當前，越來越多的80后和90后加入呼叫中心客服隊伍，呼叫中心運營管理呈現出新現象和特點，這些特點與其他年齡段的客服人員有一定的差異，本文將此年齡段的客服人員美稱為新新客服。如何有效地做好不同年齡段的客服人員的關懷和培養工作，是各級管理人員需面對和思考的問題，是呼叫中心運營管理的重要內容。本文試圖從工作實踐中淺析80后和90后為主體的新新客服的特點，尋求這個群體的關懷和培養工作之道，從而使呼叫中心人才成長和運營管理更有效。 　　在從事民航呼叫中心管理的經歷中，本人曾負責過業務管理，也承擔過政工工作，兩者都是要圍繞作為客服主體的人來開展的，目標都是確保KPI指標的完成、生產效率的提高和企業效益的持續，實現員工、企業、股東和客戶等多方共贏。在幾年的呼叫中心運營管理實踐中，我體會到，對80后和90后客服人員的適度關懷相當重要，有針對性地適度關懷既能提高員工滿意度，又能提升客戶滿意度，還能營造良好的管理氛圍，促進客服人才成長，改善企業經營環境。相反，如果對客服人員關懷不足，或者關懷過度，就可能導致負面的影響，或關懷不足而產生人員離職率居高不下，或員工向心力不夠，企業凝聚力不強，運營走向惡性循環；或者由于關懷過度，管理粗放，造成企業資源錯配，資源損耗浪費，管理成本和生產運營成本上升，影響企業利益和員工收益。 　　筆者認為，對新新客服的適度關懷，關鍵是把握關懷的度。這個度，是指較好地處理員工合理需求和企業滿足員工需求的資源的平衡，這里所說的資源，包括機制、制度、流程、信息、標準、財物、時間、排班、培訓等等。在實施適度關懷時，核心是在單位條件允許的條件下滿足員工的合理主導需求和正向需求，起到事半功倍的作用。 　　下面所述是本人在管理實踐中認為較為合理地進行適度人文關懷的部分案例，這些措施在一定程度體現了關懷的度，既得到員工的普遍認可，又不額外增加企業負擔，優化了資源配置，實現了員工和單位雙滿意，雙促進。這些關懷措施，可簡要歸納為職業關懷、需求關懷和綜合素質關懷。 　　一、關于職業關懷。要重視機制建設，創造機會，讓員工從賽馬中成長。這是對員工職業規劃的適度關懷。 　　以80后和90后為主體的新新客服從事呼叫行業工作的顯著職業心理特征是短、平、快。本人認為，針對這一特征采取措施，形成機制，有利于企業選人用人，有利于員工敬業愛崗，延長員工職業規劃周期。 　　所謂短，是指入職時間相對較短，好多員工是一畢業就進入呼叫中心現場客服工作崗位，因此，他們普遍對這一行業了解較淺，需要企業給予有針對性的培訓、激勵和管理，尤其是重視其職業道德的養成和對行業發展趨勢的把握。針對這一特點，舉辦行業發展論壇和各種技能競賽等，可以較好地解決員工認識不足的問題。本人在單位通過組織各類新員工知識競賽，起到較好的效果，既幫助員工快速掌握和鞏固業務知識，又能避免和減少員工差錯而形成的厭惡和懼怕心理，還能企業節約差錯賠付和投訴等運營成本。 　　案例一：舉辦新員工業務知識競賽，加快業務能力建設。呼叫中心客服人員的流動性比較大，所以新員工上崗后其業務能力、服務技巧和服務質量既關系單位的生產效率和運營質量，也關系客服人員對崗位工作的適應性、成長周期和勞動回報，從而影響組織目標和員工個人職業規劃。在管理實踐中，本人經常運用勞動競賽、技能競賽、崗位練兵等辦法，對于新員工的扎實成長有正面的促進作用。通過組織這些活動，用物質激勵和精神激勵相結合的辦法，可以讓員工感覺到單位關心在實實在在地關心員工成長，通過提供模擬客服務角色等實戰手段，加快轉換崗位角色。 　　