2007年前后，海輝軟件（HSFT，31.36，-3.03%）（國際）集團公司明確提出吸引國際化人才、大力發展海外業務”的戰略發展目標。如今，4年多的時間過去了，海輝還在不斷的摸索中前行，雖然走了不少彎路，但也總結出了一套符合自身的國際化人才策略。
盡管海輝軟件（國際）集團公司自1996年創立之初，它的服務外包業務訂單便以日本客戶為主，但彼時更多的是海外接單，國內消化”。其真正全面向國際化進軍，則要到10年后的2007年。
如今，這家總部設在大連的服務外包企業，90%以上的市場份額都來自于海外，他們的業務分布在全球20多個國家和地區，在美國、日本、新加坡等國成立了分公司，并于2010年6月成功登陸納斯達克，一副Global Company”的氣勢。就在納斯達克上市的當天，海輝集團執行董事長孫振耀在接受媒體采訪時表示，海輝是一家非常多元化”的公司，其員工來自20多個國家，包含日本、美國、新加坡等國，外籍員工占到了海輝員工總數的20%.而在業務層面，海輝有60%以上的收入來自于歐美，25%來自日本，不到10%來自中國。
炮火集中人力資源部
21世紀是人才的競爭，這句話在服務外包行業體現得更加淋漓盡致，人才決定了企業的發展和未來。在海輝集團CHO金鶴看來，服務外包行業的人力資源部門比較特殊，HR的職能并非單純集中在人力資源領域，很多HR的職能直接影響著公司的業務發展。
表面上看，企業全球化進程中的人力資源職能與平時并無二致，選育用留依然是促進企業業務發展的關鍵，但全球化為人力資源帶來的挑戰是伴隨著海外業務的不斷擴張，其對員工素質與能力的要求越來越高，特別是中高級管理人才。
國際化之初，海輝面臨的最大挑戰也正是人才招聘，人才困乏期主要集中在國際化戰略開始之初，這一階段是海輝在海外的擴張期，開始在美國、日本等市場成立分公司，僅海外人才每年就需要招聘上百人。招人難還表現在海輝對多國人才的需求，特別是一些小語種人才招聘的難度更大。
人才供應鏈不順暢導致一些項目不能正常進行，一邊是項目組天天催著HR要人，另一邊是業務部的同事抱怨不停。一時間，人力資源部成了各業務部的出氣筒”。2007年金鶴還在業務部供職，2008年底她才轉崗開始做人力資源工作。她也和所有的業務部老總一樣，一見到招聘部門的同事就催促要人。
公司發展的壓力越來越大，招聘成了阻礙業務發展的瓶頸。形勢危急之下，海輝嘗試將招聘從人力資源部分拆到各業務部門，負責招聘的HR直接向業務經理匯報，想以此解決燃眉之急。
這樣做在短期內可能對某些業務部門有效，但長期來看，各業務部門之間互相爭奪資源，沒有形成有效的人才供給平臺。”這一策略實施了大概一年時間便夭折了。金鶴說，各業務部為了滿足各自的業務增長，導致招聘人員不斷膨脹，部門之間沒有經驗分享，各自為政。
現在， 海輝成立了單獨的招聘部門，專門負責人才的前期招聘，同時還對招聘對象進行了細分，分為大學生人才、有工作經驗的社會人才和海外人才三大類。以招聘海外人才為例，我們有一個獨立的團隊專門研究這個獨立的人才市場，他們知道哪些網站有海外人才聚集，哪些論壇國外留學生喜歡光顧，他們具備跨文化交流的基本常識，了解在招聘海外人才時需要注意哪些問題。”金鶴說，將人才招聘工作細分到極致，然后從專業角度切入，這樣招聘部門就變成了一個系統的人才供給部門，及時有效地起到選拔人才”的作用。
外派并非孤立行為
可以選擇的人多了，選派誰出去便成了一件難事。相應的考核標準與流程是什么？派出去的員工如果失敗，風險由誰承擔……解決了人才供給難題只是邁過了第一道關，對于國際化初始階段的海輝來說，接下來的挑戰還有很多。面對這些此前并未接觸過的問題，海輝人力資源部的同事一頭霧水。
在海外人才派遣上，只看員工的語言能力、業績表現，不做綜合評估，會有很大風險。此前海輝在這方面也吃過一些苦頭，有些員工各方面都很優秀，感覺把海外業務搭建的任務交付給他會很順利地完成，很放心，結果有個別員工在簽證辦好后由于各種原因拒絕出國，也有出國后不久就選擇新的機會，拒絕回國的。
被外派出去的員工，一個人的簽證就要花幾千美元，出去以后如果沒有達到預期的效果，這部分成本是相當高的。”
