呼叫中心運營并不只是簡單地打個電話這種概念，它是融合了IT的信息系統、銷售管理、人力資源管理的綜合性的營銷管理體系。基于這些認知，2009年初離開中華英才網后我進行了深入考察和研究，判斷這個行業在未來發展前景廣闊，潛力巨大，于是2010年人瑞成立之初，我們就聚焦在呼叫中心這個行業的人力資源管理領域。
呼叫中心人力資源服務行業的春天，很美好，也很現實
中國改革開放三十年后，個人的經濟狀況越來越好，個人理財、出行等相關行業發展迅猛。舉個例子，有一家做消費金融服務的企業，催收、電銷、審核等崗位今年有1800人，明年要漲到7800人，這個預算已經明確，一年時間要增長6000人，增長率330%。
從我們了解合作企業需求來看，在金融服務、電子商務以及個人出行服務等行業，用工需求增長是很快的。
由此我們看到這個行業的增長趨勢，絕非偶然，而是跟經濟發展的趨勢有關，基于互聯網平臺的個人服務日益便捷，中國經濟從制造業向服務業轉型，客戶中心人力資源服務行業的春天已經到來。
機會很豐滿，可隨之而來，挑戰很骨感。
對我們呼叫中心管理人員來說，思維轉變很重要。我們不能把呼叫中心看成一個成本中心，而是應該把它做成利潤中心。因為服務不是單純地服務，而是跟營銷相結合的，服務就是營銷，營銷就是服務，兩者是融為一體的。所以簡單地從成本去思考和從利潤的角度去思考，完全是不一樣的概念，這是對我們最大的挑戰。
另外，中國目前社會的勞動力結構轉變也為這個行業挖了大坑。為什么國家放開二胎?就是因為年輕人越來越少，老年人越來越多。16-20歲的年齡段在2007年勞動力市場占比為37%，2014年這個比例就變成了23%，降了14%。25-34歲之間的勞動力在2007年占比35%，現在只有20%。做呼叫中心的人群基本都在22歲左右，都是90后，這就是為什么我們感覺招人越來越困難了。
2010年前后是一個供需關系改變的轉折點，個人找工作越來越容易，企業招人越來越吃力。這個情況，在獲得數據之前我們就有了一些直觀的感受：最早人瑞在成都有個人培訓的業務——每人收3500塊錢，培訓一個月送到企業的呼叫中心去，那時一個月我們能招250人以上。后來到了北京，就不一樣了，個人不愿意培訓，我們就把培訓周期縮短為一個禮拜，費用也降低，只收800元，但即使這樣求職者的意愿仍然很弱?？墒橇硪环矫嫫髽I的需求十萬火急，有的企業提出愿意付1500元/人或更高的費用來讓我們為他招人。
這種從向求職者收費到向企業收費模式的轉變，在當時我們是無意識的，現在看來，絕對跟經濟結構的轉變有不可分割的關系。
經濟結構轉變對呼叫中心帶來的沖擊，要靠靈活用工來破
今天的中國的現狀大概就像20年前的日本。上世紀90年代，日本人滿世界投資房地產；現在，中國很多人也在炒房子。90年代后期，日本經濟開始衰退，十幾二十年來，日本的經濟增長基本維持在1%甚至更低的水平。同樣對于我們來說，今天的日本有可能是20年之后的我們，雖然我們的經濟增長大概不會低于1%，但有可能在1%-3%左右，現在已經在7%以下了，大家都感覺到經濟增長是件困難的事情。面對這種情況，我們有必要看看日本在產業轉變過程中，究竟發生了怎樣的變化呢?
去年，我去日本考察，詳細研究了一個專門做業務外包和人才外包的公司，這家公司的業務從90年代開始到2008年，每年都在增長10%以上。這是因為企業的用人成本越來越高，為了降低成本，必須要靈活用工。20年前，當時日本還是終身雇傭制，一個學生畢業后要去企業待一輩子，一個新人進來后先培訓很長時間，然后慢慢晉升，最后退休的時候還在這家公司。但現在的日本40%以上的用工都是靈活性用工。從日本的經濟發展過程來看，很值得我們今天去思考，如何在經濟結構轉變中找到企業發展的新模式。
人瑞在做的就是用企業最需要的外包方式去降低企業的用工成本
對客戶呼叫中心來說，人瑞的服務解決三個痛點：第一，就是如何快速批量招到人，以結果付費，不走網絡招聘的廣告模式；第二，如何降低用工成本，提升人均產能，不單純靠調低工資，不然最后吃虧的還是企業；第三點是怎么降低流失率，提升企業綜合管理能力。
我們很多企業的呼叫中心人員月度流失率10%以上，有的甚至達到了20%。這對企業的損耗是巨大的。招來的員工需要培訓2個月才能達到比較熟悉業務的程度，所以一個呼叫中心，經驗在3個月以上員工的比例越來越高，如果流失率足夠低，工作3個月以上的員工占90%以上，那當然人均產值就會很高了。
解決呼叫中心行業的這三個痛點是所有企業都會遇到的問題，也是人瑞6年以來致力于為企業提供的服務價值所在。
