正視服務勞動生產率低下的現實

自2006年大力發展服務外包行業以來， 五年的實踐已經告訴我們：規?；?、市場化、知識勞動力密集是服務外包的特色。但是許多人還對其艱巨性、長期性認識不足。服務業畢竟大大不同于制造業外包——以資本和技術為主，農民工不被重視，一兩年內就會有GDP的增長，給地方經濟帶來非常顯著的業績。而本質為知識經濟的服務業，主要角色是人。而中國歷來在建設人的素質和能力方面的認識淺薄，投資微博，成效緩慢，操之過急。

現在許多城市的政府都在談論并試圖推動服務外包，但是幾乎沒有多少人能弄清服務業與制造業的顯著差別。并沒有真正認識到發展服務外包具有完全不同要求——完備的商業環境和觀念，大量國際化視野和豐富經驗的領軍人才，思想轉變和知識轉移的長期性。還沒有意識到服務外包行業本身就帶有先天缺陷：1、產值低。是為發包商成本轉移為目標；2、難度大。離岸業務與文化、語言、技術緊密相連，其差距甚大。人員多，難管理；3、成長慢。是人與人文化思想習慣緩慢轉移傳承的過程。這是一個關系到中國軟實力構建的長遠、漫長、艱巨的過程。與制造業產品不同，服務不受資源、物質的制約，其需求是不斷變化，也可以說是無止盡的。服務必須要通過不斷的創新和變化才能滿足終端客戶無窮的需求。

企業如果僅僅停留在被動地期待發包商”的恩賜”，那將永遠生長在巨大成本壓力的陰影之下，無法翻身做主人”。正如目前許多中國制造外包企業一樣，掙扎在價格拼殺、血流成河的紅海”之中。然而基于知識和能力的服務型企業，具有與制造業外包根本差別——非物化凝結體。一切思想、需求、方法、流程和標準是可以學習和借鑒的。因為開放的服務系統不得不向價值鏈的下游（接包商）傳播知識產權、業務經驗，尤其是客戶終端需求分析、服務流程以及使用技術工藝。這就提供了向服務價值鏈上游攀升的通道。今天信息技術滲透到服務業的每一個角落，加上遍及各行各業，僅作為中介”的發包商實在沒有能力應付如此復雜的服務系統（國外稱之為 Systems of systems，系統之中的系統），要令貪婪”的客戶滿意，沒有外腦的鼎力相助，幾乎是不可能完成的任務。這就是服務外包企業轉型的機遇所在，能夠深入地切入到服務系統之中，就有可能成為全面解決方案的提供者。
正視與印度服務企業的巨大差距

根據2009年情況看來，中國服務外包企業的數量遠遠超過了印度，已經達到8900家，到2010年已經超過了上萬家，而印度大約只有三、四千家?？梢钥吹綆啄陙恚袊胀獍I軍企業占全國整個產值的比重在下降，因為中國政府大力地推動服務外包產業的發展，很多中小企業紛紛進入了這個行列，總數加大，領軍企業的比例相對來說就慢慢減少。小企業總數占90.3%，領軍企業總數比例只有1%。領軍企業很多是大企業，比如東軟曾有兩萬多員工，而今年通過仔細的統計，剝離了一些產品生產人員，服務人數降至不到1萬人。文思2010年底的年報稱有1萬1千員工，產值達2.1個億。還有中軟國際，中軟國際發展的非?？?，員工超越了1萬人，產值達到2.07億。但是我們必須看到，我國服務外包企業利潤率的總體水平是比較低下的，平均的利潤率只有8%左右。大型企業有規?；男?，利潤率較高。服務產業的很重要的一個特征就是規模化，規模越大，利潤率反而會越高。而中小企業由于規模小等原因，成本相對來說比較高，所以其利潤率比較低從而拉下了整個行業的利潤率。

