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　　畢業六年，在呼叫中心這個行業工作五年多，從一個小小的接線員升到組長、再到崗位主管，戴鴻飛說：這期間，有喜悅、有收獲，也有悲傷、有挫折，付出的努力和汗水自是不必說。　　戴鴻飛最初進入呼叫中心這個行業是07年底，單位承包的是美國賽門鐵克公司諾頓殺毒軟件的中文文字客服，就是在線通過文字、截圖以及遠程操控等方式與用戶交流并解決用戶遇到的問題。在這里，他對殺毒軟件的安裝使用以及電腦系統的常規應用做了更詳細的學習和了解。憑著對電腦知識的興趣和愛好，他在工作中十分努力，08年那一年里，他的服務量超過單位第二名近30%，成為單位的效率標兵，在有限的時間里，在保證質量的前提下，做最多的事。　　09年夏天，中國電信與騰訊合作成立QQ客服，QQ號800010000，只是由于系統軟件還不是很穩定，并沒有全國統一上線使用，還在測試階段。憑著以前對系統應用軟件的熟悉以及各種電腦基礎知識的掌握，領導讓他參與測試QQ客服工作平臺軟件，并提意見。他將以前工作中遇到的問題以及以前的工作平臺的優秀之處統統匯總上報，最終有大量意見被集團采用。接下來，招聘培訓，直到2009年12月1號，QQ客服800010000在全國31個省份統一正式上線運營，他帶著8名新招聘培訓的員工成立QQ客服崗，　　由于坐席少，只作為一個班組放在綜合受理崗。隨著QQ客服不斷的為廣大用戶服務，越來越多的用戶加QQ800010000咨詢，坐席隊伍也不斷擴大，2010年底，QQ客服崗坐席達到20名，QQ客服崗獨立，他成了崗位主管。隨著QQ客服在全國推廣，集團方面設置了更多的指標考核，經過幾番努力，各項指標穩步提高，所有人工可控指標皆達到全國前十名，多個指標進入全國前五名，尤其是人均日服務量這個指標（就是人員效率），更是在2012年連續8個月全國前三名，是全國平均水平的1.5倍還多。　　作為呼叫中心基層管理者，他對呼叫中心管理提出以下見解：　　避免批量招聘，盡量不要從學校批量拉實習生來湊數　　在校實習生都還沒正式畢業，年齡小，大都還是跟家長要錢花的孩子，他們的家庭責任感和社會責任感根本就沒建立起來，這種員工是很難管束的，再加上學校過來的這一批都是同學，很容易拉幫結派，弄不好會把整個呼叫中心的風氣帶壞了；再者，一批過來的同學，互相之間聯系的多，有什么不好的信息很快就會傳遍，一旦穩不住，很可能造成坐席批量流失，尤其是春節，沒畢業的學生肯定都想回家過年，大多數呼叫中心都是不允許的，那么春節前后的人員流失是不可避免的，春節期間的指標是無法保證的。而且，實習生實習時間一般也就半年，對于一個電信行業的呼叫中心來說，從培訓到上崗，半年的時間其實剛剛成長起來，業務剛剛吃透，也就是說，剛剛培養起來的人才，就這么流失了，這是得不償失的。　　正確把握成本，盡量不要年齡很小、學歷很低的員工　　原因基本跟上面一樣，年齡小沒責任感，尤其是男孩，很難管的。史玉柱說過，根據他的經歷，給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的；在人才面前，若你比其他競爭對手給出工資高一截，一年后你回頭來看，你所獲得的利潤遠遠高于你所付出的成本。企業最高的成本不是給合格員工高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。其實現在大多數呼叫中心就是這個情況，用極低的工資雇傭一批職專實習生或者初中畢業生，理解能力差、學習慢、效率低、現場亂、投訴率高等等問題很多，最終讓公司得不償失。而且等這批人逐漸成熟了，現有工資待遇不能滿足他們了，呼叫中心就會面臨著大量的人員流失，然后再去聯系學校，招聘學生，或者緊急招聘培訓，進入惡性循環。