零售O2O中，主要有三股力量投入：互聯網企業，傳統商企，創業跨界。其影響商業的方式一是優化，二是顛覆。優化是幫助傳統零售企業提升效率體驗，顛覆是革傳統企業的命。零售O2O所有嘗試都會經過提出想法，試錯想法，擴張擴展這三個階段。
零售O2O是什么？簡單而言，就是線上線下結合的方式銷售商品，哪怕線上發揮輔助作用，比如線上支付或營銷也算零售O2O。零售O2O的基礎是互聯網，每種零售業態都由基礎條件決定，傳統的超市、百貨、便利店建立在信息技術、物流和城市聚居基礎之上。
購物需求真實存在，關鍵是用戶使用哪種購物方式，前幾年PC互聯網快速普及，于是造就阿里、京東、唯品會等純電商模式，最近幾年智能手機普及，地鐵上幾乎所有人都緊盯方寸屏幕，智能手機的普及使消費者觸網更加碎片和隨心，互聯網隨身而行，對消費者持續影響。這一切等于基礎條件改變，既然基礎條件改變了，那么商業業態也會跟隨改變，甚至出現顛覆的全新業態。
移動互聯網基礎之上的終極零售商業模式啥樣？沒有人能給出標準答案，我們只能肯定移動互聯網一定會改造零售業態，于是用零售O2O描述未來商業趨勢。不確定的未來趨勢才有機會，各行業、各商家、各資本瘋狂投入零售O2O領域，大量資本、人才不斷試錯，量變到質變，時機到來時大浪淘沙，或許又將崛起基于移動互聯網的顛覆商業模式。
零售O2O影響商業的方式一是優化，二是顛覆。優化是幫助傳統零售企業提升效率體驗，比如超市百貨用支付寶付款，提高收銀效率，顧客在服裝店購物時遇到斷碼，于是在門店下單缺碼商品送貨上門。顛覆是革傳統企業的命，比如快的打車之上發展出的專車業務，河貍家搶傳統美甲店的顧客。
大部分顛覆來自于不起眼的某點，蘋果手機出現之前諾基亞、黑莓、微軟都早以推出智能手機或者系統，觸摸屏技術1971年就已經發明。零售O2O會不會也一樣，還處于大變革的前夕，現在優化多于顛覆，沒人看清未來，或許某人某天踏中零售O2O關鍵點，出現顛覆模式時，大家才感覺改變如此理所當然。
零售O2O做了什么
主要有三股力量投入零售O2O領域，分別是互聯網企業，傳統商企，創業跨界。
一、互聯網
國內最大線上企業阿里經營過口碑網、聚劃算、本地生活項目、投資了銀泰集團。目前重點打造支付寶O2O，為不同場景建立不同工具，比如打車、超市支付、掛號、自助飲料機分別使用快的打車、掃描支付、手機憑證、聲波支付解決。另外支付寶還在打造”智能商圈“，建立商家與用戶精準匹配的橋梁。
京東O2O由副總裁鄧天卓負責，直接向董事長劉強東匯報。O2O在京東是創新孵化部門，先與萬家便利店合作搞網訂店取和網訂店送，然后自己試錯京東快點、生鮮頻道，投資餓了么等。通過合作、試點和投資的方式在零售O2O領域布局。
另外一號店開了線下服務店，與美特好超市合作做區域網超，亞馬遜與全家便利店合作搞網訂店取，聚美優品、夢芭莎、大樸網和淘常州等大部分電商平臺開設了線下店，酒仙網吸納線下門店推出“酒快到”服務，騰訊推出微信POS機、微樂付、wifi聯盟，并且通過微信幫助線下商家鏈接顧客，百度推出Baidueye讓線下商家更酷，360推出“來店通”與百度“直達號"攪局競爭。幾乎所有互聯網企業都想在O2O領域有所作為。
二、傳統商企
傳統商企被電商沖擊影響最大，從看不起、看不懂到跟不上。一步慢步步慢，阿里京東已經稱霸線上，傳統商家很難在純電商平臺突圍，于是到了O2O時代，傳統商家再不敢無動于衷，都積極投入O2O領域，這些傳統商家大概可分為超市、百貨、購物中心、專業店這幾類。
超市：沃爾瑪控股了一號店，大潤發超市推出飛牛網，步步高集團推出步步高商城和云猴網，華潤萬家的e萬家也已經內測。另外物美、永輝、中百、中商、銀座、7-11、美宜佳等幾乎所有知名商超都已經和支付寶微信合作，先用線上工具嘗試支付和營銷。
百貨：王府井百貨采用IBM方案，推出PC端、微信、移動web、APP、導購工作臺、自助終端、虛擬貨架等，以實體店為基礎布局全渠道。大商集團招募互聯網老將劉思軍操盤線上推出天狗網，要線上線下融合，實現單品管理，把營業員轉變成店小二，構建營銷平臺。天虹商場開了O2O便利店，收購萬店通，發布天虹微品，提供供應鏈和平臺服務鼓勵員工開微店。三胞集團收購南京新百，聯合新街口大鱷推出商圈網，意圖基于CBD構建線上大平臺。
