從規模上來說，呼叫中心可以小到5人，可以大到上千人。有的呼叫中心是某個大機構的一小部分，而有的呼叫中心則是一個企業聚積人員最多的地方。無論是那種規模的呼叫中心，都擁有其組織架構。如果呼叫中心管理者準備對其呼叫中心進行改變的話，那么對該中心組織架構，及其可調整余地的理解將有助于他們發現適合當前運營現狀的最有效的架構模式。 在呼叫中心這個行業，目前有三種普遍被采用的組織架構。第一種是等級（層級）制。這種組織架構就像一個金字塔形，以呼叫中心經理作為塔尖，而一線人員為塔底。在中間部門分別設有主管和支持經理或項目經理。一線座席人員與主管人員的配比一般為20：1，呼叫中心經理一般情況下最多有15個直接的下屬向他匯報，其中包括培訓經理或講師、質量監控人員、人力資源規劃人員，主管人員以及其他相關人員。在大型呼叫中心里，還會有一個職務層級，如班務經理、產品或流程經理及其他在主管人員以上的職位。這種類型的組織架構對于領導力強、管理規章制度健全的呼叫中心來說，有利于進行總體指揮、調度和控制。 第二種組織架構形式比起第一種來說，更加扁平化。這種組織架構層級少，但每個組別都比較大，使得呼叫中心最高一級的人員與一線人員之間的管理人員數量最小化。這種類型的組織架構面對某種必需的變革，可以達到靈活機動，快速敏捷的目的，還可以使呼叫中心管理者肩負起更多的職責。當領導者與管理者威信及其職責貫穿于該組織架構的各個環節時，這種類型會成為最有效的模式。在這種模式下，對呼叫中心運營的總體的指揮和控制也會產生效果。在這種組織架構下，固定的團隊內的所有成員工作一定更加有效率，工作效果更顯著。 第三種組織架構形式，在幾十年前流行于日本，就是基于團隊的組織架構體系。每個團隊都會最大限度的進行自我管理，遵守所有必需的管理規章制度和紀律，并發揮最大的能力來完成委派的任務。團隊的規?？纱罂尚。捎谝幠Ｌ髸Τ浞譁贤ú焕虼藞F隊會保持在一定的規模，使組員之間很好的合作和溝通。隨著當前網絡、語音、協同支持工具等技術的應用和發展，目前這種團隊可以在不同地點，甚至不同國家中組建。這些團隊可以按照項目和業務流程的需要，進行人員的配置與排班。這種組織架構形式適用于以項目為導向的，以專業技術支持為主的呼叫中心。 還有一種組織形式，在企業管理中經常被提及，稱為矩陣式組織架構。在這種組織架構中，多個管理人員管理同一批人員，對管理職責進行分擔，每個管理人員關注不同的管理任務，業務或相關項目。但是，這種組織形式很少應用于呼叫中心。因為我們知道，呼叫中心需要進行持續的變革與改善，需要對最新的業務需求、客戶期望，以及技術發展做出快速反應和應對。在呼叫中心產業中，當前的發展趨勢包括如下幾個方面： ·全球化趨勢－企業為追求更低的成本，越來越多的呼叫中心已經進入國際分工。 ·多樣化趨勢－為了滿足客戶需求，提高個性化服務，企業的呼叫中心正努力使其用于客戶服務的勞動力資源更加大的多樣化，如不同語言或方言的服務等。 ·靈活性趨勢－為了使呼叫中心得到更多的授權，并有效地、從容地應對變化，呼叫中心的扁平化管理成為一種趨勢。 ·網絡化趨勢－多點化呼叫中心有機地進行連接，更好地覆蓋客戶群，更大限度地降低運營成本，更好地發揮靈活性優勢。外包的做法更加普遍，同時企業還需要與外包商之間進行聯網，以形成更加緊密的戰略合作與聯盟關系。 隨著呼叫中心產業的不斷發展和變化，我們同時發現企業如何看待呼叫中心也在變化，由原來把呼叫中心只看作是一個必不可少的成本中心，發展到把呼叫中心看作是一個企業收益來源。這種收益可能并不是呼叫中心銷售的直接收入，而是呼叫中心對企業客戶購買行為產生的積極影響，以及對企業客戶的維系。