導讀：一位是坐鎮百年老店橫河電機亞洲區總裁41年，以仁愛之心帶領公司在激變中不斷壯大的智者；一位是在學院派導師—企業經營者—回歸導師的過程中完成無縫對接，用3年時間推動新希望六和成功轉型的低調學者。關于組織和管理，他們有著怎樣的獨門絕技？ 6月15日，在正和島2016島鄰大會“新組織與新管理”專場論壇上，橫河電機終身榮譽總裁賴涯橋，著名管理學者陳春花，分享了各自的經驗和心得。
賴涯橋：41年來，我一直堅持這件事
今天我想和大家講一下橫河電機的故事。這是一家跨國企業，有101年的歷史，我擔任亞洲區總裁41年了。我的演講題目比較簡單，叫做《交響樂團的生產業務流程—讓員工和工作談戀愛》。
交響樂團和生產業務流程有什么關系呢？大家知道，新加坡的背景比較特殊，其中一點就是本身沒有任何自然資源，想發展，必須要有“天塌下來也能夠把它頂住”的精神。同時，更為重要的一點，早期的移民中，沒受過教育的人比較多，所以，如何凸顯創造價值和華人的文化價值，在優化經營管理的同時提升我們產品質量和國民素質，這需要我們以美學的眼光，把文化和經營有效結合起來。
所以我在橫河電機的41年里，一直致力于把員工塑造成多面手，也就是全能型，一人操作多臺機器，能夠管控多道工序，這是一種全新的嘗試。為了推動這種革新，我們說服了日本的橫河總公司，現在新加坡橫河的管理模式已經傳送到全球55個國家。
我們的自動化控制系統用在核電站、風電、太陽能太陽發電、石化以及鋼鐵行業，我們也生產空客所有型號的配件，比如飛機控制儀表盤等，都在這里。企業本身是完成產供銷一條龍的形態，從設計開始最終到客戶現場的調式安裝，還有開車運行等等都由我們自己展開。
這么做的好處在哪里？一是以市場的需求為導向，收到訂單之后再進行生產，沒有訂單就不生產，避免生產過剩造成庫存積壓，而且不錯失商業機會，對市場有良性推動作用。零庫存帶來的好處之一，就是我們41年來沒有向銀行借過一分錢，也沒有對外融資，現金流非常充裕。
這種模式和員工是環環相扣的關系，員工在這個過程里有了更高的自主性，被鼓勵有更多的創意，他的操作涵蓋了幾乎訂單涉及到的所有環節，這個時候他生產的已經不僅僅是產品了，而是一件藝術品，是他心血的結晶，他有高度的自豪感。這樣一種關系既像接力棒，更像樂團和樂手，彼此配合，又能聽到自己的聲音，帶來的最大效果是員工的改革意識，進而推動全公司的構造改革。
通過這種細胞單元生產方式，消除浪費的工序環節，從手工作業轉換成機械自動化操作，現場操作更為人性化，員工也能從中確定對自我的要求。你幫助員工找到了自己的價值所在，你的企業文化是這樣一種氛圍，員工也很少有跳槽離職的念頭，我們的離職率幾乎是零。
更重要的一點，我們的員工對自己所從事的工作的價值理念高度認同，一開始就要把事情做對，上班，下班，交班，全程貫徹準確率100%的理念。我們不光注重工作質量，在細節上也非常重視，兼顧安全、高效和修身養性。
還有一點，我們也努力提升產品的增值，比如產品的數據的留存時間是20年，保證了質量的源頭有據可查，同時呢包裝上的標簽一掃就能查到它的去向，員工知道他生產的產品賣給了誰，運到世界上的哪一個地方，無形中更加強化了他對產品的感情。你很難想象在新加坡這個社會，他一個人扮演了六七個不同的角色。
我們在新加坡，印尼和馬來西亞都有廠，跨國跨海一體化，非常難得的是，印尼和馬來西亞工廠的員工雖然沒有中文基礎，和我們也有著完全不同的文化背景，但通過上面一系列的措施，他們也能夠按照標準化的流程，以及對我們戰略措施的高度理解和認同，同樣實現了零庫存。在這個過程中，員工也提升了自己的工作能力和應對能力，這讓我非常欣慰。我們分享就到這里，謝謝大家。
陳春花：認清4個嚴峻現實，再不和員工戀愛就來不及了
今天我想談一談組織這個話題。
商業模式里，最大的挑戰是什么？不是數據，也不是技術，其實是人。20年前，人力資源談員工的時候談的最多的一個詞叫員工忠誠度，10年前，這個詞被員工滿意度替代了，5年前又變成了員工幸福感，大家可以感受到組織跟員工之間關系的變化有多么的巨大。所以我最近幾年來一直在討論的就是組織如何面對環境的變化，今天我帶一個案例來，介紹一下新希望六和是怎么樣跟新員工談一場轟轟烈烈的戀愛。
這是我給人力資源部的一個命題，還好3年來他們把這件事情做到了，我們的新員工非常好的留存在這個企業中。我個人有個觀點，如果一個企業留不住新員工，這個企業是沒有未來的，很多人可能更關心核心管理者和中層，可是新入職的員工同樣需要被用心對待，他們持續的在，這個公司就會有持續性。
大家知道我們是由兩家公司重組而來的，其中新希望有32年的歷史，六合則是23年。我們有500多家分子公司，員工6萬，最重要的是要服務幾十萬的養殖戶，我們的產品覆蓋的消費人群接近2億人，這樣的一家公司其實體量和復雜性都比較高，而我們從事的又是最傳統的行業，我們遇到的挑戰其實是年輕人。
