虎嗅注：《中國企業家》雜志專訪了管理學專家、新希望六和集團聯席董事長兼CEO陳春花，她對2015年的商業環境、商業變革以及企業如何應對“經濟新常　　態”給出了答案。本文節選自《陳春花：互聯網公司生命力不夠，傳統企業春天來了》，原作者張東亞，虎嗅編輯后發布。

　　互聯網環境變化是傳統企業的春天

　　CE：就今年整體的商業環境，您個人認為有哪些趨勢？

　　陳春花：我除了寫這封信之后，又在內部做了一個開年的培訓，在這個培訓里面我有做一個比較詳細的介紹，我覺得今年我自己稱為，叫“互聯網的2.0時代”，之前應該都叫做1.0時代，互聯網的2.0時代，我為什么把這個作為一個界限來劃，互聯網2.0時代，我覺得是傳統企業的機會，互聯網1.0的時代是互聯網公司的機會，為什么這么說？因為在互聯網1.0時代的時候，它其實核心的創新價值是在營銷改變，流量為王和虛擬經濟上，這三樣東西恰恰是互聯網企業會做的，比如互聯網企業創造了一個新的渠道，新的溝通方式，新的傳播方式，傳統企業不會，它其實是不太在意你賺了多少錢，或者說你能不能賺錢，它只要擁有用戶，擁有流量就OK了，而且為了擁有這個用戶全是免費的，這個對傳統企業來講不能做，因為傳統企業做了很大的資產投入，互聯網企業就是投人，所以它其實是輕資產，不太需要考慮這個部分，而我們投入的都是工廠，買的都是土地，他甚至連樓房都不用買，租就行了，一堆腦袋就行了，所以他完全可以用這個方式做。

　　互聯網的1.0版本價值更重要的原因是虛擬經濟，你會發現它都不是實體的，都是虛擬的，都在線上，都是一種撮合和互動，所以這是我對互聯網1.0時代的基本描述，但是我認為現在是2.0時代，2.0時代是創新價值的內容變，第一個它非常強調你要真正的給顧客有價值，你不能僅僅是一個渠道改變。

　　CE：但是傳統企業不能像互聯網公司那樣去進行免費。

　　陳春花：還是不能。

　　CE：不能用他們的方式。

　　陳春花：當然你有錢，任性可以，你沒有錢沒辦法，其實能不能給用戶免費，很大原因取決于你有沒有錢，如果你有足夠的錢能免費拿來，拿來之后再想辦法賺錢，當然是OK的，所以2.0的互聯網時代，我覺得它最大的特點價值的創造來源于產品，所以我認為應該是產品至上，1.0時代是營銷至上，實際上服務為王，就不是流量為王，你要提供服務的，真正的服務，而不是把一堆人組在一起，你肯定不具備，比如說像淘寶，他之前就可以用這個方法，所有人在上面開小店，接下來淘寶肯定做幾件事情才可以把千千萬萬的商戶活好，比如說淘寶要向公眾說，我這個地方是貨真價實的，淘寶店把這個東西扭過來，如果它不扭過來的話，我們可能就不上去買，這就是它要提供的服務，比如說他有可能要為一些商戶提供資金的能力，或者是升級改造的能力，這也是，所以服務變成為王，不再是流量為王，而且經濟是實體經濟不應該是虛擬經濟，所以這是2015年最大的變化，我稱之為互聯網2.0時代到來。

　　如果是互聯網2.0時代到來的時候，我相信傳統企業的機會來了，因為傳統企業能提供產品，傳統企業擁有服務的理解和水平，傳統企業其實本身就是一個實體的經濟，這個時候你會發現其實真正的互聯網企業該焦慮了，為什么？他得想辦法說服傳統企業跟他合作，他自己再往下走的生命力其實不夠了，這是我的判斷，所以我從去年開始在籌備和安排布局了我這家公司怎么樣去迎接這個時代的到來，所以我們開年一開始就拆出四大創新平臺出來，包括農村互聯網金融，包括養豬服務公司，包括食品控股投資公司，也包括我企業成立的創業實業集團，我做這個的目的就是我剛才的理解，我要打開我自己所有的東西跟所有的企業來互聯，因為你肯定要來找我了，因為你不找我，2.0時代你的互聯網企業也該焦慮了，我實際是這樣來判斷的。

　　企業從規模增長到量化增長的轉變

　　CE：具體來說，您所謂的2.0時代會有哪些核心變化？

　　陳春花：2015年我稱之為2.0時代的開始，我用了兩個詞來表達，2015年的核心變化，一個是行業的本質會變，所有行業的本質會變，都要求成為規模增長，或者是盈利的增長，或者是我們講的產業的增長，可能轉化為用戶的增長，我們講的數據精準的理解，還有資源的有效使用，就會轉成這個方面，轉成這個方面的時候，其實所有東西都會改變的，所以這叫質變，這是一個變化。

