搭建質量管理管什么？-- 淺談質量管理在客服中心的應用 演講人：陳登峰 COPC亞太區顧問 COPC標準審核師、培訓師和咨詢認證顧問 為多種行業客服團隊提供培訓、認證和咨詢服務 致力于顧客服務標準的研究、開發與運營

　　質量管理作為顧客聯絡中心運營管理的重要一環，是顧客聲音反饋的重要渠道，也是內部流程改善的重要抓手。質檢如何切實做到以服務提升為目的，以顧客為中心，將顧客的體驗放在第一位，從顧客的視角來出發構建企業服務的流程，以績效管理體系作為框架和考核參照，從而實現呼叫中心全面質量管理？5月7日，COPC系列研討會第四期--客服中心質量管理中，COPC陳登峰老師和美團點評服務體驗部持續改善負責人烏婷婷女士為大家分享了優秀實踐經驗，以下是研討會精彩內容。

　　大家都知道質量在聯絡中心中有著很重要的作用。我們都期望在提升整體服務，提升質量和收入的同時，能降低對應的成本。各個中心也對質量表達了足夠的重視。不管中心的規模大小，一般都會設置專門的職位或者部門對質量進行管理。那么到底在聯絡中心中，質量的含義是什么？我們需要從誰的視角出發，去衡量質量的高低？我們要怎么去管理和提升質量？今天，我們就來聊一聊這個話題。

　　許多聯絡中心是將質量和質量監控完全的等同起來。這是因為，質量的概念始終體現在整個質量監控的過程當中，衡量質量的標準就是質量監控的得分是多少。但實際上，這兩者是完全不同的。

　　首先我們來重新的認識和定義一下質量。簡而言之，質量等同于正確的處理事情，能一次就把事情做好。這里的正確的處理事情，既包括了我們聯絡中心常見的內容，還包括了許多我們日常沒有關注和忽略到的部分內容。比如說，它不僅僅包含了有沒有提供正確的解決方案？有沒有執行既定的流程？有沒有最終解決顧客問題？等這些與顧客相關關鍵流程里的執行和結果的測量。它也包含了我們針對一部分關鍵支持流程是否得到正確處理的測量。比如說，勞動隊伍管理里的預測準確率，人員招聘的質量，培訓的質量，知識庫內容的準時和準確等。和質量監控相比，整個質量的定義的范圍更廣，覆蓋更全面。

　　接下來，我們說一說質量監控是什么？

　　質量監控其實是測量質量的一種方式，中心一般采用以下三種方式中的一種或者多種。第一種叫做業務監控；第二種叫做顧客模擬，或者是神秘訪客；第三種叫做系統檢測，也叫做智能質檢。在這三種形式里面，業務監控是目前大部分中心的人工渠道應用比較廣的一種方式，通常采用遠程監聽錄音，或者是查閱系統和工單來實現的。聽到這里，可能有人覺得質量監控就是聽坐席的錄音、給坐席打分嘛。告訴大家，這個觀點也是不正確。給客服代表提供質檢分數，發現個體問題進行輔導，通常被稱之為個體質檢，只是質量監控中的一小部分功能。我們更希望質量團隊站在服務歷程的角度，針對方案內具體的業務類型，采用端對端的質量監控，也就是COPC提出的流程質檢。

　　流程質檢有個非常重要的特性，隨機且沒有偏見。它不是個體質檢結果的簡單匯總，是基于所有母本，采用隨機抽樣的方式，得到這些抽樣樣本的績效。流程質檢的結果反映的是整個流程層面的質量水平。與個體質檢不同，流程質檢看的是整個流程，或者是中心，或者是方案。

　　除了流程質檢和個體質檢，有些中心還使用了另外一項質檢方式，叫做專項質檢。專項質檢的目的和意義在于針對部分業務內容進行目標明確的隨機的監督。專項質檢有一個特點，就是專項的聚焦點，它可以根據業務的重點，或者是根據業務的薄弱點進行變化。專項質檢可以理解為只是一個短期內的項目型的一種質量監控方式。

　　很多質檢團隊的同學說，質檢好像感覺挺重要，但是在公司又好像一直都不受重視。到底質檢重要不重要？其實，這個問題的答案是要看質檢團隊為整個公司和組織創造了什么樣的價值。我們是在哪個層面上解決問題？是從顧客體驗、流程優化的角度出發去審視整體的質量？還是花費大量的精力拼命聽錄音找客服代表個體問題？質檢的站位決定了價值。所以COPC期望，質量的負責人也好，質量的團隊也好，一定要先去關注流程層面的質檢，再去覆蓋個體和專項質檢。