其次、中國服務外包行業的構成還是基本以信息技術的ITO為主，占比54%，其次是金融業務流程為主BPO和醫藥研發為主的KPO。今年制造業和醫療衛生有比較大的發展，但制造業占比仍不到10%。這些統計是基于對中國國際投資促進會篩選的國內前110家企業為樣本分析得來，基本上代表了中國服務外包產業這幾年來發展的趨勢和現狀。

相比之下，印度服務外包供應商的集中度就比較高，盡管企業還是中小企業為主，但是產值的比重則完全不一樣，大企業的產值占總量達56%。 要注意印度大型企業和中小企業的劃分與中國服務外包企業的劃分在數量上有十倍的差距。他們的大企業產值劃分在10億美元以上（而中國劃分1億美元以上為大企業），而中國只有1家超過了3億美元，印度有9家企業的產值超過10億美元。其產值大大超過了當前的中國企業。中型企業在1億到10億的產值，印度有77家中型企業。小型企業則是1千萬美元到1億美元之間，共有3500家小型初創企業，所以從產值上來講差距很大。從集中度上來說，產值反映了大型企業占據了整個的半壁江山，從人數的規模上來講，大型企業和中型企業占了70~80%，這個就是印度的服務供應商的集中度，要遠遠高于我們中國服務外包企業。當然，這是無法比較的，印度服務外包起始于70年代末，80年代初，在中國，盡管文思、海輝、軟通、博彥等企業成立較早，但是大多數的企業都是在最近幾年成立和成長的。所以從歷史和現狀來說，我們還是有比較大的差距。

大力發展服務業是經濟結構轉型主要方向

經濟結構轉型最關鍵的是要增加服務業在GDP中的比重，并著力提高服務業的勞動生產率。有數字表明中國人收入總量中工業收入的比重最低，而農業最高，服務業次之。主要是從事農業和服務業的人口眾多，盡管人均收入這兩者都很低下。這里說明了一個重要問題：農村釋放的勞動力進入城市，最大的容納是服務業。

促進包括服務外包在內的服務業必將：1、可以解決大量的就業；2、提高服務業的勞動生產率，還能普遍增加就業者的收入。這無疑將會促進國民經濟的持續高速發展。打破壟斷，降低稅收足以擴大服務業。提高服務業的勞動生產率并非簡單。目前可以采取的最關鍵措施之一就是出臺特殊政策，重點鼓勵跨行業的咨詢業務，登上高端價值鏈。傳統的、個體形式的服務只有信息化才有可能實行批量、流水線似的工業化、標準化”生產方式，才能從根本上提高效率。無論是餐飲業、旅館業，還是信息服務、養維服務，只有將服務的業務流程研究，做到典型化、定制化才有可能實現信息化、標準化，才根本上減少人時的使用，才能降低成本，真正提高效率。

服務業非市場的環境，即金融、電信、教育和醫療服務業高度的壟斷是中國服務業質量低劣、滿意度差、勞動生產率低下的主要根源。提高服務業勞動生產率需要市場環境的改善，尤其是要充分開放服務業的市場，堅持公平、公正、透明、自由的競爭機制。才能為眾多的老百姓獲得優質和滿意的服務提供最佳的方案。

今后一段時間內，服務業的勞動生產率將會引起各方的關注。無一例外，服務業需要盡快實現信息化，因為只有信息化才能有效地提升服務速度，服務的時效性是服務質量的重要指標。目前中國的金融服務根本談不上快速和及時，除了體制制約外，其各種業務流程值得探究，是否優化，是否創新。簡單存取款即為一例。

大力發展服務業是中國奔向小康的必由之路。共同富裕不是把富裕的人們拉下馬，而是扶植、激勵貧窮的人們在公平的市場上拼搏，奮起。打開高端服務業的大門，將富裕”的金融、電信等行業向中小企業開放，形成充分的競爭環境，既滿意客戶，又能提升中小企業的盈利能力，提升收入水平，這也是提高服務勞動生產率的途徑。