　　第二個變化叫量級增長，所謂量級增長是不再是線性，我們以前的習慣是企業今年比去年增長10%，或者企業比去年增長200%，其實這還是一個線性，不管你是幾何基數的，還是非常微量的，或者你下滑10%，或者20%都是線性，2015年我覺得第二個比較大的變化是量級增長，量級增長它不是線性，它會突然間一個數量級的改變，是非線性的，就像柴靜的《穹頂之下》一天五千萬注冊觀眾戶，你說他會不會有下一個五千萬了，不知道，不知道在什么時候來。

“經濟新常態”讓企業告別野蠻生長

　　CE：你剛才提到“經濟新常態”，這也是最近的一個熱詞，您怎么看“經濟新常態”？

　　陳春花：所謂的新常態，一個核心的標志就是增速下來，其實這個詞是針對以前講的，以前我們確定為GDP平均增長10%的時候，告訴大家說GDP增長10%將成為常態，這是一個常態，所以我們就有了前面三十年一直10%的增長，現在我們知道不太可能做到這個，所以就來了一個詞新常態，其實是對應那個說的，新常態的意思是我GDP的增長調下來了，調在7左右，這個詞我認為是這么來的，時時常態，新常態是調回中速也是常態，一個是高增長的速度，一個是中低增長的速度，這就是新常態我的理解這個概念的來源。

　　新常態從我的角度來講，如果真的要理解這個新常態，核心應該是這幾個，核心是等于方式要變，在常態的增長方式其實就是隨著環境的增長持續增長部分就行了，什么都漲所以才會有實，今天來講新常態下，等于增長方式變了，比如第一個新常態的變化，你會發現產能多過剩，你會發現你的增長機會不來源于擴產能增加規模，肯定是來源于產能的結構調整，這不就增長方式變了嗎？也就是說產能過了，肯定是淘汰落后產能，擁有先進產能的企業才會增長，這是一個淘汰的過程，不是以前的大家一起漲的過程，這個就變了。

　　第二個我覺得新常態的很重要的特點是它要用技術創新來獲取增長，我們以前實際是資源投放獲取增長，你現在必須要用技術創新來做，你的增長方式也是要變的，第三個說你應該真正的做整合和融合才會有機會，而不是你自己去做發展，因為它增速下來的時候，很多的資源其實都變成了有效性的問題，你不能浪費，你不能隨便去投放你的資源，一定是有效的使用這些資源，不是粗放的，所以我覺得是變了你的增長方式，一個是結構調整獲取，一個是用有效的資源十用來獲取，就是用技術創新來獲取，跟以前不一樣了，以前可能通過投放資源，擴大規模就可以了，這是一個比較大的變化。

　　CE：而且要在不同的行業。

　　陳春花：對，當時還沒有行業的范圍在那兒選，實際上當時最強的行業在家電，所以在家電里我選了兩家，我當時考驗一個上市公司，非上市公司，不同的行業，還有一個是國營非國營，我是從三個緯度選的，因為中國當時的企業業態就有這三種，我就選出這五家來，這五家用了蠻長時間來選，從三千家里面篩出來，篩出來之后我就跟蹤十年的數據，從2002年之前是跟蹤十五年的數據，同他們一九八幾年就開始跟蹤，因為我們國家真正有企業歷史，市場概念下的企業歷史，從我感覺應該是從1984年，1985年左右開始，所以你會發現那個起點，我們常常叫做企業的改革元年，我們改革是在1978年，但是改革元年是在1980年到1985年，前面這十年，那時候會誕生出一些企業來，所以我的跟蹤數據是往前推，前面那一段是十五年的數據來看，這五家企業為什么領先，我本來想研究它們為什么優秀，但是從優秀的企業來要求他們，當時我認為他們沒有做到，所以我就發現怎么研究它領先，就它比別人跑的先。

　　這五家企業當時我覺得它們給我的共性的地方，比如它有一個很好的領導人，這是一個，我把稱為英雄領袖，像任正非，張瑞敏，柳傳志，謝企華（當時寶鋼）的，李東升，這些英雄領袖，第二它們有一個共性都是用西方的標準來管中國的企業，我把它成稱之為中國理念西方標準，我們很多中國企業都會覺得西方的管理東西，我們不好用，因為中國國情不同，但是他們這五家企業不這樣，我管理就是剛性，我不考慮這個，但是我又能照顧到中國人能不能接受，我覺得這是他們做的特別好的。

　　第三個它們都有一個很厲害的地方，很會賣東西，叫渠道驅動，我們以前中國企業品牌的歷史不夠，但是為什么他們還成，我覺得他們會賣，我覺得中國企業很厲害的會賣東西，這是他天賦的一部分，所以像阿里巴巴出現，我覺得也很正常，確切講也是賣東西，做貿易做交易，就是這個特點，所以它很會賣東西，我叫渠道驅動，不是品牌驅動。

　　第四個特點是他們去建了利益共同體，這是他們能夠領先的四個特點，這是在前一個試點，2002年到2012年的時候，其實這個十年跟前一個十年有一些變化，第一個變化是全球化來，我沒有記錯的話應該是2001年我們回到世貿，2002年開始打開中國市場。