　　再給大家介紹一下，除了常規的質量監控以外，其他的質量測量指標。第一個是招聘質量。我們期望招到的客戶代表不但績效要達標而且能留得住，我們也不希望績效特別好，但干兩天就走了，至少不要出現大量的新員工在入職的前三個月之內就出現流失。這里我們所指的正確事情就是招聘到合適的人員能夠完成他的工作，同時還要能留下來。第二個是培訓質量，我們期望所有完成培訓的人員里面，至少有90%或者更高的員工能符合工作要求，培訓質量指標就是測量整個培訓效果是否達到預期的一個質量指標。第三個是解決率。大家對這個指標相對比較熟悉，有些企業是叫問題解決率，有些企業是用首次聯絡解決率。首次聯絡解決率在不同企業的門檻也不太一樣，有些企業設定的是48小時之內是否有重復來電，有些企業是按照7天之內同個案件是否有二次被打開。不管用哪一種方式測量，測量解決率就是希望顧客的問題能被我們最終解決？還有一個是勞動隊伍管理中的預測準確率。預測未來有多少的業務量，預測未來平均處理時長會到多少，預測未來的耗損有多少。我們期望實際值跟預測值之間的誤差是越低越好。

　　那么，我們需要站在什么樣的角度來測量質量？

　　先來問一下大家，顧客重要不重要？重要，特別重要！所以，我們就應該要站在顧客的角度去測量質量水平，顧客覺得重要的地方，顧客覺得對于體驗有影響的地方，我們就不能犯錯誤。有一個模型叫做卡諾模型，從整個卡諾模型的角度來說，解決顧客問題是會影響到顧客體驗的最核心的環節。我們一定要從顧客的角度去審視哪些地方不要犯錯誤，是否能最終解決顧客的訴求或者問題。如果站在顧客的角度，某一個錯誤是會影響顧客體驗的，那么我們就會把這個錯誤定義為影響顧客的關鍵錯誤。

　　我們再來看一看，除了顧客，企業的本身以及企業內部的業務方重要不重要？肯定也重要！我們也需要站在這些內部的甲方的角度去測量我們的質量。和顧客的角度不太一樣，我們更多的是要測量對于增加收入，減少不必要的成本，或者說對流程有影響的部分。對于這些部分，我們把它定義為業務關鍵錯誤。

　　最后一點，我們還應該要遵循所在的國家和地區的法律法規要求，不只包括了一些常見的行業內法規，還包括整個國家和地區的法規要求。這是一個非常重要的角度，任何一個觸犯法律法規的要求，都有可能給企業帶來不可估量的損失。

　　以上三種角度的問題點，被統稱為關鍵錯誤。關于關鍵錯誤準確率，COPC會分別去測量顧客關鍵錯誤準確率、業務關鍵錯誤準確率和合規關鍵錯誤準確率。大家如果有興趣，可以登陸COPC官方網站，免費下載最新版的顧客體驗標準。在標準中的展示文件這一部分，明確了這三大關鍵錯誤準確率的定義、測量、以及對應的高績效基準。

　　在前面，我們提到一個概念叫做服務歷程。什么是服務歷程？服務歷程指的是一個顧客選擇的某個途徑與企業支持，支持的渠道和資源去進行組合交互，最終目的是為了解決顧客的訴求或者需要。通過調研發現，有50%以上的顧客交互發生在多項事件以及多渠道的服務歷程中。有些顧客可能會在同一個渠道重復來電，也有可能在不同的渠道咨詢相同的問題，或者是在不同的渠道詢問不同的問題。

　　我們傳統的解決問題或者確保質量的方式是依賴客服代表識別和確定顧客問題，更多地是從單案件和單通電話的角度出發考慮是否解決顧客的問題。如果我們從COPC特別倡導的服務歷程的思維角度出發進行橫向思考，就不僅僅看當下的問題是否解決了，還要去主動解決顧客的一些后續問題。比如說在聯絡中心，咨詢了A問題的顧客中有70%或80%會在某個時間段內再去咨詢B問題。那我們就可以在解決完A問題后主動解決后續的B問題。從質量的角度來說，就是對顧客之后有可能會遇到的問題，或者是這個問題之后，可能需要他實操或者是到線下，或者是到不同的渠道去進行后續操作的一些選項，我們有沒有去進行一些預先的設置，提前想顧客之所想？