這需要呼叫中心管理者充分挖掘該中心的價值所在，并將其貢獻價值在企業中進行宣導，使企業其他部門與呼叫中心產生互動，從而創建有效協同、團隊合作的組織氛圍。有效的溝通都是雙向的。比如，當呼叫中心要求企業市場營銷部門提前告知所有市場活動，以便進行業務量預測時，市場營銷部門也會要求呼叫中心收集更多的客戶信息，以便進行各種分析。 呼叫中心的組織架構優化，重要的一點就是要參考該產業發展的趨勢，因為許多呼叫中心已經為我們證明了哪種組織形式是最好的。在這個方面，我們會面臨以下挑戰： ·非電話業務的增長。隨著越來越多的客戶通過電子郵件、企業網站等非電話渠道對服務發出請求，呼叫中心應針對這樣的變化，及時調整組織架構和對新技術的應用策略。目前，許多呼叫中心為了是一線座席人員生產效率最大化，將來話處理與其他渠道的業務進行混合。但是，這樣做則需要具備多項技能的座席人員，綜合的管理工具以保障所有目標的達成。許多呼叫中心都發現在特定時間人為地讓座席人員從處理一種渠道的業務轉向另一種渠道業務的處理更加有效率。 ·增長率的預期。在北美地區，呼叫中心產業發展和增長在上個世紀90年代是空前的，但自2008年金融危機以來，該地區呼叫中心產業發展速度也放緩了許多。但是，這種趨勢與我國情況不盡相同，因此對未來發展進行合理預測是我們面臨的課題。 ·運營時間。為客戶提供7X24小時的服務似乎是理所當然的。是否需要對此進行重新評估呢，因為對服務運營時間的縮短畢竟能有效的降低成本。 ·服務響應速度。對于來電的應答速度一般目標都是在幾秒種之內，而對于電子郵件的回復可能是幾小時或幾天。但是，隨著客戶期望值的不斷提高，對電子郵件的回復速度是否應該提高呢，因為自動回復不能完全滿足客戶需求，就像用錄音留言提供給來電客戶一樣。 ·服務質量。服務質量強調的不是快速，而是客戶希望在一次的請求當中就能把他們的問題解決掉。如果還沒有衡量過這個指標的話，就請盡快的進行吧。 ·客戶關系管理項目的啟動。建立企業客戶關系將依靠更多的技術手段，并使呼叫中心成為實施此項目的理想對象。需要制定新的工作目標和激勵機制，并與其他部門的目標與激勵進行捆綁。此外，使客戶進行自助服務既能節約成本，又能更好的維系客戶，是一種發展趨勢。 那么，以上因素對于呼叫中心組織架構優化的意義是什么呢。專業化是與基于技能組的路由分配以及獨特的、多樣化的聯系渠道需求密切相關的。它對人員的招聘、培訓與排班形成了挑戰，單靠IT部門從技術與應用的角度應對這種挑戰是不現實的。應從構建自我管理型的團隊，形成積極、正向、合作、進取的組織氛圍做起。同時，應注重員工的維系，為每個員工提供職業發展的機會。但是，坦白地說，所有一線人員并不希望成為多種技能的人員，其中一部分也沒有這個能力。對于管理者來說，只需要維系住具有某項特定技能的核心人員，以及那些具有綜合技能的人員。也就是說，當今的呼叫中心越來越迫切地需要專項技能和綜合技能人才。 對于什么樣的組織架構是當今呼叫中心最好的組織架構這一問題，很顯然沒有確定的答案。因為，這就像所有呼叫中心都有著不同的技術需求一樣，每個呼叫中心的組織架構也應該是具有各自特點的，并與其企業組織架構相適應的。如果需要發現一種正確合理的組織架構形式，則需要與同行進行交流比較，研究大量的資料和案例，以及到客戶當中去了解情況，以便分析出什么樣的組織架構更能滿足客戶的需求。然后，進行組織架構的調整和新架構的試運行。有一點需要明確，在當今不斷迅速變化的商業環境中，任何一個企業或呼叫中心的組織架構必須不斷優化，從而找到發展出路奠定成功的基礎。