所謂平，是指入職人員的素質相對平均，員工大多數是大專或本科畢業的生源，知識和能力異差不大，在上崗培訓后掌握和運用業務技能方面的特點有一定的同類性。因此，針對這一特點，進行崗中同類培訓和管理十分必要，也極為有效。例如，這個群體的員工，對于新的業務點，往往容易犯同樣或類似的差錯。如果有一位同事出現工作差錯，單位班組進行舉一反三的講評或培訓，可以取得事半功倍的效果。尤其是新入職的員工，對企業的這種輔導和培訓，認同感較高，因為既幫助當事人認識問題所在，也提醒其他員工如何避免觸及雷區，客觀上或多或少幫員工降低差錯扣罰成本，提升其績效收入，有助于保障新入職員工的收入水平，一定程度地減少因客服收入不能滿足預期的員工離職。 　　針對平的特點，單位在機制上下功夫，使技能補缺、崗位輪動、晉升培訓和考核體系等圍繞賽馬進行設計，結合評優進行推動，能使優秀的能突穎而出，令領先者能多勞多得，獲得更快的成長機會。這一機制的建設，要注重基礎性數據的積累，例如，通過收集和比較員工在呼叫中心崗位工作中的滿意度、差錯率、接量聽、加班量、多維度評價和績效考核等數據，以量化數據為重要的晉升參考，以周期性的表現和同類批次人員的比較為重要的選人育人手段。 　　所以快，指入職的80后和90員工受社會環境和互聯網思維等影響，對于個人的成長周期預期、收入增長期望相對于70后員工更短、更快。換言之，新新客服往往希望能更快的實現崗位勞動回報，獲得更快的經濟收入和崗位鍛煉機會。以民航呼叫中心的崗位價值鏈和職業規劃設計為例，從事單技能、綜合技能、高技能、復合技能和特殊技能崗位的員工的收入是不同的，崗位所需的技能也是不同的，新新客服入職后對自己期望達到高收入、高技能的培訓、成長周期明顯比以往年齡段的客服人員要求更強烈。在這一結果的背后，或多或少與這一年齡段的成長經歷、收入支出構成和消費行為特點等密切相關，也與員工個人朋友圈、校友圈的就業收入、發展情況相比較有關。在一些員工的離職表填寫的離職原因統計中，有一定比例的人離職原因是入職后收入低，有的是對單位的職業通道和規劃周期相對長、相對難不太認同，難以適應而離職的。筆者曾經聽說這樣的案例，在一定程度上說明了員工的這種心理特征，也提醒單位在組織管理的時候要關注這種現象。有一位英語專業八級的畢業生求職英文客服崗位，因為有英語特長，該員工入職后很希望能快速到英文客服崗位工作上，以獲得合同約定的崗位和薪酬。由于該呼叫中心員工的業務技能晉升需要從國內業務開始培養，然后才能經過綜合業務、國際業務和高技能業務的培訓，進而調配到英文客服崗。面對個人的快速成長的期望和單位的分階段培養晉升計劃的矛盾，該員工在入職后較短的時間內就選擇了辭職。當然，員工的具體擇業要求和收入預期不同，采取留或離的方式也會有所不同，單位面對這個新新客服求快的心理特征，如能制定一些個性化的員工快速成長方案，相信也可以讓部分客服人員獲得更強的自我激勵效果，減少不必要的專業人才流失。 　　二、關于需求關懷。要解決主導需要，排難解憂，讓員工從困境中擺脫。這是對員工生活情感的適度關懷。 　　由于呼叫中心客服人員上班常常需要倒班、輪班，而且年齡方面通常是處于適婚育齡階段，女性客服人員占比也較大。此外，好多客服人員是屬于異地入職，與家中的親屬不常見面。80后和90后的員工還常常有學車、進修、交友和參加朋友圈婚宴等實際生活需求。作為管理者，如果能在嚴管與厚愛、原則與靈活、剛性與軟性上處處理新新客服的上述矛盾，可以強化員工對企業和崗位工作的認同感和歸屬感，提高個人與組織的協同性，增加員工對企業的粘度和忠誠度。