　　還有一些可能顧客根本就不知道會出現的問題，也就是還沒有顯示出來的需求，我們也要從服務歷程的角度去思考它，提前幫顧客去設想，解決類似的問題。我們可以通過主動外呼，或者是使用一些自助渠道，定期地提前地給顧客推送一些信息，提醒或者引導顧客進行一些簡單的操作，為提升整個服務歷程的質量奠定一個堅實的基礎。

　　使用服務歷程思維方式的另一個好處是減少冗余的步驟和轉接。以前可能是，在線是一個方案，熱線是一個方案，自助是一個方案，每個方案和每個業務都各掃門前雪，我的問題解決了，就皆大歡喜，并沒有考慮其他的問題。現在，我們應該要站在服務歷程的角度，從而減少冗余的步驟和轉接。

　　最后，我們再看一下怎么去改善質量？

　　剛才提到了COPC有三大關鍵錯誤，顧客關鍵錯誤準確率、業務關鍵錯誤準確率和合規關鍵錯準確率這三大關鍵錯誤準確率的概念。作為高績效的公司，首先就應該在組織內部重點關注如何有效地降低關鍵錯誤。因為，關鍵錯誤降低了，就代表了顧客滿意度會有一些提升，企業的運營成本有可能會降低，收入會提高，潛在的法律風險會減少。

　　這里涉及三個步驟。第一步是準確定義好關鍵錯誤，尤其是顧客關鍵錯誤。我們需要了解整個顧客滿意度、關鍵驅動因素，以及它的績效。什么是關鍵驅動因素？直白地說，就是如果驅動因素做得好，顧客滿意度也會同比得到上升，如果做得糟糕，顧客滿意度也有很大的可能會同時降低。第二步是測量流程層面的各個類型的關鍵錯誤的現狀。第三步是將現狀和高績效基準做一個比較，看看我們與比較優秀的中心之間得差異到底是多少。如果有差異，那么接下來一定是去進行分析和采取行動。

　　分析和行動是密不可分的兩個環節。如果不能付諸行動，分析也就沒有了價值。我們見到很多中心洋洋灑灑的分析有幾百頁的PPT，但是沒有一個落地，完全沒有行動，只是落在紙面上。另外一種情況更常見，就是不以數據為基礎，僅靠經驗就得出了結論。還是有一種是模板主義，希望數字往里面一填就能最終實現。分析和行動是密不可分的兩個環節。大家一定不要輕視這兩個環節中的任何一個部分。

　　改善通常體現在兩種類別上，一種類別叫做改善流程，另一種類別是個體客服代表的輔導和管理。改善流程主要是改程序、改流程、改培訓、改工具。因為在流程層面的質檢中發現了問題，整個流程有很多改善的空間，所以，需要對流程或者工作方式進行一些改善。客服行業面臨的巨大挑戰之一，就是怎么將流程的問題與單個客戶代表的績效去分離。通過大規模的調研發現，75%左右的質量的問題其實是源自于流程和系統問題。剩下的25%才是客服代表的個人問題。但是，現在很多中心會有一些本末倒置的做法，試圖通過解決客戶代表的個人問題，從而解決所有的問題。舉幾個例子：可能由于在培訓的時候沒有培訓到對應的內容，所以客服代表容易犯錯？可能由于知識庫里面沒有對應的信息，所以客服代表容易犯錯？還有系統上出現的問題，你所有系統上面點的升級的工單，將應該轉去B團隊的結果全部轉去了C團隊等等。這時候，對于單體的客戶代表的輔導有意義嗎？沒有。我們應該去解決流程層面的問題。當然，不管是在培訓的過程中還是認證的過程中，COPC也看到了很多中心開始嘗試從整個服務歷程的角度審視流程層面的質量。

　　在今天我和大家分享的主題中，有三個詞是需要額外重視一下的，一個是5Gap，一個是客戶體驗旅程，另外一個就是質量管理。我將會側重在5Gap和客戶體驗旅程的視角，以及質量管理方面的一些輸入和思考，和大家進行交流和探討。