痛點一的解決：人瑞有移動招聘平臺--香草招聘，有大數據匹配IT系統，以及現場招聘會。根據企業的不同用人需求，可以點對點為企業服務，也可以到人瑞的現場會招聘。在人瑞各地分公司的現場招聘會，每天每地有300--500人經過篩選的精準候選人參加面試。一天可以為企業招聘到50多人。2015年，人瑞為企業招聘入職了10萬多人，都是按入職收費。2016年，由于我們線上的服務能力更強，預計我們可以給企業提供20萬以上的入職。
痛點二的解決：針對如何幫助企業降低用人成本問題。人瑞可以給企業提供人才外包方式。在企業業務高峰需要大量用人時，可以使用人瑞的外包員工。在企業業務低峰時，可以把人退給人瑞。這樣企業大大降低了用人成本。還有當企業調整業務結構，需要批量裁員的時候，可以把人退給人瑞。人瑞利用自己巨大的人員雇傭平臺，可以把人使用到其它客戶那里。
痛點三的解決：降低員工流失率是一套專業化、系統化的工作。對于人瑞服務的外包員工。人瑞會派遣專業的駐場管理代表，專門負責員工關系管理，以及對員工的職業技能進行系統化的培訓。每月會總結與分析員工離職的原因，并提供專業的方法與客戶一起降低員工的流失率，大大提高員工的整體勞動生產效能。
現在，人瑞為企業提供了3萬多人的外包服務。尤其在呼叫中心行業，人瑞的服務已經普遍得到了客戶的認可，并且樹立了服務的品牌。
人瑞為客戶提供三種不同形態的人才外包服務模式。第一種叫長期固定式外包，第二種叫中期轉制外包，第三步是滿編制招聘外包，都是根據企業的不同需要來服務的。
什么叫長期固定外包呢?就是員工的招聘、補流失、合同簽訂(1-2年)都是人瑞負責。每個月向企業收取相關管理費用，費用也可以跟KPI考核相關。
中期轉制外包是指對有些公司想要把人才儲備起來，比如半年之內是人瑞的員工，半年之后表現好的可以轉制，成為企業的正式員工。大量的招人、培訓工作都由人瑞來做，對于客戶來說，可以把成熟員工收為自有。這樣管理的壓力可以減輕很多，另外對員工來說也擁有了一條職業發展通道。
最后一種是滿編制外包，不是按照招聘入職后一次性收費，而是將招聘、補流失，繼續培訓的工作交給人瑞來做，每月按照在職的人員收取一定的服務費用。
所以不同的企業在不同的階段都可以選擇最適合他們的方式。
我們的服務方式是真正能幫客戶解決問題的，這些模式迎合了企業發展的需要。目前我們固定服務的客戶已經超過200家。
有家B2C電商公司跟我們合作了4年時間，最初這家公司需要快速擴充400個坐席，人瑞的招聘服務一個月就完成了200多人，后來隨著彼此了解的深入，半年以后就全部轉成了固定外包。
對于呼叫中心來說，調低工資很可能讓用工成本變得更高
從呼叫中心發展的趨勢來看，現在已經進入了全媒體客戶中心時代，除了打電話，微信平臺、在線客服等多種平臺都已經實現整合。近年來全渠道的方式增長非?？?，這是行業共同認可的。在呼叫中心體系中，最基礎的是硬件支持和系統設計，有了這個系統后，才需要考慮怎么運作這個呼叫中心，首先是租場地、買設備，再就是招人，招來了人以后再進行話術標準化，然后提高客戶滿意度，最后就是提高管理的品質。這一套體系是運營呼叫中心必經的過程，而我們參與的主要是組織與人力資源這一塊。
關于呼叫中心的人力資源管理，最直觀的問題是：我們招的人有經驗么?大家都知道，做過兩年以上呼叫中心的人是很難招到的，這不像IT等其他行業，只要學校里是學這個技術的，具備專業知識，到了公司以后很快就能上手。所以說，我們招來的這些人要怎么培養是很重要的一件事情。
我接觸過很多企業，有些公司管理水平較差，招來的人流失很嚴重，每天在重復招人、流失、補人的過程，根本沒有精力去管業務，這類企業沒有認識到有效的人員管理對呼叫中心的重要性。
對整個行業來說，在全媒體環境下，如何讓呼叫中心人員掌握更多技能，一人多用?如何提高人均產能，降低成本?這些是所有從業者都在考慮的問題。但以前我們總是把呼叫中心坐席作為低成本勞動力，把工資降得很低，但是如果員工因此工作效率低，那成本反而更高。所以考慮這個問題，一定不是簡單地降成本，而是提高人均產能，因此，進行人力資源管理的意義尤為重要。
我們的外包服務，對這家公司降低流失率貢獻巨大，月度流失率從12%左右到長期穩定在3%以下。我們派遣管理人員到企業去，負責入職輔導、員工關系管理員工心態調節等一系列工作。現在這家公司在崗員工有800多人都出自人瑞。
在我們的客戶中，銀行、電商、出行、互聯網、地產等行業的案例還有很多，總體來說人瑞以結果為導向，按效果付費，長期合作的模式，對雙方都是有利的，當然對人瑞也是個考驗，我們要必須保證對客戶的專業服務價值。
我相信那些跟人瑞合作三、四年的長期客戶，是因為認可人瑞的服務能力，這也是我們感到欣慰的——依靠專業的服務能力得到越來越多企業的認可。