購物中心：萬達聯合騰訊百度推出O2O大平臺是2014大新聞，王健林的最終目標是以萬達廣場為起點把O2O大平臺推向全社會。11月大悅城O2O平臺上線，提供導航、尋車和會員服務。萬達電商前CEO龔義濤成立萬江龍公司專為傳統商場提供O2O服務，最近得到平安集團投資。
專業店：專業店覆蓋類型比較多，比如經營電器的蘇寧國美，經營嬰童用品的樂友，經營藥品的愛康多、老百姓。經營服裝的上品折扣、拉夏貝爾、綾致時裝，經營家居用品的樂美美、紅星美凱龍、居然之家等。基本上各品類零售商都在試錯零售O2O。
三、創業跨界
還有一類零售O2O的商家是創業團隊或跨界者，他們看好零售O2O趨勢，按自己的理解布局試錯。
順豐嘿店已經開了幾百個門店，意圖打造線下綜合服務店。拉卡拉本是支付工具，推出了開店寶和生鮮頻道，從小店入手切入O2O領域。世紀天樂基于北京動物園批發市場推出動批網，在全國多個城市建立終端店打造線上服裝批發平臺。中國石化與騰訊在支付、營銷、導航等領域合作，中國石化森美發布“車e族”專注服務車主。
青年菜君線上訂貨，門店取貨的模式得到資本市場認為，獲得千萬級別A輪投資。聯想投資的“十五分綠色”經過多次轉型，最終確立線下門店線上平臺結合的經營方式，目前已經開業70家門店。社區001、500米云超市、生活半徑、小區無憂、社寶網等都想滿足社區居民購物快送需求。而貓屋、收貨寶從快遞收貨入手，優化快遞最后一公里配送服務。
零售O2O怎么做
零售O2O趨勢和方向已經得到普遍認可，但具體做什么怎么做，電商平臺、零售企業、創業團隊各有不同，因為各自的資源不同，目標不同，經歷不同，想法不同，最終做法各異。
哪怕都是同行企業，比如沃爾瑪、大潤發、步步高、永輝都是以超市為主業，但沃爾瑪搞收購整合，大潤發做商城，步步高推云猴平臺，永輝與支付寶微信合作。他們在不同的方向投入和試錯，零售O2O有太多套做法。
這么多條不同的道路，誰選擇的最正確，現在沒有人能給出答案，一切要看結果。可以肯定的是，絕大部分試錯都會失敗，創新本來就是高風險的事，踏空者死，踏中者生，千萬道路中總有靠譜的被踏中。所有嘗試都會經過提出想法，試錯想法，擴張擴展這三個階段，提高這三個階段的成功率，自然提高零售O2O項目成功率。
“提出想法”這事經常遇到有資源的人拍腦袋，沒有資源的人空有思路無法落地。很多傳統零售的決策者們對零售行業了如指掌，但他們很多是60后70后，對互聯網理解不深，而反之很多互聯網高管對傳統行業不熟悉，于是盲人摸象。如果依靠無畏者決策指揮，可能推出莫名其妙的項目，走不必要的彎路。
“提出想法”要靠譜，首先項目審核者要深入其中，對所在行業有本質理解，對互聯網，對電商模式要洞若觀火。審核者一定要是有豐富行業經歷的實踐者，而且還要有理論基礎，或者需要能力互補之人組成審核小組，傳統零售企業有必要適當引入互聯網老將進入決策層，預防決策片面化，感性化。
“試錯想法”是創新項目必須經過的檢驗環節，曾經農工商宣布三年內打造百億電商平臺，美廉美高調推廣M2S模式，結果現在都失去了聲音?！澳甓饶繕?年度計劃-執行”只適合1到n的情況，而創新是0到1，需要靈活調整空間。其實很多創新項目都是本想做A，結果做的過程中發現B機會，最終在C上成功，比如唯品會做閃購之前的定位是奢侈品電商，李彥宏最開始只是想為門戶網站們提供搜索引擎服務，如果他們沒有靈活調整邊做邊學，就不會有后來的唯品會與百度。
哪些想法值得試錯，哪些不必要試錯，也應該由專深團隊審核跟蹤，考慮的因素包括可行性，可復制性，資源匹配度，試錯成本等，如果項目思路本身可行，但因為資源不足，或者執行不到位而失敗，那么就太可惜了。在試錯過程中也要學會微調，很多時候某個小地方輕微的調整，整個項目呈現出不同的效果。
“擴張擴展”這事對于創新項目而言相對容易，從0到1比較難，從1到n比較容易，但它們區別比較大。有的團隊適合做0到1的事情，有的團隊適合做1到n的事情。很多創新是由“野蠻人”開拓，之后由“文明人”繼承和壯大，比如美洲最開始只有窮人，逃犯，流浪者才去，但后來的美國吸引全世界最聰明的人前往建設。一旦項目進入1到n的階段，創業團隊要及時調整自己，讓團隊和體系適合項目。
真要做成零售O2O還是要深入具體行業，具體模式。在邏輯可行的情況下試錯，在試錯中微調和優化，筆者之前也提出過某個具體零售O2O模式，此模式屬于“顛覆”而非“優化”，具體可參看“社區O2O平臺如何壟斷用戶70%需求”。