　　在我們開始分享之前，想請大家一起來回顧一下，在大家的中心有沒有遇到過這樣的問題和困惑？比如說我們的質檢通過率其實是很高的，但是顧客滿意度并沒有隨之呈現一個正相關的局面。比如說我們要去復盤一個非常嚴重的投訴的案例，但卻發現所有經手的坐席都是按規矩辦事的，處理沒有問題，找不出來什么毛病。比如說一個客戶在智能機器人的環節問題沒有得到很好的解決，然后他通過一個特別繁瑣的IVR的過程到了人工的處理環節，那么人工階段的質檢員能夠知道，在這之前客戶曾經受過怎樣的委屈嗎？也就說，每一個環節的單渠道的質檢，是能夠拼湊起一個完整的客戶體驗視角的旅程，還是說大家只是各玩各的，各形成一套自己的質檢方案，甚至可能有一些點其實是沒有被質檢到的。還有一點，在美團的COPC認證過程中，崔老師發現質檢員并不是一線坐席理想的一個晉升通路。這個引起我們深刻反思。如果質檢員沒有成為一個非常有成就感以及我們一線員工渴望的一個晉升路徑的話，一定是我們的質檢員沒有在這個過程中體現出成就感和價值感。如果沒有很好地用到質檢員這么好的武器的話，一定是我們之前的體系出了問題。所以，如果您的中心也曾經有同樣的問題，那么就邀請大家和我一起感受和回顧一下，我們所經歷的嘗試去改變這些事情的心路歷程。

　　我們需要有一個更客戶視角的、更全維度的、更客觀的一個質檢體系。

　　首先，質檢標準應該從哪里來？

　　在回答這個問題之前，我們要想一下，質檢是因何而存在的？質檢是為誰服務的？在傳統的制造行業，質檢是把產品交付給客戶前的最后防線，所以質檢員可以叫停那些不符合出廠規格的產品。對于服務行業來說，這個標準可能就要更主觀一點。我們沒有一個嚴格的規格線去判定哪些服務是合格，哪些服務是不合格的。我們有的只是一把尺子，也就是顧客最終滿不滿意。從這個角度上來說，其實質檢員也是應該能夠叫停所有不能夠達成顧客滿意的行為，所有一切影響顧客滿意的行為，都應該而且必須是質檢的對象。

　　對齊了認知之后，我們再來看怎么樣去達成顧客滿意以及什么是顧客滿意呢？

　　顧客滿意其實是顧客的感知和他預期之間的一個差距。達成或者超出了預期就是一個滿意的服務。反之，如果沒有達到預期，那么這個服務就是不滿意的。服務預期可能受到很多因素的影響，比如說外界的口碑傳播，比如高需求的顧客對服務的要求就比較高，再或者顧客曾經接觸過我們的服務，以往經驗的認知和迭代都會影響到他的服務預期。而服務感知是通過服務交付傳遞給顧客的一個感知，也就是說我們試圖想要去傳遞給顧客，讓他聽到看到感知到的部分，這些都來源于我們的服務設計。服務設計到服務交付再到服務感知的過程中間，其實存在著層層衰減和差距，顧客并不一定是100%的接受到了我們想傳遞的信息。

　　這個模型就是服務質量差距模型，也可以簡單地叫5Gap模型，是上個世紀八九十年代的時候，由美國的幾位營銷專家所提出來的。今年，整個美團的服務體驗部把這個模型重新拿出來進行了整體的深度思考，創建和演變出了很多戰略規劃以及項目。我們有這樣的一個認知是，如果每一層服務只對其自己上游的一個節點，衰減和差距是很難被填平的。但是，如果每一層設計每一層交付都直接對齊的是顧客需求，按照服務的預期設定每一層的標準，那么過程中的衰減就會很少，我們就能更大程度上地去滿足我們的服務觸達，保證達到顧客的服務預期。

　　關于服務預期和服務感知的管理，也有一個很簡單的模型，就是服務質量的五個維度。我們基本上是從這五各方面來評定一個服務的質量，包括可靠性、響應性、保證性、移情性和有形性。可靠性是指可靠準確地履行服務承諾的能力。比如說，我們承諾顧客下午3點的時候回電，如果這個電話是4點才外撥的，其實可靠性上是打折的。響應性指的是迅速提供服務的能力，是在速度方面的要求。比如說，IVR的交互時間不宜過長，排隊等待時間不宜過長等等。保證性指的是完成服務和解決問題的能力。這里不光指的是坐席代表完成服務和解決問題的能力，同時也指企業為員工所提供的流程、系統和工具的支持，可以幫助坐席達成解決問題的能力。移情性是指關注顧客的情感需求，比如同理心。有形性對線下服務要求會比較多，比如說著裝、笑容、設備工具等等，都會給顧客一個直觀的感覺。對于線上服務來講，可能是統一清晰的入口標識，或者是在線聊天時候使用的表情包。整個這五個方面決定了一個服務質量的好壞，顧客對于一個服務質量好壞的滿意程度，也是由這五個維度來決定的。

