一、背景分析

在過去的幾年當中，中國的軟件外包企業經歷了迅猛的發展。一些企業從銷售額到員工總數都在以每年成倍的速度增長。然而，進入 2008 年下半年，特別是08年第三季度后，經濟危機的陰霾籠罩全球，2009 年經濟走向至今仍然不明朗。在這種環境當中如何生存，如何發展，是擺在中國外包企業面前的一個重要課題。

在探討這個問題之前，我們需要首先來回顧一下軟件外包行業的本質是什么。我們習慣上將軟件外包行業分為 ITO、BPO 兩類主要業務。但是無論哪種業務，究其本質而言，實際上是一種增值的資產出租業務。

軟件外包是一種資產出租業務，無論是以人員外包還是以項目外包的形式，外包企業員工作為一種資產，在一個時間段內通常只能為一個企業客戶提供服務，他的能力、價值只能夠為一家客戶所使用。就是說在特定時間內外包企業提供的單位服務是具備排他性的，這一點和出租行業的特性是完全一樣的。
其他出租行業，出租的資產隨著時間的延續，資產需要進行折舊，資產價值在逐步降低。但是對于軟件外包行業情況則恰恰相反，在絕大多數情況下，隨著軟件人員經驗的不斷增長，他的價值是在不斷增加的。作為外包企業必須清楚的認識到這是一個本質問題，企業如何利用和管理這個問題直接影響到企業的利潤空間和核心競爭力，它是外包企業發展的利基。

但是中國的眾多外包企業，往往忽略了這個根本性的問題。我們很多外包企業在針對國外大客戶時是沒有議價能力和議價權利的，通常同樣的一個資源都在相當長的一段時間內對客戶的租賃價格都是一樣的。另一方面員工能力在不斷的加強，價值在升值，必將要求更多的工資成本。這種現象的結果就是資產增值部分由客戶來享有，而一旦資產成本增加，或者發生價值減值則由外包企業來承擔。這種狀況長期存在必將導致企業利潤的逐步下滑。

由此我們可以看到，軟件外包行業的本質就是增值資產出租。其中資產增值和資產出租構成了這個行業的兩大特性。外包企業一切的市場策略、銷售策略、管理策略都應該以這兩個根本的行業特性為根本出發點。

資產增值是保證軟件外包行業能夠獲得長期利潤增長的基礎，是企業實施管理的根本出發點。資產增值有很多的途徑。軟件行業的外包員工大多數都具備較好的教育背景，在實際工作當中，參與具體工作過程中，如果具備良好的學習方法和工作態度，經驗自然就會得到積累。外包企業如果想讓資產更加迅速的增值，就需要采用額外的方法和手段，例如通過技術交流、培訓、報告會等方式。

外包企業需要特別注意的是這些方法手段并不是企業提供給員工的福利，而是為提高資產價值企業要付出的必要投入。企業需要在這個觀點上逐漸改變自己現在的思維方式；另外一種能夠大幅度提高資產價值的方法就是提供基于某種模式的組合服務。

人力資產的另外一個特征就是在組合的時候能夠產生 1 + 1 >2 的效果。軟件行業存在著很多組合的模式，其中最為常見的模式就是開發項目。因此軟件企業是否能夠提供高價值的服務，取決于軟件項目管理的成熟能力。

在資產出租方面特別需要提高兩個方面的能力。一方面在對外包資產價值能夠有合理評估的基礎上，企業應該提高議價能力，確保在資產增值過程中資產報價不斷的提高，以確保資產出租利潤空間的穩步增長。我們常常說在軟件外包行業，中國企業要提高產業價值，進行產業能力升值。這需要市場銷售雙方面的能力提高，才能保證企業的利潤增長，而不僅僅是實施方面。

另一方面，可以在資源管控方面進一步提高管理能力。資產出租行業需要嚴格控制的一個數據就是資產的閑置率。對于軟件行業資產閑置率的控制尤為重要。根據 2008 年外包企業年報數據來看，大部分外包行業的凈利率都在14-19%之間，而財務結構上人力成本是構成企業成本的最主要部分。可想而知，一旦資源閑置率控制不住，會給企業帶來巨大的影響和沖擊。

外包企業在管理當中需要時刻關注幾個數據：人力資產增值狀況，資產報價狀況，資產閑置率，資產增值投入比例。在企業的不同管理時期可能關注點會有所不同，如何尋找到幾個數字適合自身企業的平衡點，是每個外包企業都需要重新審視的問題。

