果使用過程中出現技術問題，只能依賴各自的供應商到現場處理。
由于汽車工業涉及到數百上千種化學品，有許多工作如化學品的選擇和優化，化學品使用過程中問題的處理和分析，化學品的庫存管理和進貨檢驗，對設備操作人員的培訓等工作都需要專業人員來做。但傳統管理模式下，這些工作往往分散在各個業務部門，很難實現科學專業的管理，只有建立在經驗的基礎上。
由于責任分散在各個部門，也容易造成各部門之間在責任明確上的困難，粗放的運作和管理不但增加了很多隱形的管理成本，而且由于化學品介質使用不當造成設備停機、產品工藝不過關的情況也時有發生。
在現代汽車制造業中，化學品的管理已不再是簡單的采購、庫存以及等待生產線人員來領取的傳統概念，伴隨汽車制造業大批量、柔性化生產和高新技術的大量采用，化學品的應用及其管理已發展成為一門專門的專業，它涵蓋了化學品規劃、采購、物流、調整、現場技術支持、加工問題分析和解決、化學品優化和成本控制等多方面內容，需要采用一種系統的管理方式，有一套完善的體系來運作和控制，才能實現專業化的管理。
上海通用從一開始就意識到專業化管理的重要性。唐宇新表示，在項目建設初期，公司管理層就開始考慮把化學品管理作為一個整體項目運作。
上海通用參考國內外相關企業的經驗，作了兩手準備，一方面，擬訂了自行管理和運作、同時部分外包的方案；另一方面邀請數家國際上比較知名的化學品一體化管理供應商進行需求評估，分別提出比較詳細的技術方案和財務估算。
通過對比分析，上海通用發現外包管理無論從技術上、管理上還是風險控制方面都比自行管理更具優勢。尤其是項目啟動階段，由于自行管理需要在短時間內招聘大量的專業化人才，引進相關的管理系統和檢測設備，投資成本要比一體化管理方案高出一倍以上；而且由于知識、經驗和資源的積累需要一定的時間，自行管理的風險太大。
因此，上海通用決定將化學品管理采用一體化外包管理模式，全部交給一家專業的一體化外包供應商運作和管理，由它負責所有化學品的選擇、二級供應商開發、及時交貨、用量統計和控制、現場管理和排污處理等。
上海通用與美國辛辛那提化學品管理公司啟動了化學品一體化外包的項目，這是上海通用的第一個一體化管理項目，其投資和成本要比傳統的外包服務降低一半以上。該項目實施3年后，節省物流成本1億多元，節省人員超過700人。
模式：我們是客戶下屬部門
一體化外包相當于上海通用做了“甩手掌柜”，由供應商全權負責公司所有與化學品有關的管理任務。
與傳統的管理模式相比，這種模式使得供應鏈流程得到精簡。傳統的模式從需求產生開始，一般需要走完四步流程：采購、入庫、部門領取，送到現場；而一體化管理模式下，則只要走兩步流程：采購，作業現場，省卻了中間的管理環節，這些管理環節被供應商承擔了。
以化學品管理一體化外包管理為例，可以發現這種模式價值所在。
首先，供應商需要對所有間接化學品具體到各工位的需求進行評估，確定所需化學品的種類，并制定有關工藝設備使用方案。在傳統模式中，這些都是由汽車制造商來管理的。
其次，供應商要負責這些間接化學品的及時供貨，包括二級、三級供應商的開發和管理。由于供應商對化學品管理具有長期的服務經驗和豐富的資源，所以選擇下級供應商和產品會更加有針對性，而不會像非專業人士那般盲目。此外，它同時為多個客戶服務，規模化采購在價格談判上更有優勢。
再次，上海通用不再另外設立化學品倉庫，只在車間保有一點安全庫存即可，所有化學品的及時供貨都由一體化管理供應商負責。供應商有專門的系統對每個點的化學品使用情況和需求量進行跟蹤，及時與二級供應商聯系，在存貨少于一定量時，由二級供應商直接運送到作業現場。上海通用對進貨量不負責，只根據實際用量定期與一級供應商結算費用。
與簡單的勞動服務外包不同，一體化外包管理的價值完全建立在專業化管理的基礎上。供應商有完善的信息管理系統與客戶對接，對所有產品在每個時間點的存量、消耗量都有詳細的紀錄，并體現在信息系統上，可以實時跟蹤了解，并對變化做出快速反應。
供應商的工作并不到此為止，它還需要對這些化學品的管理和使用負責，制定和實施有關設備的維護、相關安全工作的計劃和程序，建立記錄跟蹤系統。
此外，企業對供應商每年都會提出一定的成本降低指標，使得供應商對化學品消耗情況具體到每條生產線、每個品種都進行詳細的跟蹤、統計和分析，并根據這些情況，制定和實施相應的節約成本方案，包括對用量進行控制。
最后，供應商還要對含油廢水處理站進行管理和運作，并對其安全和環保方面的法律法規適應性負責。這種連管理一起外包，讓供應商負責到底的外包模式，使得它必須從各個環節加強自身的管理水平，才能減少下一個環節的管理工作，降低自己的運作成本。
不僅如此，一體化管理供應商還會根據客戶的實際情況和自己的運作經驗，給客戶提供更專業的建議，以降低總體的運作成本。
例如，有一種防銹油，上海通用的使用部門覺得效果非常好，而供應商在其他地方使用過另一種防銹油，能夠起到同樣的作用，但是成本更低，于是就向上海通用提出替代建議。供應商提交的試驗結果得到部門認可后，就確定了替換新產品的時間。