　　通過剛才的介紹，相信大家會有一個很直觀的感知，在所有五個維度里面，僅靠客服代表的執行能夠觸及到的部分是很有限的。所以，我們如果只是對齊了執行來看質檢的話，其實是完全檢查不出整體的服務質量問題，也很難按照顧客的服務預期來檢查和審視全流程。美團有一個專門的用戶研究的部門，針對這五個維度去對顧客聲音進行調研，找出哪一個元素對顧客的整體滿意度的影響程度是最高的，也就是相關性，以及哪一項是我們做得最差的，也就是嚴重性。通過相關性和嚴重性的象限圖，我們直接在二象限能找到那個迫在眉睫需要改善的，從而輸出一個比較全維度的服務質量細項。這個就是我們質量標準的一些維度。

　　接下來介紹的是質檢的范圍應該是從哪兒到哪兒的。

　　在最開始提到的困惑里，有些中心可能是在做單渠道的、針對執行的一個質檢。這其實不是一個完全的顧客視角。真正的顧客視角是我們跟隨著顧客的腳步，從他一開始產生服務需求進入渠道，到跟著他的腳步去走他走過的每一個環節，接觸他接觸過的每一個觸點，踩他踩過的每一個坑，我們才能真正的知道顧客從頭到尾經歷了什么，哪個環節是嚴重影響滿意度的。

　　美團是在2018年正式開始接受COPC關于服務顧客歷程圖方面的培訓。美團也是中國大陸第一批被認證的CJM（顧客歷程圖繪制）學員。我們在得到認證之后，馬上把它應用到了對顧客使用歷程的梳理中，從而減少了很多問題的發生。今年美團開始做服務的內觀，從整個服務體驗歷程上梳理顧客的每一個觸點，繪制了整個服務體驗歷程。我們看到，不同業務的使用歷程的差異會比較大，但服務歷程大多數是比較相近的。可能中間具體環節上有一些差異，比如說有沒有智能服務，有沒有線下服務。這都不要緊，我們就整個梳理服務歷程就好，從需求產生一開始，到尋找渠道、進入渠道。

　　對于美團來講，可以由顧客來選擇，是進入在線智能，還是直接撥打電話進入IVR。IVR本身也具有一定的解決能力和預判能力。如果兩邊都沒有解決問題，顧客會流到人工環節，人工會有首輪多輪，中間可能還有升級和流轉。最后，當問題被解決后，會有一個評價的過程。如圖所示，是一個簡版的服務歷程。假設我們把跟隨顧客腳步的一個時間進程當成橫軸，縱軸是質量維度的五個方面，這樣就產生了一個矩陣。矩陣的橫軸是客戶所接觸到的每一個觸點，縱軸就是服務質量維度的每一個方面，從而保證從橫向上是端到端的全渠道顧客視角，從縱向上是一個全維度的質檢范圍。

　　假設橫軸是5個點，縱軸是5個點，那么就形成了一個25宮格，我們需要在每一個格子里面填充上對應于這個節點元素下的質量細項。當然并不一定是嚴格的25個，比如說進入渠道里面可能就不太涉及到移情性，也比如說IVR路由階段的響應性，可能有IVR的交互時長、按鍵次數、排隊時長等等。所以，有的格子填下去是空的，有的可能多個。對于美團，我們差不多有40個左右的質量關鍵點是可以在這兒被窮舉的。這對于質檢員要求很高，要求他要不斷地關注每一個渠道、每一個維度，聽電話時，時而跳出去看對話交流的過程，時而去系統里面查看時間是不是符合相應的要求的。于是，我們打算通過一些減負的方法，提前給質檢員一些前設性的信息，引導性和參考方向。

