經濟觀察網 記者 沈建緣 管理一個全球公司”一直是孫振耀的理想，入主海輝，并使其成功登陸納斯達克，孫振耀完成了自己職業生涯中的一次新的跳躍。可是從解題的人到出題的人，使這家中國唯一海外上市的服務外包公司繼續保持高速增長，海輝集團執行董事長孫振耀面臨太多的嘗試與挑戰。布局無錫算得上是孫振耀在海輝這盤棋局中重要的一步落子。
日前，海輝集團宣布，將在無錫服務外包基地推出廣納賢才的鳳還巢”計劃，吸引至少100名高端IT管理人才加入海輝。
孫振耀表示，海輝成立14年來，每天所面對的也是人的問題。” 和惠普不同，海輝并沒有幾十億美元等著孫振耀去花，作為企業家的孫振耀更多的不是要資源而是發現不足創造資源。作為中國的服務外包企業，海輝面臨很多挑戰，但歸根結底，是人才的挑戰。
從2005年到2009年，海輝每年凈營收的年復合增長率很高，超過50%，但上市，對海輝來說只是獲得了在全球服務外包舞臺上與印度服務外包公司同臺競爭的名片。在納斯達克上市的招股書上提出，海輝的業務將集中在研發服務方面，同時尋求更多增值服務以避免價格戰。
但要在業務層面縮小與印度競爭對手的差距，海輝必須獲得持續增長，首先盡快擴大人員規模。
在從惠普中國區總裁的職位上功成身退之后，孫振耀憑借自己的口碑和個人魅力吸引了不少優秀人才加入海輝的。但是隨著海輝上市后業務規模的急速擴大，光靠個人魅力已經遠遠不能滿足海輝對人才的需求。
據了解，目前，海輝專門為了明年業務增長發展的需要，成立了規模是百人左右的招聘團隊。第一階段就是實施以吸引100名中高端人才加入海輝無錫基地的鳳還巢”計劃，后期隨著海輝快速發展還會有陸陸續續更大的數字目標來設定。
這個過程并不能一蹴而就，因為目前從各方面看，海輝都不是這樣行業最領先的企業，但孫振耀為海輝設置的目標是在一個有限的時間內，進入全球外包服務市場的前10名。
這意味著，海輝在整個服務外包的業務競爭中，要開辟出真正的藍海，而這個目標，沒有高端人才的支持是無法實現的。因此，將25年跨國公司職業經理人的歷練和聲譽都押注在海輝身上的孫振耀，將如何創造環境吸引人才看做了頭等大事。
經濟觀察網：海外上市對海輝的發展策略有什么影響？
孫振耀：海輝的發展策略就是并不偏重于哪個市場，因為只有這樣海輝的發展才能算是比較平衡的。我們上市后發布的第一次財報顯示，在歐美、日本和中國市場的業務都在發展，我們不像其他企業只選擇特定的業務發展，這也是海輝跟其他外包企業從戰略上來看不同的地方。
經濟觀察網：為什么在大連之外將無錫作為海輝的中國公司總部？
孫振耀：海輝采取的戰略叫做雙城記”，也就是說在一線城市有一個（與客戶直接）接觸的部門，同時在二線城市有一個比較完善的交付基地，采取這種戰略是因為我們的服務的客戶大部分的決策者都在一線城市，大連和無錫算是配套。
經濟觀察網：海輝的上市的招股說明書上有提到，不僅僅是歐美業務和日本業務平衡發展，我們對研發外包和IT外包也要平衡發展，如何實現？
孫振耀：海輝的戰略最重要的就是以客戶為中心，而不是以服務或者產品為中心。我們總結印度公司發展的歷史，Infosys那大的公司，客戶也只有400家左右。因此，我們以一般選擇服務方的時候，強調的是一種信任的關系，一種長久的關系。我們要把全球的客戶服務好，一家一家地服務好。海輝成立了這么長的時間，才有21家戰略性的客戶。
比如我們第一次給GE提供服務的部門是GE日本，現在對GE的服務已經覆蓋了日本、歐洲、美國等地。這也是海輝比較獨特的戰略，也是因為我們這種獨特的戰略，我們需要多方面的人才，我們對人才的需求很大。
經濟觀察網：如何解決海輝短時間內欠缺高端人才的實際問題？
孫振耀：有海輝自己整個的人才培養計劃。我倡導的就是讓員工們本身有機會去承擔責任，賦予他做決策的空間和權力，同時挑戰他所做的決策。海輝的營業收入85%是來自全球性的企業，像GE、微軟、IBM、HP，他們本身的要求就是世界一流的標準，你按照這個標準去要求我們的員工，去交付這樣一個標準，這個強度非常高，但是也是很歷練的機會。
經濟觀察網：大部分的服務外包企業在創業早期都很少能夠形成自己的品牌，海輝如何解決這個問題？
孫振耀：品牌對于任何企業都需要。我常常跟我的員工講，任何企業都要有思想，因為這樣就有一種凝聚力，一種長久發展的動力在里面，對公司的品牌建設也是如此。
經濟觀察網：兩到三年海輝準備發展多少人才？都有什么樣的計劃？
孫振耀：我不能說兩到三年了，我就說一下近期吧，海輝應該會超過1萬，我希望海輝能夠盡快達到1萬人的規模。到了那個時候，我們在無錫的員工人數肯定能超過5000人了這也意味著我們的人力資源供應鏈部門需要招聘培訓接近2000人。
過去的招聘工作是技術性的，同時招聘工作并沒有強調地域關系，但是總結這兩年經驗來看，我們認為從長久發展來看，能夠在無錫當地出生長大的人才肯定是最合適的。