如何保證員工服從公司安排，順利完成外派的工作任務？海輝在最初也想過一些辦法，例如要求員工支付賠償金等。這樣的想法我們都考慮過，也在一定程度上實施過。但是，高額的賠償會讓員工感覺不被信任，員工的滿意度和忠誠度會下降，同時會降低員工參與外派項目的積極性；而且，這些可以計算的賠償比起那些無法量化的對業務的影響和損失來，就顯得微不足道了。”所以金鶴很快就轉變了思路，如果單純著眼于每個員工的成本和收益，海外業務永遠不可能有質的飛躍”。
那么該如何對待這種現象呢？金鶴總結出來的經驗是，要想調動員工參與外派項目的積極性，提高外派員工的成功率，就不能把眼光放在短期的費用問題上，而是要營造一種良好的企業氛圍，讓員工懂得珍惜這樣的外派機會，讓他們了解外派回國后會擁有更廣闊的職業空間。
要降低外派失敗的風險，首先要在外派人選上把關。在金鶴看來，外派人員的選擇除了考察員工的績效和能力外，還有幾點需要格外注意：一是準確把握員工的思想動態，要讓員工有足夠的歸屬感；
其次，不能完全指望員工主動、自發地奉獻，要將外派計劃和個人發展規劃連在一起，讓員工把海外經驗當作自身成長的一部分，以此拓寬國際視野和跨文化溝通能力；另外，要在崗位設置、部門結構調整時，把海外歸國人才作為重點發展對象。
當把這些作為一種常態機制時，就會形成一種良性循環。”
很多開展海外業務的企業都會面臨這一矛盾，根據我們以往的經驗來看，歸根結底一句話，企業把外派這件事太過孤立地對待了，把外派當成應對項目或是給員工一個機會而已。”金鶴認為，外派是公司人力資源戰略這盤棋里的一個棋子，它一定是員工職業發展中的一個關鍵環節，公司要有倡導員工去海外發展的文化氛圍，要讓員工清楚地認識到，外派經驗將是其未來晉升通道中重要的考量標準，不可以孤立地去看待。所以，如何調動員工積極性，讓員工不僅把外派當作是提升自己的機會，同時愿意在外派回國后繼續長期為公司發展貢獻力量，這些是人力資源部必須考慮的問題，而這些是需要通過構建企業文化和員工的忠誠度去實現的。”
現在，海輝的高管培養與選拔，有外派經歷和國際化背景的員工會成為第一候選人。
多元融合，統一步調現在的海輝，無論是海外業務的增長還是海外人才的增多，都要比過去顯得更加全球化和多元化。但是，如何讓這種多元化在海輝融合得更好，是當下最大的挑戰。
開展海外業務的企業對人力資源的要求非常高，一些企業往往不太重視人力資源，高管們也習慣以報表、業績說話，員工的想法、人員流動率、工作的環境與氛圍并不是他們最優先考慮的問題。但作為HR，這些恰恰是工作的重點。HR要掌握管理者的心理，同時要了解員工的情況；在崗位的匹配上，也要將合適的人放在合適的位置。例如，要根據業務高管的風格去為其匹配相應的員工，否則很難發揮合力。這些也正是一個國際化企業所必須具備的，看起來似乎很簡單，但要做好卻很難。
在海輝最近重新修訂的2.0版價值觀里，員工發展、多元融合被作為重點推行。在金鶴看來，在多元化的背景下，既要有個性，又要有共性。把一些看似口號的價值觀落到實處，變成員工共同的思想和行為，讓員工看到公司為他們提供的平臺和自己擁有的發展機會，對海輝將來的海外業務發展至關重要。
海輝內部設有一個ECC部門（員工溝通與關懷中心），除了為員工提供心理方面的咨詢和幫助外，這個部門更重要的作用是讓員工開心地工作，其中對外派員工的關懷是ECC部門工作的重中之重。每逢節日，ECC都會要求業務部的總裁或副總裁親自打電話給每一位在海外過節的外派員工，祝他們節日快樂。每到年會的時候，公司也會錄制一些海外員工的影像資料現場播放，通過這樣的載體讓身在異鄉的員工感覺到大家庭的溫馨。
我們的業務部高管來自世界各地，做事風格各異，要讓他們有一樣的思想、一樣的行為確實很難。”金鶴說，領導力發展項目也是當下海輝人力資源戰略中的重要組成部分。在她看來，通過領導力的提升，去找高管們的共性與個性，哪些保留，哪些摒棄，慢慢影響他們，讓他們有一樣的思維方式，聚攏在海輝共同的價值觀之下。
金鶴認為，多元融合要從上至下地推行，逐級影響到多數的員工。我們也曾猶豫，現在就花這么多時間和精力去做企業文化的項目、員工關懷的項目、領導力發展的項目，到底應不應該？現在做時間是不是有點早？但最終，我們還是選擇了義無反顧。雖然困難重重，挑戰很大，但這些是打造百年長青的企業的根基。”
人容易，事容易，人事不容易
當下，人力資源要成為業務的合作伙伴”已經成為一種口號，但現實中很多公司的人力資源還只是執行部門，距離真正的業務很遙遠。金鶴在海輝工作了6年，此前有近4年的時間在做業務，后轉崗到人力資源部，并擔任集團CHO.