服務創新是提高勞動生產率的必由之路

從外包”企業向全面解決方案服供應商轉型。創新是第一位的。思想觀念首先要突破守攤子，走老路”的保守模式經營。內部發現革新求變人材，歸納總結自身優勢，確定若干行業主攻方向。外部聘用行業專家。組織一支特工隊伍，必須投入資金、時間、人力資源。敢于承擔風險，允許失敗。模式創新必須先行。

服務創新毋庸置疑是非常重要的。無論是將技術應用到服務之中，還是服務模式的革新。服務創新還必須要通過市場化的途徑，盡可能地滿足客戶內在需求。加深學習和研究現代服務業。服務創新更抽象、更虛幻、更困難。需要廣義的批判性思考和獨立自由精神。

服務創新是無止盡的。所謂服務創新就是創造有效的，高效率以及人和技術的高配置（例如云計算的軟件即服務），進而為”客戶（或與”客戶）的創造價值過程。也是攀升服務業價值鏈，提高服務勞動生產率的必由之路。然而，如何實現服務創新，千萬不要忽略每一個個體員工在日常例行服務中的小革新。創新是文化，是思想環境的影響力。不是一個部門，一種時髦，更不是一種口號。卓有成效的服務創新人士，很容易使用一種組織、技術和商業價值的混合語言進行溝通交流。不是單純術語，不是個體行為，更不是數字游戲。與各行業人士共鳴，能夠綜合社會科學、認知科學、技術、工程、商業和管理的知識和經驗。

打造核心競爭力要成為企業戰略規劃重點

2010年印度離岸服務貿易額達到591億，僅此就是中國服務貿易總數的近三倍。主要是市場做得好，而且正在不斷開拓中、高端的垂直業務。他們為什么能獲得這么多？他們正十分注重研發自主知識產權的行業經驗解決方案。其不斷提高在收入結構中的比重。也就是說從開始做簡單知識勞動，注意思考、學習和研究。服務貿易的核心競爭力要慢慢地打造出來。印度這十年飛速的發展，形成了ITO、BPO具有全球化人力資源供應能力的強國。擁有60多個國家的交付能力，包括中國在內，而不僅僅是利用印度人。跟隨發包商，到全世界60多個國家去，利用當地的人力和文化資源，形成新的合作聯盟。如此全球化布局，令人望塵莫及。

印度人的文化習慣在做市場方面要遠遠地強于中國人。由于語言的問題，更重要的是文化習慣問題，他們更理解發包商需要什么，他們就按照需要去說，去表達，去挖掘。這不是銷售人員可以做到的，必須要有全局觀念的市場人員才能從比較高的角度和層次上來做市場推廣。這是培養核心競爭力非常關鍵的一步。

服務外包企業必須要有自己的知識產權，包括專利權，著作權等。這些是企業核心競爭力的重要內容。從2002年起印度進入了第二個快速發展階段，他們通過并購、重組等方式大力形成、發展和集聚行業的核心競爭力。單從2007年到2010年12月服務外包企業申請的專利數可見其氣勢之迅猛：TCS，363項; Infosys，256項; Wipro,136項。這些數字很能說明印度服務外包企業在業務發展過程中量和質發展的內在邏輯。印度有了服務市場，有了單子，這些單子并不是說拿到了就能做的。他們搞關系管理為主，首先把發包商當作老師，虛心學習他們的流程和方法，邊學邊做。同時十分注重培養公司和個人關系，把原來只有接發包商的服務系統擴大，甚至直接把發包商發展成為接包商的伙伴。而我們中國到現在還把發包商認作上帝，畢恭畢敬。