舉個例子，同樣6000元工資，發給3個2000/月的大專畢業生跟發給4個1500/月的中專生或初中生，培訓上崗后，他們承接的業務量是差不多的，而公司付給員工的工資也是差不多的。表面上給公司帶來的效益是差不多的，但實際上，培訓4個中專生要比培訓3個大專生難的多，4個坐席所用的坐席場地租賃費和水電費也比3個坐席多，管理3個大專生要比管理4個中專生或初中生容易的多，公司給4個人交保險要比給3個人交保險也要多不少，還有的公司要給員工提供住宿，這成本差別就差大了。　　多一分寬容，少一分責罰，多給正能量　　現在的90后，在家都是小皇帝、小公主，都還沒玩夠呢，他們沒有賺錢養家的概念。好不容易工作了，到了呼叫中心卻又要學習那么多業務知識，還要面對這枯燥的工作、用戶的刁難，如果培訓師成天對學生橫眉冷對，上崗后稍微犯點錯誤班長就對其冷嘲熱諷然后扣績效扣工資，他們哪能受得了這委屈，不走才怪。企業不是軍隊，孩子們是要哄的，哄好了，干活倍兒給力。當然，也不是說就放任不管了，這個哄的前提就是保住基本指標，我允許你偶爾犯點小錯誤，但前提是保證公司利益，保證完成指標。所以，做現場管理的一定要會哄，在分配任務的時候，要重點強調說完成任務給什么獎勵，而不是說完不成任務做什么處罰。多給正能量，多樹立正面風氣，那么你的團隊自然會向正向發展。　　巧妙利用員工的攀比心理和好勝心理，適當給標兵員工開小灶　　在崗內選出標兵，不斷鼓勵表揚，對于標兵員工遇到的問題優先解決，舉個例子：一個標兵員工和一個普通員工因為同學來訪等小事需要請假領導，我今天有事，早走一會好嗎？在不影響現場指標和管控的情況下，可以給標兵準假，而不能給這個普通員工準假，那么這個員工就會攀比了：為什么他能走，我不能走？這個時候你就可以拿出數據來告訴他，標兵員工近幾個月的業務量是多少，而他的業務量是多少，然后說為什么他能達到這個業務量你不能呢？如果你這個月能完成這個量，那下次你請假也就可以走了。對于年輕好勝的年輕人，這一招是很管用的，當然，開小灶的度，要把握好，不同的情況也要準確把握，不能影響現場指標，也不能打擊員工心情。在大問題上，原則不能丟，必須保證一碗水端平。　　有原則的多給員工一點空間，制造良好的工作氛圍，保持良好的工作心情　　上班時間，原則上不允許做與工作無關的事情，但是員工偶爾的登陸QQ聊個天，上網看個新聞等等，在不影響現場管控和保證指標的情況下，主管或班長應盡可能的少干涉。多給員工一點空間，沒有條件上外網的坐席，應安裝使用騰訊通等軟件，建立員工群，加強內部員工之間的交流。尤其是當員工遇到刁難用戶委屈的時候，有時候當人面嘴上不好意思說、憋著又難受，QQ、騰訊通都可以為其找到哭訴發泄的對象，這樣可以及時的舒緩員工的工作情緒，否則員工帶著情緒為用戶服務，服務態度上肯定會受影響，很容易出問題，效率也無法提高。另外，在群里把工作上遇到的問題共享出來，群策群力，大家可以共同想辦法，找技巧，提高團隊凝聚力，班長也可以及時的通過群聊天發現員工情緒波動，及時安撫，避免不必要的投訴產生。有什么高興的事，大家共同分享，這樣有利于讓員工保持愉悅的心情，也就有利于提高工作效率，事半功倍。有些單位不準這個不準那個，逮著就扣績效、扣工資，通報批評，弄的人心惶惶，最后坐席效率越來越低，投訴越來越多。　　合理分工，適當放權　　這一條是我以前的經理教給我的，剛做主管的時候，每天的工作很重，各項指標核算展示、人員分析、質檢分析、工時利用率核查、績效考核、處理投訴等等等等，月初月底還要做月報分析、做宣傳欄板報，調取每個坐席的各項數據做工資核算，繁重的工作壓得我喘不過氣來，雖然一直干的不錯，但太累了，偶爾還可能會上報的不及時。經理找我的時候就問我：你要班組長干什么的？有些是你要學會交給他們去做，把他們教會了，既讓他們學會東西成長了，你也可以減輕一下負擔。