二、行業分析

從中國軟件外包的長期發展來看，軟件外包企業面對三個根本性的問題。如何對待和解決這三個問題，將會影響軟件外包企業的最終發展的結果。這三個問題是：

•外包資源與企業共存 問題

•能力模型問題

•企業目標與發展路徑問題

外包企業首先要解決的是外包資源與企業共存的問題。

通過分析我們知道，外包資源是企業的資產，是基礎的生存之道。印度軟件外包和中國軟件外包在這幾年當中迅速成長，并且在世界范圍內迅速占領較大的市場，其最主要的原因是我們都是人口大國，并且隨著高等教育的普及，每年都有大量的高校畢業生加入到軟件行業，為產業提供了大量的資源。

我們軟件外包的主要業務還是以代碼開發為主，基本上在整個軟件價值鏈上還處于低端部分，利潤較薄，工作又十分辛苦，但是卻能讓中國軟件企業迅速擴大外包業務。

各大外包公司基本上都是在這個部分切入到產業鏈當中，但是議價能力低，利潤較薄，并且由于業務同質化非常嚴重，造成對于軟件產業資源的惡性爭奪。而由于資源管理不高，外包企業對于資源不是主動的進行增值管理，而是被動的接受業務周期變更對于資源利用的影響，其中經常采取的方法就是在非業務周期中對員工進行變相降薪或者辭退。這些做法都極大的傷害了外包企業的勞資關系。從一些行業調查中可以發現，軟件外包企業在軟件行業當中的口碑都非常不理想。

其實在這些表面現象下面，存在的是在外包企業當中外包資源與企業如何共存的問題。我們在前文曾經分析過，軟件外包行業本質是增值資產出租，而我們所提到的增值資產中最為基礎的部分就是在外包業務當中的工程師。

外包企業對待工程師的關系方面大多都停留在簡單的雇傭關系中，在人力資源方面缺少其他的聯系紐帶。特別是在客戶現場工作的工程師對公司普遍缺乏認同感和歸屬感，只要條件合適就會轉到其他公司為別人創造利潤。

外包行業跳槽現象之所以如此嚴重，就是企業沒有從根本上解決與工程師是一個什么樣的合作關系的問題。外包企業需要認真考慮，并在這個基礎上解決行業資源迅速挖掘整合、防止優質資源流失、以及資產增值的問題。

所以，外包企業與軟件工程師應該是一種新型的共生關系。而我們所提到的行業資源挖掘整合、資源流程，資產增值這些問題都取決于外包企業建立的這種共生關系的密切、牢固、響應等相關特性。

外包行業的人力資源工作需要創新，舊有企業的人力資源工作模式是不足以支撐外包業務長久發展的。外包企業尤其需要加強人力資源的管理能力、整合能力，這將決定外包企業在資源市場上是否能夠取得戰略位置，獲得戰略優勢。

第二個要談的是企業的能力模型

上文提到，外包企業發展的關鍵點在于資產增值。如何做到資產增值，企業的資產能力到底有哪些呢？從外包行業現有的業務來看，主要的能力有個體資產能力、組合資產能力兩種。

無論是那種資產能力，要想做到資產價值的提升需要對其進行投資。外包企業的投資方式并不僅僅是增加錢的投入，更多的表現形式是培訓、交流、以及組織經驗的分享、積累，防止組織失憶的發生。我們可以用下面的圖來表示這一模型：

這張圖說明我們要在企業當中為資產增值設置引擎裝置。至于這個引擎裝置當中包含哪些組織、資源、方法、手段，就需要外包企業進行完形填空了。

對于個體資產能力的增長，最為常見的手段就是實踐和培訓。對于外包企業這兩個方面的組織和管理又是非常薄弱的，對于其結果又缺乏有效的度量和跟蹤。這樣一來個體資產在外包業務當中的增值情況也就無從度量，也間接的影響了銷售環節的議價能力。

對于組合資產能力，在實施方面主要表現在企業的過程能力、項目能力、質量能力和業務模型設計能力。中國的外包企業對于這些方面的認識明顯不足。就以中國的 CMMI 認證為例。中國企業對于 CMMI 的認識絕大多數都停留它是進入歐美市場的敲門磚或者是通行證這個層面上，對于認證本身的重視程度遠遠高于 CMMI 體系本身的價值。所以中國的 CMMI 認證水分較多，大多數企業的做法都是買櫝還珠。

前些年中國區企業通過 CMMI 認證的數量激增。SEI 在2006 年下半年頒布 CMMI 1.2 版本，2007 年全球范圍內開始推行。在 2008 年 5 月份 SEI 開始加強了對亞洲區的 CMMI 評審的審計工作。我們突然發現從2008 年 5 月份起中國區企業到現在為止 8 個多月的時間里，高成熟度 CMMI 評估（4、5 級）的企業數量一下子跌到零點，通過評估的企業一下子變得鳳毛麟角。