　　我們把將近40個質量關鍵點分成兩大類，一類是數據可以直接幫忙算出來的，比如可靠性中的及時回呼。我們把呼出時間減去呼入時間，然后再去比較承諾的多長時間內回呼，就可以直接算出一個結果。又比如說緊急案件要求是4小時結案的，我們把關單時間減去開單時間，再和標準的結案時間進行對比，就知道電話本身是否合規了。針對所有可以通過數據、模型、計算、測量以及直接調取的數據部分，我們把它們摘了出來，并且通過精益六西格瑪的順序邏輯回歸，就是一種特殊的相關性分析，找到了它們的閾值，做出了一個數據之間的，對于結果滿意度產生的影響的模型。這個模型可以產出一個分值，我們將它與用戶滿意度分值不斷地進行校準和一致性的。所以，當人工質檢拿到需要復盤和質檢的案件的時，已經有了很多前置性的輸入。可以看到這個顧客曾經兩次重復來電，他在IVR在里面交互的時長超過了120秒才轉出來，在電話上又被轉接了幾次，在智能支持上沒有解決，顧客自己又重新撥打了電話，反復進出了幾次。我們大概數了一下，在這40個里面有20多個都是可以通過數據來得到輸入的。

　　同時，需要人工質檢的那些部分，我們也可以通過一些智能化的手段、建模去解決。比如說，態度問題是沒有辦法通過數據直接得到的，但是我們目前也在通過智能建模的方式去獲得一些全量信息。我們有一個現在應用比較多的紅線模型，如果在交流的過程當中遇到了辱罵、反問或者特別冷漠的極端態度問題，我們把它定義為觸發紅線模型。這個紅線模型去通過切詞、建模、校準，也可以拿到一個全量的數據。

　　質檢方式需要根據需求去組合。應該用什么樣的手段去進行質檢的？是沒有標準答案的。我覺得最好的目的和方向應該是幫助人工質檢去減負的。當檢查的內容越來越多，環節越來越全的時候，應該把那些需要創造性、靈活性以及挖掘根因的部分留給人工來操作，剩下那些只是需要簡單的計算、處理以及判斷的過程可能就交給系統來完成。目前美團在做的質檢標準模型還是在比較初級的階段。未來，我們希望通過線上化的系統，通過算法來不斷實現模擬訓練和校準，能夠實現一個實時的處理。坐席在接到電話的時候，就已經看到這個客戶在前面曾經遭遇了一些什么，及時給到他安慰，或者我們也可以對數據質檢低于多少分的就開始直接啟動管理的介入。這樣，我們就能把原來質檢是相對比較滯后和損失控制的狀態，轉化為一個可以預防地去解決問題的一個手段。所以我們覺得是有未來不斷探索的一個可能性的。

　　那么，質檢的結果可以用來幫助我們做什么？簡單來講，質檢結果幫助我們找到我們的問題，做的不好的地方應該被圈出來。然后要給這些不合規的點去界定責任，向下追因和判責，找到為不滿意的案件買單的人，并且創建我們的行動計劃。哪些環節是需要進行損失控制，去進行快贏的？哪些是需要進行產品迭代，需要用項目來進行排期的？哪些是流程需要改造的？哪些只是員工輔導就可以了？需要把所有的行動計劃做一個分類，通過我們的運營機制形成一個完整的閉環。最后，還要去看我們真正實現了哪些體驗的優化和改善。在這個過程當中，其實也是體現質檢員本身的一個成就感的。我本月發現了100個問題，其中有60個問題已經順利得到了解決，這對質檢員來講，也是一個非常有成就感和能夠形成完整閉環的事情。并且，我們的質檢員不只是針對坐席在找茬，而是真正的代表顧客發聲的一群人，他們自己的成就感也會隨之有很大的提升。

　　以上就是我今天主要分享的一些內容。我們也是在嘗試從傳統的質檢向全面的質量管理去做一個轉型。簡單來說，我們常規認知的一個顧客預期和我們想象的服務質量的標準，未必真的是顧客想要的。我們只有不斷地去對齊那些調查來的真正的客戶之聲，我們才能找到真正的服務質量標準。所以，如果你的質檢標準和你的顧客滿意度一直都是不太相關的關系，那么就說明質檢標準選錯了，你沒有代表你的顧客去進行發聲。還有我們所有被忽略的那些沒有去被質檢的環節，很有可能才是真正令顧客抓狂的地方。比如說，路由環節可能在很多中心是不會被質檢到的，一個客戶在里面轉丟了，他根本沒有機會觸達到人工，也就是他永遠不會被發現，這個環節是很可怕的。另外我們的坐席代表執行的沒毛病，并不代表真的沒毛病。我們需要從全歷程全維度的去看，整個服務歷程下的質檢，除了看坐席的執行以外，更多的去關注到流程、系統、工具，甚至產品方面的問題，然后真正的去實現迭代和閉環。這樣的話我們的質檢員也會在這個過程當中得到滿滿的成就感和價值感。