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激勵制度強化到恰到好處

首先，從人力資源的角度來說，呼叫中心是一個典型的勞動力密集型產業，但與傳統意義上的勞動力密集型產業相比，呼叫中心的人員管理又有所不同。呼叫中心的客戶服務代表既不同于寫字樓中的白領，又不同于流水線上的藍領；從某種程度上來說，既是勞動力密集型人員，又是知識密集型人員；既需要較高的Q，也需要較高的EQ；既要規范化管理，又不能抹煞個性化的特點。對于勞動力密集型員工，傳統的管理手段是賞罰分明的制度，也即胡蘿卜加大棒。正向激勵往往被理解為獎勵，具體做法是根據員工的績效，給予一定的工資、獎金、福利；而負向激勵，就是扣獎金、扣工資、罰款等。這種偏重借助物質手段的激勵方式確實簡單易行，有利于提高工作效率，但是物質激勵不總是靈驗的。根據馬斯洛的需求層次理論，人們的需求不只是為了物質，物質的最大局限是后勁小、持久性差。而對于知識密集型員工，激勵變量的重要性程度卻發生了變化，原來是激勵的關鍵性變量——物質要素的重要性已經逐步有被精神因素替代的傾向和趨勢，如認同感、自我價值實現等正在逐步替代經濟報酬的重要性。盡管經濟報酬仍然是衡量員工自身價值的一個重要指標，然而在一定程度上，它已經不是唯一、甚至不是關鍵性的指標。基于以上分析，兼有勞動力密集型和知識密集型特點的呼叫中心員工其激勵機制的設計當然是要在物質激勵和精神激勵之間尋求一個最佳平衡點，以達到最佳的激勵效果。按照《全國呼叫中心運營績效標準》的要求，呼叫中心應該努力創造和保持一個能激發員工全部工作熱情和潛力的工作氛圍和環境，實現最大程度上的員工激勵。呼叫中心的員工認可與激勵應該包括精神與物質、定期與即時等不同的類別和形式。常用的激勵與認可手段可包括表彰表揚、職位升遷、培訓機會、崗位匹配、信任授權、薪酬提升、即時獎勵、職業生涯規劃與發展、工作環境及員工服務改善等等。按照赫茲伯格提出的保健—激勵雙因素理論，保健因素是指工作的環境因素，即屬于工作自身因素之外的工作環境條件，包括作業條件、工資水平、社會地位、同事關系、監督方式、公司的政策和管理等。這些條件必須維持在一個可以接受的水平上，否則，就會引起員工的不滿。但是，這些因素不會對員工起激勵作用，不會激起員工的工作主動性和創造性，因而不會引起生產效率的提高，而只能防止因員工不滿而出現的怠工現象。因此，這類因素的作用如同對人體的保健一樣，它只是消除環境中有害于人體健康的東西，起到預防疾病，維持人體健康的作用。而激勵因素是指與工作本身的性質有關的因素。例如，工作能否發展個人的興趣與特長，工作是否具有挑戰性，能否得到他人的承認和提升，能否取得成就等。這類因素得到滿足，對員工會起到強烈的激勵作用，激發員工的主動性和創造性，從而促進工作效率的提高。上述兩類因素中，保健因素是基礎，如果基礎不牢固，如工資過低、工作條件惡劣、監督十分苛刻等，就會引起員工的不滿，只有使保健因素維持在員工能接受的水平，保證基礎牢固，激勵因素才能夠充分發揮作用。