CMMI 1.2 版本的發布，意味著 SEI 對于項目管理和組織能力的認知已經從經驗管理加數據管理提高到量化數據運營的層次。在 SEI 進一步明確了新的評估標準之后，中國區企業集體進入了評估靜默期，這與前幾年突飛猛進的評估通過率形成鮮明對比。當戰略能力遠遠低于戰略目標時，再好的戰術能力和操控手段都是無濟于事的。這句話成了中國區CMMI高成熟度認證靜默期的最好注解。

第三個需要討論的是企業的目的和發展途徑的問題

外包企業對于企業目的和發展路徑仍然缺乏思考。一家企業如果無法在這個方面進行突破，就無法建立自己的核心企業文化。企業規模一旦擴大，在管理方面就會迷失自我，對于企業如何管、管成什么樣沒有一個統一的認識。

所以我們發現企業組織結構在不斷調整，制度在不斷變化，甚至有些命令朝令夕改。在管理方面由于架構、體系、制度的不確定性，導致現場管理過多依賴于人的能力，確定的管理方法無法順利實施，條令之下隨意放水，官僚主義滋生，種種狀況反過來又傷害企業文化的建立，形成惡性循環。

外包企業是社會的一個有機的組成部分，企業目的的建設同時需要明確客戶、員工與社會責任。中國外包企業已經到了需要重新理解企業存在意義的時刻。明確企業目的之后，企業才能找到適合自己的發展路徑，做到差異化經營，最終能夠在變化的市場中生存發展和逐步壯大。

很多外包企業都在強調創新，可是又往往不知道從何入手。我們分析了外包企業的本質、外包業務的特性，以及外包企業需要面對的根本問題。圍繞這六個方面進行創新，企業發展就有了一個整體的戰略思路。

三、業務模式

上面我們討論了關于外包行業的本質、特性和外包企業需要解決的三個根本問題。那么現在我們的企業是如何處理這幾個方面的呢？

在過去的幾年當中，外包企業大多數是以大客戶營銷為切入點的業務模式來進入外包行業的。具體的說就是首先與目標大客戶建立客戶關系，通常這個步驟是由外包公司的高管來完成的；接下來由銷售人員緊跟客戶的外包需求，這里競爭的往往是企業對于外包需求的響應時間；然后由招聘團隊迅速的在企業內部和外部尋找匹配資源，提交給客戶進行面試。

在整個業務環節當中全部是圍繞著客戶需求進行組織的，而對于企業內部資源的管理相對關注就顯得不足了。在這種業務模式下，外包企業能夠迅速擴大業務，從而帶來企業規模的迅速擴大，自然的成為各個外包企業的首選戰略。但是這種業務模式是一切以客戶需求為導向，模式簡單，行業壁壘較低，容易導致業務迅速同質化，無法為企業帶來持久的競爭力。

而且當經濟環境發生變動時，外包發包的大企業往往會站在經濟鏈條的前端，對于經濟變動的敏感性較強。當經濟環境發生變化時，這些大企業會調整自己的外包策略，而由此引起的業務波動，會迅速傳遞給外包公司。


另外一種模式是確立并規范化自己的服務，將其打包成為服務產品。產品化的思維有利于進行差異化經營，樹立企業核心的競爭能力。但是同時也需要企業進行一系列的變革。例如，服務產品導向的業務模式需要企業加強對市場的研究，從大客戶為目標的簡單的市場策略提升到以細分的目標客戶市場為營銷目標的市場策略，這需要加大對市場營銷的研發與投入。在銷售方面需要建立成體系的銷售系統，需要講過程、講渠道、講議價能力，而不僅僅是最后銷售額的考核。最后在實施方面，交付項目或服務不是唯一的考核目的，包括質量、利潤、以及能力的提升都將成為重要指標。

現在很多印度的外包公司都在紛紛設立 CoE（Center of Excellence創優中心），國內的外包公司也開始紛紛效仿。但是我們應該意識到，這些公司在創立 CoE ，并不是為了建立而建立，而是意味著這些公司的模式已經開始向服務產品化進行轉移。了解這種本質的改變，我們才可以在模仿當中予以超越。

2009 年，中國外包企業將無可避免的面臨嚴峻的考驗。企業經營過程是一個長跑的過程，誰能夠跑的更遠，誰能堅持到最后，取決于對行業本質的理解。在綜合考慮了外包行業的本質、特征、根本問題以及當前外包企業所體現的兩種業務模式后，外包企業根據自己的實際情況，找出適合自己戰略發展路徑，最終才能在競爭當中獲得成功。