例如，單位組織針對呼叫中心產育年齡段的員工，組織一些情緒管理或產育知識的講座；針對有學車、進修需求的員工出臺一些激勵措施，被評為月度或年度優秀客服人員可以優先、自由安排休假計劃等等。 　　案例二：重視青年婚戀交友需要，組織增進感情的活動。新新客服處于青年時期，有求知欲，愿意接受新生事物，重視傳統人際交往和網絡社交，處于尋找伴侶和結交各類朋友的階段。因此，組織健康的班組活動或交流活動，豐富工作之外的生活，有時可以達到無心插柳柳成蔭的效果。筆者曾經組織過一次戶外交流活動，組織相當數量的空勤人員與客服人員在周末開展班組建設交流、戶外溫泉、農家樂午餐和卡拉OK歌會，參與人員感覺相當好，相當開心。過幾個月后，同事們發現參加此次活動的客服人員肥水沒有流出外人田，有三對客服人員談上了戀愛，有的進入結婚籌備階段。如此活動，部分員工的婚戀需求解決了，部分同事的交友圈擴大了，單位的人員管理也相對穩定了。所以，一項成功的活動就是實現多個共贏的目標。 　　三、關于綜合素質關懷。搭建交流平臺，穿針引線，讓員工從交際中成熟。這是對員工能力提升的適度關懷。 　　由于呼叫中心是個人員相對密集的行業，客服人員在工作、生活中所接觸、交往的也以客服人員和客戶居多。這就造成交往對象的局限性，在一定程度上不利于員工人際交往能力的提升和人脈資源的積累。所以，如果能在工作的八小時以外適度組織一些交流活動，建一些交流平臺，是可以滿足員工情感交流和人際交往藝術培養的需要的，有時還能為員工創造婚戀、職業飛躍的機會，這會大大提高員工對管理者和企業的認同度和滿意度。例如，以下的案例就是較為正面的滿意員工需要的適度人際交往關懷的收集。 　　案例二：組織基層管理人員考核，提升管理中的人格影響力。做為基層管理者的班長、值班經理需要具備過硬的業務能力，這是較好理解和較易得到員工認同的。除此以外，管理者的管理風格、人際關系處理藝術、與團隊成員的關系也常常會影響團隊績效，關乎個人的成長。我們在管理實踐中，有時會看到個別基層管理人員，在業務知識方面非常突出，但組員和上級有時并不認可，這使當事人會感到困惑，嚴重者影響了個人的職務評聘和晉升。在管理中，我比較注重對品質好、能力強但人際關系方面有些缺陷的班長、值班經理的培養，起到較好的效果，既令當事人整體能力有提升，也使單位團隊管理業績有提升。以下是曾經發生的真實案例，略加印證：某企業對呼叫中心與電商業務進行一體化整合，組織結構、人員管理和業務流程都有較大的變革。一體化實行初期，單位對原有的管理人員進行考核，因為業務部門調整和班組成員的變化，彼此了解不足，工作方法各異，有部分班長在民主測評時得分較低，影響了聘用，未能獲得正式資格聘用。針對這一情況，管理層對受影響的幾位班長逐一交流談話，既肯定了其成績，又指出了不足，還分析了造成測評分數不理想的原因，或者工作方法過于簡單，要求組員對標達標的任務式管理過，幫助組員查找原因輔導成長的少，或者對熟悉的員工關心了解多，對新進的員工交流培養少，或者強調業務技能提升的多，重視班組氛圍營造的少。通過談話后，當事人進行了針對性的改進，在幾個月后的管理人員競聘上崗中，獲得較高的民主測評，獲得正式聘用資格，并在單位的班組管理和合理化建議等工作中表現突出。個人很感謝單位給予的幫助和培養，管理者也時常可以從這些人得到一些有益的一線信息，以改進工作。 　　上述案例和實踐，僅是一得之見，因理論水平和實踐范圍有限，對80后和90后的客服人員的分析還不夠全面和透徹，對適度關懷的措施和效果陳述得不夠深刻和完整。但本人相信，呼叫中心作為一個具有互聯網、信息技術業務和人員相對密集的行業，注重對員工的關懷和培養是十分必要和重要的，具體極為重要的意義。