這一句話點醒了我，從那以后，我抽空就給四個組長教一點，把我手里所有的活分別教給四個組長，我只做最后的匯總即可，四個組長也都非常認真地學習并掌握了我教給他們的工作。自此以后，我有更多的時間考慮如何帶好團隊，有更多的時間找坐席談心，掌握員工的心理動態，關心員工生活。　　建立完善的工資體系，同崗位同事之間工資盡量透明，利用攀比心理和工資導向去引導坐席努力工作　　員工工作是來賺錢的，即使是90后的小孩，也知道多賺錢買好吃的和好衣服，所以，一個完善而又透明的工資體系，可以很好的引導員工向好的方向發展，令管理事半功倍。如果工資體系不透明，那么員工對工資構成不了解，有時候明明干活比別人多，工資卻沒別人高，心里肯定不服氣，這種不服氣憋在心里久了，也就成了他辭職的理由。舉個例子，員工甲工作量4000，乙3500，但甲發了工資2200，乙卻發了2400，在沒有透明工資體系的情況下，甲肯定不服氣，但實際上是甲產量高，但質量低，乙雖然產量沒甲高，但質量高，所以工資略高。如果沒有透明的工資體系，甲就不知道，也沒有正確的努力方向，久而久之，就逐漸對公司失去了信任，辭職也是理所當然的。當遇到這種情況的時候，主管或班長一定要及時的解釋，將甲存在的問題以及工資比乙少的理由給其講清楚，同時利用攀比心理鼓勵甲向乙學習，一步一個腳印，提高質量。　　同甘共苦，以身作則，領導起好帶頭作用　　同樣拿電信行業的呼叫中心來舉例，7*24小時服務，節假日無休，但一到節假日接通率就保不住，為什么？原因無他，從經理到主管都休息了，現場只留下幾個小組長值班，有等待數沒人關注，呼損嚴重組長和員工也都視而不見，甚至覺得掉的越多越好：過節了你們當官的都休息，憑啥不讓我休，上班我也不干活，反正你們看不見這是很多員工的心聲。越是節假日，現場管理越重要，在同學朋友都放假的日子讓員工安心上班，這本身就有點困難，如果當領導的不能以身作則在現場呆著，你憑什么要求員工認真干活？員工憑什么會認可你的領導？在這種情況下，接通率保不住，也就是順理成章的事。所以領導以身作則帶好頭，這是很重要的，不單單是節假日休班，公司舉辦活動、上班穿工裝等等小問題上都一樣。　　多多溝通，多多表揚　　在工作不忙的時間，一定要抽空多跟員工進行溝通，及時了解員工的狀態，遇到高興事，可以跟大家一起分享，遇到困難，應盡可能的與員工一起努力解決；發現員工有進步，一定要及時表揚，公開表揚，對于現在的小孩子，這招很管用。長期下來，員工會把你當哥哥姐姐一樣對待，有什么心里話也都愿意跟你說，對于你發布的任務，也更愿意去完成以獲得表揚，你的團隊也就越來越有凝聚力，指標越來越好。發現有員工情緒不太好，一定要及時了解情況，該安慰的安慰，該讓其休息的休息，避免員工帶著負面情緒上班，以免引起不必要的投訴。　　員工辭職，盡量挽留　　無論是標兵員工還是平時工作不是很出色的員工，當其有離職傾向的時候，一定要進可能的挽留。第一，培養一個熟悉的坐席是很不容易的，即使是一個平時表現很普通的坐席，也比新員工強的多；第二，在一個團隊內，尤其是呼叫中心，員工的離職是有連帶效應的，一個走了，很可能引起另外一個員工也跟著走，即使不走，心理上也可能出現情緒波動，影響工作狀態。所以，當有員工提出辭職的時候，一定要盡力挽留，站在員工的角度替他分析離職后可能存在的問題以及繼續工作下去的好處，領導一定要表現出對每一個員工的重視，讓員工體會到公司的人性化，也讓員工有認同感和成就感。這樣即使最終沒有挽留成功，其他員工看到這種情況也不會跟風離職。以上幾點是我根據這幾年切身體會總結出來的，肯定不是那么完善，請大家多多指教，多多點評。　　聲明:版權所有非合作媒體謝絕轉載！

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客服人生：一個呼叫中心基層管理者的成長之路