為達到上述要求，要做到以下四點。 (1)創建優秀的呼叫中心組織文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，文化作為核心價值觀、使命、愿景等抽象理念的載體，在激勵員工成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。當積極向上的呼叫中心文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，就會產生極大的激勵作用，成為促進他們努力工作永不枯竭的動力之源。比如說，著名的惠普之道就是強調關懷和尊重每個人并承認他們的個人成就，使每個人的尊嚴和價值得到承認，從而對員工產生激勵作用；再比如說，盛田昭夫著力在索尼內部培育職工之間的健康關系，在公司中產生一種大家族的整體觀念，以形成企業內部友好合作與互相幫助的團隊文化，這種文化驅使著每個職工自強不息，并對企業產生信賴感、歸宿感和主人翁責任感，最終達到了群體激勵的作用。 (2)制定精確、具體的激勵制度，在實際運行中遵循公平公正公開的原則要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來。在日常工作中嚴格遵循公平、公正、公開的原則來推行制度并長期堅持，最大限度降低因無法抗拒因素而不能兌現承諾的幾率。只有這樣，才能確保激勵制度的嚴肅性和激勵效應的長期性，并防止出現由于執行中的不公平現象而導致不但沒有起到激勵作用，反而打擊了員工積極性的情況。 (3)激勵制度要和績效考評制度相結合這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。 (4)多種激勵方式綜合運用管理層可以根據本呼叫中心及員工的特點而采用不同的激勵方式： ①競爭。在市場旺季舉行一次服務競賽，優勝者將獲得一份額外的獎勵——獎金、探親機會等等；設立一些單項獎，如客戶滿意獎、新市場開發獎、管理最優獎，鼓勵員工積極創新，全面發展。 ②晉升或加薪。晉升及加薪對員工的激勵作用不用多說，除了物質上的滿足外，更多的是給其帶來了成就感、責任感、被組織的認同感等多方面的滿足。 ③表達賞識和認同；管理者可以采用親筆寫信或發電子郵件的方式來恭賀員工的優良表現；而對于需要公開認可與肯定的員工，則可以利用公共場合給予表揚；若是為了加強團隊的凝聚力，管理者還可以在適當的場合舉辦慶典，或在全體會議上特別表彰做出突出貢獻及取得特殊成就的個人。 ④信任。對表現佳的員工，授予其處理業務更大的權利。當下屬的業務遇到一些困難時，要相信他一定能處理好并給予其必要的指導和幫助。 ⑤工作擴大化和豐富化。在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。 ⑥負激勵和行為矯正。所謂有獎有罰，對呼叫中心員工在工作中出現的疏漏和錯誤，除了幫助其改正行為方式外，有時候還要給予其一定的懲罰，并矯正其行為。（5）情感激勵。比如在員工生日的時候，組織團隊為其慶祝；在員工生活碰到困難時，給其力所能及的幫助和方便；做員工的兄長和朋友，以誠相待，做他們的知心朋友和生活顧間。有兩點需要特別指出的是，在物質激勵時切忌為了避免矛盾而采用平均主義的原則，平均等于無激勵，平均主義只會挫傷員工的積極性，帶來不公平感，不利于呼叫中心的健康發展。而在精神激勵時一定要重視對員工個人職業生涯的規劃，并依此給員工提供相應的發展契機。如職位上的升遷、更多的培訓機會等。因為，對于一個工作發奮努力、對公司貢獻巨大的員工，沒有什么比能讓他的付出轉化成一個終身收益的投資資本更重要更持久了。這就是所說的內在式激勵。呼叫中心的人員管理的另一個特點來自于呼叫中心在企業中的定位。如果把研發部門、銷售部門比作企業這只足球隊前鋒，那么作為客戶服務部門的呼叫中心就是守門員。在激烈的市場競爭中，對于前鋒來說，十次甚至百次進攻中只要有次成功就可以成為英雄；而對于守門員來說，不管成功多少次，一次失誤就會給企業帶來重大的打擊。因此，從組織行為學的角度講，研發部門、銷售部門的整體績效取決于組織這只木桶中最長的那塊木板——明星員工；而呼叫中心的整體績效卻取決于最短的那塊木板——落后員工。基于這個特點，呼叫中心的認可與激勵措施應面向所有員工，及時關注每個員工一點一滴的進步表現。因為與其他任何組織一樣，在呼叫中心中優秀員工總是少數。所以在激勵機制的設計上，要充分考慮員工的個體差異，使獎勵盡可能做到人人有份，盡管每個人的份可能大小不一。這就要求衡量指標要多樣化，并建立多條激勵跑道，避免在一條跑道上擁擠不堪。對于呼叫中心中的所謂落后員工，應該專門考慮一下他們的特長、能力及發揮的條件環境，盡可能用正面獎勵讓他們振奮起來，以確保呼叫中心的整體服務水平。在呼叫中心里，必須建立一套面向各個層級和業務模塊、覆蓋權限人員的激勵制度，并且讓員工清楚地了解相關信息。基本上，人走入社會工作即是為了一個目的就是得到，為了當下的得到是工資和精神感受，為了未來的得到就是職業生涯的發展和個人能力的提升。整套激勵制度可以從依靠領導、健全制度、營造文化、給予機會四個方向來進行。 ①依靠領導做岀榜樣(梳理員工心中的偶像目標，激發員工向標桿靠攏的意愿) 充分溝通(與員工建立積極的溝通活動，給予員工心理維系，讓其感知組織的存在感和向心力) °善用表揚(以精神滿足推動主觀能動性) 真摯情感(動之以情，曉之以理，以感情的維系，造就員工的情感努力) ②健全制度： ·考核制度(以公平、公正、公開的考核制度，給予員工同一起跑線的基本需求) 分配制度(雖是能者多勞，也請多勞多得) 晉升制度(成熟完善的職業發展路徑和人員成長機制) 獎勵制度(面向一線、支撐以及管理崗全面的獎勵制度，并讓員工熟悉知曉) ③營造文化：企業精神(以自上而下的傳道，給予精神和文化的雇主維系）企業目標(將企業或單位的目標與員工分享，了解努力的方向）企業氛圍(通過軟硬件的宣導，保持內外一致的行事風格與方式) 企業活動(結合文化的各類企業活動) ④給予機會：職業發展(每一位員工絕不只是企業的能手，而是具備行業競爭力的人才) 持續培訓(培訓與學習提升，讓員工感受一直在路上) 參與管理(充分授權，讓員工成為公司的主人翁) 公司事業(將公司事業與個人事業結合

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