美國好富頓國際公司是上海通用2004～2006年間的化學品管理供應商，它在化學品制造方面擁有140多年的歷史，2004年中標成為上海通用化學品管理的一級供應商。好富頓(上海)高級工業介質有限公司化學品管理負責人陸全平如此描述他們和客戶的關系：“我們一級供應商是客戶下面的一個部門，客戶不設置這個部門，而是委托我們來進行管理。不同的是我們這個部門因為有100多年的歷史，專業能力更強，擁有的資源更豐富，可以幫助企業實現持續的成本降低。”
體系：如何管理供應商
上海通用對一體化外包管理建立了一套明確的管理體系和考核指標。首先，上海通用成立了高等級的外包服務管理委員會。這是一個跨部門的管理協調機構，其成員由公司主管副總經理和相關部門經理組成，負責對各一體化管理項目及相應業務進行規劃和協調。所有外包項目都由外包管理委員會統一來制定，包括供應商的選擇。
具體到單個項目的管理，則確定工程部為項目主管部門，并由工程部指派一名兼職人員，在外包管理委員會領導下與供應商進行總體協商，各車間分別就有關的日常運行與供應商進行合作，雙方對合作情況進行記錄并確認。各業務部門和供應商定期把工作情況匯總給工程部，由工程部組織評估考核，對發現的問題進行協調解決。
評估考核的內容包括供貨的及時性、響應的及時性、是否有國產化產品的替代、進行了哪些產品的歸并等。例比，如上海通用有動力總成、車身、沖壓、油漆、總裝五大生產車間，有些產品五大車間都在用，他們對供應商就有交貨時間的要求；產品使用過程中可能會出現一些問題，就要求一小時之內有人到現場進行分析，并采取措施保證生產能夠正常進行。
上海通用把這些考核內容一條條細化，然后根據實際情況對供應商的服務打分。例如，及時響應方面，出現問題的時候多少時間內解決，供應商沒有做到就會影響日常打分。
唐宇新說：“隨著上海通用在一體化外包管理上越來越有經驗，我們從一開始的沒有打分，到列出十條打分指標，然后到上百條再到上千條指標，對供應商的管理越來越精細化。”精細化的管理保證了核心業務不但沒有因為外包受到影響，相反獲得了更及時有效的支持。
一體化外包管理在上海通用已全面應用于化學品管理、刀具管理、檢量具管理、零部件物流管理、一般倉庫、公用動力、保潔服務(包括一般保潔、生產區域保潔和油漆車間專業性保潔)等方面的20多個項目，這些業務全部交給專業公司運作和管理。
目前，上海通用除整車開發、生產、營銷、售后服務等核心業務和管理業務由公司運作以外，其他各項生產和非生產性的后勤供應、技術服務等非核心業務，通過國際招標，讓一批中外公司成了為上海通用服務的一體化管理供應商。
這些管理供應商包括提供海運服務的中國遠洋(12.82,-0.04,-0.31%,吧)運輸公司，提供公共動力的滬東造船廠，負責設備離線維修的西門子公司，負責化學品管理的東昌公司等。通過10多年運行，這種非核心業務物流一體化管理已為上海通用在提高質量、降低成本、保證公司高效運行等方面取得明顯成效。
東昌公司是上海通用的主要供應商之一，東昌公司設在上海通用的7個現場倉庫和在龔路鎮的1個中心倉庫，管理著上海通用所有的設備備件、勞防用品、辦公用品、生產輔料共約3.7萬個品種。通過引進的軟件，建立了覆蓋全球由1000多家供應商組成的網絡。
通過上海通用一體化外包管理的實踐案例，我們看到了一種新的管理模式給企業帶來的效益。這種模式的核心是把原本分散在傳統管理部門的非核心業務按照專業領域，獨立出來集中交給專業化公司運作，由它們提供專業化管理，以實現提高效率、降低成本的目標。同時企業可以實現精簡化運作，集中精力做好主營業務。
在傳統的外包模式中，供應商和發包方是一種供需關系，這種關系注定是一對矛盾。供應商希望其提供的產品或者服務的價格越高越好、使用量越多越好，發包方則剛好相反。由于供應商的技術水平、管理水平、服務素質、經營理念等參差不齊，為達成雙方利益的一致，結果是需求方未必使用了最合適的產品和服務。
而一體化管理外包則讓供應商和需求方的目標達成一致，那就是降低整個項目的運作和管理成本。由于項目是整體性外包，供應商無法把成本轉嫁到下一個環節，它只有實現規定的成本降低目標，才能得到合理的報酬。
這個報酬主要由兩部分構成，一部分是它完成合同中規定的質量、服務以及成本降低的目標所得到的管理報酬，這部分報酬通常是在簽訂合同的時候就談好的；另外一部分是其超額完成降低成本的目標后得到的相應報酬，有的可能是一定比例的提成，有的可能是全部降低的部分，根據合同有所不同。
而相反，如果供應商沒有完成成本降低的指標，超出的部分則要由自己來承擔。為了爭取合理的報酬，同時繼續承接外包合同，一體化管理供應商總是會千方百計幫發包企業降低成本。
成本降低的途徑包括尋找更高性價比的產品替代，提高技術水平，減少不當的使用量，流程優化，共享設備、資源，分攤管理成本等。這就取決于一體化管理供應商的管理水平和服務能力了。
當然，成本降低并不是唯一目標。成本降低必須建立在不影響生產質量以及服務質量的基礎上。
從2002年開始，上汽集團就開始鼓勵旗下整車和零部件生產制造企業向上海通用學習，根據自身情況，將非核心業務從主營業務中剝離出來，按照專業領域集中外包給專業公司運作和管理。目前，整個集團已經有200多個項目實現一體化外包。
