本文將考慮這樣一個問題：能否將能力成熟度模型中的一個或幾個方面運用到實踐中，作為外包的關鍵成功因素。我們將通過一個例子來驗證這個問題。

　　由于缺乏外包合同管理的經驗，許多公司在外包過程中都可能遇到服務質量問題。針對這個問題METAGroup的Raffoul提出了外包成熟度模型(OutsourcingMaturityModel，OMM)。使用這個模型能夠建立有效的供應商管理結構，制定可衡量、可實施的服務水平協(xié)議(ServiceLevelAgreements，SLAs)，按照正式的流程督促供應商改進服務質量。本文將考慮這樣一個問題：能否將能力成熟度模型中的一個或幾個方面運用到實踐中，作為外包的關鍵成功因素。我們將通過一個例子來驗證這個問題。

　　1. 介紹

　　外包這個概念在80年代就被人們普遍接受。IT外包則是指，一個公司雇用另一個公司為它的業(yè)務提供IT服務，如維護電腦、管理數據中心等等。

　　市場研究公司GartnerDataquest在2003年指出，有一半的IT外包項目將遭到失敗，因為它們沒能交付預期的價值。根據Gartner的研究，引起客戶不滿的主要原因有：客戶與供應商之間缺乏溝通，也沒有制定外包關系管理的計劃，商業(yè)計劃和IT技術頻繁變動。

　　組織的外包管理成熟度問題可能是引起上述問題的主要原因。要解決這些問題，就要審查涉及到IT外包的組織流程，評估組織的“成熟度”水平。METAGroup提出了一個外包成熟度模型，這個模型包含5個層次：供應商基本管理級;已定義服務產出級;度量級;信任級;已證明業(yè)務價值級(具體參見附錄)。本文將研究這個模型中的哪些合格條件對成功的IT外包合同治理有影響。

　　META提出，外包管理成熟度要從一個層次上升到另一個層次，就必須根據以下合格條件改進外包管理有效性：

　　基本關系：保證關系管理結構的建立，成功案例的建立，外包目標的完成

　　服務水平協(xié)議/標準：保證所有外包的服務都有服務水平協(xié)議，保證報告制度的建立，服務水平協(xié)議目標的完成

　　正式的流程：采用一個流程成熟度模型不斷優(yōu)化、整合、自動化外包管理流程

　　標桿：不斷評估已外包的服務的競爭力、質量、響應能力

　　借方/貸方計劃：向外包供應商提供激勵，促進其改進服務質量

　　信任：通過運用新技術、提供新能力、提高安全有效性、解決服務單點失敗問題，建立起組織與外包供應商之間的信任關系

　　業(yè)務價值：保證外包項目為業(yè)務價值做出貢獻

　　2.外包成熟度模型

　　本文將對META提出的外包成熟度模型做一個框架解析，將其分解成由METAGroup定義的7個合格條件。我們將上面提到的這7個合格條件與5個外包成熟度層次一一對應起來，如下圖所示：

　　3. 案例分析：IBM/德意志銀行

　　1) 案例的基本情況

　　德意志銀行使用IBM的產品已經有好幾年了，包括自動化OS/390主機數據中心。通過這種方式將數據中心外包給IBM，德意志銀行相信它可以大幅度地降低成本，同時能夠更靈活地使用各種資源，推動新技術的采用，促進計算機基礎設施的標準化。

　　德意志銀行的首席運營官Hermann-JosefLamberti說：“德意志銀行預期能夠在10年合同期限內節(jié)約10億歐元，將目前自己運營計算機中心的大部分固定成本轉化為基于使用情況的可變成本。另外，我們的員工能夠從IBM那里學到更多的專家知識。”

　　IBM與德意志銀行的這個外包合同要求IBM管理德意志銀行歐洲部分營業(yè)部的后勤與業(yè)務流程功能。IBM將負責德國萊茵河地區(qū)一個新數據中心的運營，并為德意志銀行提供新的遠程“ondemand”計算服務。

　　德意志銀行對IBM的電子商務ondemand技術十分感興趣，因為它能夠幫助德意志銀行整合核心業(yè)務流程與系統(tǒng)，更加靈活地適應千變萬化的金融服務行業(yè)。對于德意志銀行來說，IBM能夠全面地管理技術風險和運營風險，并能保證長期的技術創(chuàng)新。

　　2) 使用外包成熟度模型分析案例

　　從傳統(tǒng)的IT成本角度看，德意志銀行希望降低費用、促進創(chuàng)新。在市場低迷的證券投資業(yè)，降低成本、增強靈活性是一個十分緊迫的問題。Dotcom泡沫經濟破滅后，金融服務機構都十分實際，對外包項目都采用投資回報率模型來控制目標的完成。金融服務機構也根據一些定性指標來做出外包決策，如信息安全需求、運營風險考慮和流程控制。

　　金融服務機構進行外包的主要目的是降低成本、改進服務、控制交易費用的決定因素(包括人力、資金分配)。根據外包成熟度模型的合格條件和案例情況，我們的初步發(fā)現如下表所示：

　　根據該外包合同的內容以及各種資料，我們可以判斷IBM/德意志銀行的外包交易處在第4級，因為德意志銀行將其業(yè)務運營中一些功能部門的人力資源、資金資產都交給IBM管理了。從上面的分析可以看出來，從外包成熟度模型的低一級上升到高一級的推動因素相對來說是一些比較定量的因素(財務、核心競爭力、資產管理)，而并不是像模型中描述的那些定性因素。

　　4. 結論

　　META建議企業(yè)通過以下步驟來達到更高級的成熟度：

　　建立責任和績效審查制度

　　為沖突和糾紛制定建設性的解決框架

　　維持與外包供應商的運營聯盟

　　要通過流程外包來降低成本，企業(yè)必須要具備十分成熟的內部流程定位和管理能力。實際上，企業(yè)要充分利用外包的話，通常要對其自身的運營做出一些調整，而做這樣的調整是需要時間和成本的。

　　運營活動(如數據庫管理、系統(tǒng)管理/監(jiān)控、呼叫中心)的外包也同樣需要企業(yè)有較高的流程成熟度，而目前很多公司都不具備這種成熟度。組織在將這些運營活動外包之前，都應該評估一下自己的流程成熟度，以及外包對當前流程會產生的影響。