通過內部轉崗這件事就能看出來，在海輝，業務部門與人力資源部的關系有多么密切。”想起自己當年對人力資源部的抱怨與不滿，她不禁啞然一笑，說道：做人力資源的這幾年讓我體會非常深，才知道人力資源要成為業務的合作伙伴是多么難的一件事。”
金鶴現在更能深切地體會到將心比心”這四個字真不是說說那么簡單。做業務時，她總以挑剔的眼光去看HR，覺得人力資源是件簡單的工作，總有滿腹的牢騷向他們發泄。現在自己做了人力資源工作，就會檢視自己，現在業務部門向我抱怨時我也能理解他們。當大家以理解的心態去做事時，工作質量會有質的變化。”
業務出身的金鶴會時時提醒下屬要理解業務部門希望HR提供怎樣的幫助和服務，HR應該怎么做。業務部門是為外部的客戶提供服務，而HR是為業務部門提供服務。人力資源工作的難度表現在為業務部門提供服務的同時，要幫助業務部門制定最優的人力資源策略，這是一項關鍵卻很復雜的重任。”金鶴竭力倡導以業務發展的視角看人力資源工作，她在努力地把她領導的人力資源團隊打造成善于針對各業務部門發展特點提供專業的人力資源咨詢與服務的精英團隊。
我們團隊2011年的目標就是讓業務部門更深刻地感受到人力資源部對業務發展的價值。”對金鶴來說，服務的價值”很難把握，一味生搬硬套公司的管理規定，勢必很難滿足業務部門的實際需要；但是，如果遇事便靈活處理”，那無疑會被業務部門牽著鼻子走。所以HR一定要有自己的底線，在一定的范圍內掌握靈活性以滿足業務發展的需要，但同時要學會對越界的行為說‘NO’”。
更多的挑戰
在金鶴看來，無論是以何種業務模式為主的企業，都要將關心員工放在第一位，而真正的關心一定是通過具體的事情表現出來的，要讓員工感知得到。
我們之前也有過教訓，花了很多精力招到一批人，但缺少相應的薪酬標準，沒過幾個月便被其他公司挖走了。”
有過這些教訓后，現在外派人員的薪酬、福利標準都有相應的流程，每年人力資源部都會邀請咨詢公司作薪酬調研，之后再參考同行業內大企業的薪酬標準制定公司自己的標準。
僅有這些還遠遠不夠。說到員工關懷的細節，此前海輝只為海外員工提供福利和補助，沒有提供找房子、周邊環境介紹等服務。現在，這些事情已經形成常態，比如海輝中國的HR和美國的HR會相互溝通，什么時間會派去多少人，要準備多少公寓，工資如何發放，公司周邊有哪些超市便利店……所有的后勤保障都要詳細介紹。沒有相應的后勤保障，員工會很不踏實，而這些人才都是被呵護的，而且經過重重篩選才被選派到國外，成本非常高，我們失敗不起。”
目前海輝在外派員工‘走出去’方面做的已經不錯，但對‘請進來的’海外人才的潛力挖掘還不夠。這些海外人才的文化背景、溝通習慣和價值觀都與國內員工有很大差異，他們當中有很多人的能力和經驗并沒有完全發揮出來。”所以，如何讓這些請進來”的海外人才真正融入到海輝這個大家庭里，讓他們像在自己國家一樣充分發掘自己的能量，這是擺在金鶴和她的團隊面前的又一個課題。
2011年是海輝上市以后的第一個完整財年，而國際化進程也會上一個新臺階。目前海輝國際化進程中的人力資源工作還有很長的路要走，這主要表現在兩方面：一是海外人才所占的比重要進一步增加，當海外人才成為公司人才結構中的主體之一，流程、制度、方法才能變得更完善、更系統。另一方面，尊重信任、多元融合等新的價值觀體系剛剛形成，要把它變成所有員工心中所想，并在實際的行動中達到高度統一，還需要一定的時間。但是有理由相信，金鶴和她所領導的人力資源團隊有能力在2011年幫助海輝集團在國際化進程中邁出更加堅實的一步。