有一個經典例子說明，智慧的外包戰略可以戰勝并替代發包商”的商業位置。上個世紀80年代，當IBM將旗下的操作系統業務外包給當時名不見經傳的微軟公司的時候，IBM還占有整個大型機市場70%的份額，控制著95%的行業利潤，主導著整個計算機行業。在IBM仍然以行業主導者自居，關起門來以內部對話代替行業話語權的時候，災難隨即降臨，英特爾和微軟后來者居上，搶走了計算機產業中的大部分利潤，藍色巨人IBM步入了歷時十年的衰退期。

服務外包企業要不斷注意積累包括編程技術、測試等零碎的、隔裂在無數項目中的技術、流程和商業模式。通過自己服務貿易中的實際應用，有意識地將其中的知識和經驗進行歸納、整理，變成自己的東西。外包原來只是被動地去接單子，主要以銷售為驅動?，F在則改為以市場為驅動，主動出擊。其實在做新項目時，終端客戶才是上帝！為了滿足終端客戶的需求，發包商與接包商同樣不清楚其真實的需求到底該是幅怎樣的圖畫，必須邊做、邊溝通、邊學、邊挖掘、設法表達客戶真實需求。印度人很明白這一點，發揮自身的長處，同時也十分注重學習對方的長處，在合作與學習的過程中，積累自身的經驗。

服務必須以客戶為中心，客戶需求又在動態變化之中。決定了服務兩大重要特性：1、具有最鮮明的市場經濟要素，提供的產品”必須是客戶需要的，才可能實現交換，體現交換價值屬性。不像有價無市的房地產，可以屯積，企圖卷土重來。2、具有最根本的創新驅動力，滿足今天的需求，甚至今晚就會冒出新的要求。這正是服務貿易中說的增值服務”，因為無法和客戶分開，因為吃不準終端客戶的確切需求，必須要求服務再加工者主動積極在和客戶的溝通和理解中貢獻其知識、經驗和智慧。如果只是點頭不斷地說是、是、是”的合作伙伴不是離岸買家所需要的，只是被動地等候別人的指令做事，也很難把服務做到喜出望外。

信息服務外包在全世界范圍內都是一個較新的業務領域，具有更大的空間和機會。首先，信息技術服務、商業流程服務都是基于知識和經驗，不會凝固在物化的有形產品中，比起制造業更有機會從發包商處獲得必要的知識和經驗。第二，我們要把自己放在客戶的角度來體驗服務，切實提高服務質量，樹立服務的品牌意識。斯蒂夫喬布斯為什么把iPhone做的那么好，很重要的原因，喬布斯，他本身就是一個大玩家，如果他的體驗能夠代表了大多數人的體驗，就是最直接、最貼切、最即時的客戶體驗——將心比心，換位思考，才更能獲得市場認可。第三，是扭轉技術至上的錯誤觀點。中國人具有服務意識和服務心理的天賦，信息服務外包應該是中國人很擅長的一件事。然而，政府不關注服務客戶至上的特點。服務4大要素中主要2項是人。1，人；2，組織；3，共享信息；4，技術。歐美國家十分強調技術應用，而我們卻把許多資金投給了不打糧食”的教授們。

其實技術不應用，等于什么都沒有，是零。前面兩項，人和組織都是人的因素，人要把技術轉換為最貼心的服務，或者說能為客戶提供喜出望外”的服務，服務就真的做到家了。但是我們目前的服務還遠遠達不到客戶的要求，尤其是在國家壟斷的金融服務、電信服務、教育服務、醫療服務等服務行業，其服務還十分的差強人意。

服務外包企業要丟掉外包”的帽子，立足于創新，走一條完全與制造業外包不同的勇敢之路，脫胎成為服務解決方案供應商。需要企業家具有遠見卓識。既要看到未來，又要洞察服務業的發展趨勢，走一條知識經濟的智慧之路。要勇于挑戰墨守陳規的習慣勢力，啟用思想活躍的創新骨干，探索中國服務新路。

（作者為杭州國際服務工程學院副院長，中國國際投資促進會服務外包工作委員會高級顧問）