外包通常是一個(gè)戰(zhàn)略性決策。盡管大家對于這個(gè)說法沒有爭議，我們還是發(fā)現(xiàn)不少公司把外包決策的重點(diǎn)放在成本的比較。為什么會(huì)發(fā)生此類現(xiàn)象？正確的決策過程應(yīng)該是什么樣的？

　　本文將重點(diǎn)探討和供應(yīng)鏈有關(guān)的外包，例如第三方物流的使用話題。每當(dāng)我們提及物流外包的成本往往會(huì)比企業(yè)自己做物流高出約10%~15%的時(shí)候，人們往往表示驚訝。雖然第三方物流（3PLs）服務(wù)商通常可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，資源儲備及有可能更高效的運(yùn)營，但他們自有的銷售成本、綜合開銷及行政管理費(fèi)用（SG&A）等支出也足以抵消他們所創(chuàng)造的效益。因此，成本并不是外包的有效理由。

　　然而，根據(jù)美國湯普金斯管理顧問有限公司在其供應(yīng)鏈聯(lián)盟（Supply Chain Consortium）中開展的調(diào)查，人們決定外包的最主要的原因是為了降低成本，其次是靈活度，最少的資金投入，服務(wù)提升，進(jìn)入新市場，增添自身不具備的能力等。這些理由都是合理的，只不過這里忽略了外包決策應(yīng)從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的討論著手這一重要原則。

　　這里有兩個(gè)簡單的基準(zhǔn)供您評估特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)先級：1）您考慮外包的業(yè)務(wù)單元是否為企業(yè)的核心競爭力？2）該業(yè)務(wù)單元是否直接面向市場？如果對這兩個(gè)問題的答案均為肯定，那么該業(yè)務(wù)職能應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)；反之如果兩個(gè)問題的答案均為否定，那么該業(yè)務(wù)就可以考慮外包。

　　物流在大部分企業(yè)中都不是差異化競爭要素，因此也很少有企業(yè)認(rèn)為物流是核心競爭力。然而，物流在某些時(shí)候是直接面向市場的職能，特別是當(dāng)企業(yè)的配送業(yè)務(wù)包含宅配安裝或組裝等白手套”服務(wù)的時(shí)候。

　　在中國，因?yàn)閼?zhàn)略原因自己運(yùn)營物流的例子可以舉亞馬遜和宜家。他們只在特定區(qū)域運(yùn)營自有配送網(wǎng)絡(luò)。亞馬遜主要在一線城市比拼最后一公里配送的品質(zhì)和速度；而宜家則在家具宅配和安裝方面力爭競爭優(yōu)勢。（宜家在中國有約30%的配送包含到貨地點(diǎn)的組裝服務(wù)，這和北美和歐洲市場中不到10%的比例形成明顯差異）。對于這些品牌來說，物流是戰(zhàn)略性舉措。

　　我們可以說亞馬遜和宜家是特例，因?yàn)榇蠖鄶?shù)在華的外資企業(yè)相比他們的本土市場，更愿意在中國將物流外包出去。除了成本因素外，這些外資企業(yè)列舉的中國特有的物流配送外包的理由包括：地域覆蓋——由于行業(yè)的分散性，眾多運(yùn)輸服務(wù)商只專注在特定區(qū)域或省份提供服務(wù)，全國性的配送覆蓋是極具挑戰(zhàn)的。

　　靈活性——中國的不可預(yù)見性和高增長，需要企業(yè)具備迅速應(yīng)對需求轉(zhuǎn)變的能力，而外包恰好可以滿足。

　　風(fēng)險(xiǎn)控制——外包比企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作相對容易搭建冗余體系。

　　固定資產(chǎn)最小化——外企在中國購買不動(dòng)產(chǎn)時(shí)顯得較為猶豫，這與中國本土企業(yè)把不動(dòng)產(chǎn)看作良好的投資形成對比。

　　鑒于以上外包決策需要考慮的所有要素，企業(yè)的最佳做法應(yīng)是首先通過專業(yè)人員主導(dǎo)的專題研討會(huì)確定擬外包的業(yè)務(wù)職能在企業(yè)中的戰(zhàn)略優(yōu)先級，然后用加權(quán)評估法對上述羅列的外包相關(guān)因素進(jìn)行評分，最后通過成本分析檢驗(yàn)現(xiàn)實(shí)情況。不過，如果您之前在該地區(qū)沒有進(jìn)行過任何外包，那么在沒有外部專業(yè)人士幫助的情況下獲取成本信息將會(huì)顯得比較盲目。

　　關(guān)于這個(gè)話題，其實(shí)有很多內(nèi)容值得進(jìn)一步探討，尤其是在中國這一復(fù)雜的商業(yè)體。而在世界的任何地方都通行的原則是：外包決策始于戰(zhàn)略。