記得有一年我去北大招聘大學生，結果大學生們直接就跟我講，陳老師，我們沒有人愿意幫你養豬養雞，估計你招不到人。我當時最大的感慨，就是怎么能夠讓這些年輕人知道，在這個最傳統、最土的行業里邊，其實我們可能擁有最多的機會和最大的成長性。這也是我們為什么會把人才發展變成公司最重要的戰略。
在這樣的一個理念下，我們設計了一套完整的人才成長的路徑，幫助員工可以在這個企業成長起來。2013年開始，我們設了另外一個比較特殊的系列，叫做首席科學家系列，幫助公司打造多元化的模型，也要讓我們的員工有一個多元化發展的路徑。
我研究組織管理的時間非常長，其實中國在過30年的企業管理當中在人才的浪費上非常巨大，最大的浪費就是讓專業的人去做了管理者，走管理線路對他反而是有傷害的，所以我就特別希望公司能夠保持住每個人才的獨立的成長空間，當這套設計出來的時候，我們發現員工果然能夠很安心的就按照他的專業路徑去發展。
我很喜歡新希望六和的這種人才發展體系，這是我們花了20多年的時間慢慢固化沉淀下來的，如果這個行業的整體人才素質能夠提升，這個行業才會真正具有競爭力。后來我們把六和商學院改名為新希望六和商學院，聚焦農牧行業，這10年當中，我們內部培養的人才占的比重是49%，我非常高興，實際上是用了一個平臺再加上一個體系，構建了一個人才輸入和輸出系統，那么這個輸入和輸出之間的非常好的系統，我們用4個“英”來概括：新英，精英，雄英，領英。
新英就是指新入職的員工，培養目標是從零經驗到勝任崗位。所有經過這個培訓的員工都非常感恩公司這樣的一個幫助，他們如果有猶豫的時候，想到在新英的感受，就會堅定下來。
精英面對的是進入公司3到5年的年輕人，我們稱之為優秀經理人，儲備經營層繼任者。
雄英主要是針對關鍵崗位的經理人和管理者，幫助他們成為變革型領導者和經營者。
領英則是事業的領導者，也就是我們的核心領導層這個部分，幫助他成為戰略型領導者。
這樣的一個人才發展的計劃讓公司人才有梯隊有層次，整個隊伍的能力不斷得到提升。對于人力資源來講，今天有一個挑戰比以往更大，就是你能不能夠讓合適的人在合適的崗位上，因為大部分的人今天并不希望通過你去管理他取得績效，他希望通過自己去激發而得到績效。想激發他的話，最重要的就是他要在合適的崗位上，我不認為有誰存在先天勝任，最重要的是在崗位上的培訓和成長。
怎么能夠跟新員工談一場轟轟烈烈的戀愛？最重要的是雙方真的愿意在一起，可以共同成長。有一句話我非常認同：真正的愛情不是互相凝望，而是共同望向相同的遠方。我覺得這句話是說得真的非常棒，恰恰是新員工培訓的一個核心點。
有些時候可能我們為新員工所考慮到的、所設計的東西不見得是他考慮和看重的，所以我們在培訓當中會及時收集需求，據此結合我們的培訓進行新的組合與調整，這個過程實際上增加了很強的認同感，也讓我們彼此有了更深的認識。所以總體上來講，我們在做培訓的目的其實是讓員工認同組織，轉換角色，樹立信念，最重要的是要告訴新員工，我們是要能夠共同成長，這樣才容易彼此相愛。
我做一個小小的總結。
第一，有一個數字我希望大家重視，中國過去這3年當中，以大學畢業生為主的新員工離職率超過67%，你很認真地到校園去招聘，也投入大量時間精力來培訓他，如此巨大的波動意味著你之前所做的所有努力都浪費了。
第二，美國有一個數據也讓我非常驚訝，最近5年，超過50%的畢業生選擇去100人以下的公司，很多人喜歡去創業公司和新興公司，他覺得小公司有非常多的鍛煉和成長的機會，這個數字挺可怕的，也是巨頭企業需要注意的一個趨勢。
第三件事情，希望大家能夠理解，雇傭關系會妨礙創造力，也就是說雇傭社會有可能消失，沒有人再愿意當雇員和下屬，每個人可能都希望成為獨立個體，所以海爾才有人人是創客這樣的理念，這是我們要接受的一個最重要的現實。
第四個需要大家關注的是個體價值的崛起。技術和知識使得個體擁有非常大的創造力，這樣的創造力會幫助企業成長，如果你不能跟具有創造力的個體組合在一起，你就沒有辦法讓這個企業具有創造力。
這4點實際上就是我們為什么要跟新員工去談一場轟轟烈烈的戀愛的原因，我們希望他們通過這樣的一個過程了解到公司和自己，通過這樣的一個過程知道這個幫助他成長的平臺和平臺的價值，也希望通過這樣的一個過程，讓公司成為具有吸引力的和影響力的企業組織。我也希望各位能夠從這個角度去思考，對新員工我們要基于什么樣的立場、角度和投入，擁有全新的員工，當你能夠持續擁有年輕員工，企業也就擁有了未來。預祝各位一切都好，謝謝！
主持人（致遠董事長兼總裁徐石）：我先請問陳（春花）教授，你剛剛離開新希望六和，這3年當中，帶給你內心最大的觸動的是什么？
陳春花：我最深的感受就是新希望六和是一家具有使命感的有追求的公司，非常值得敬仰，這家公司在面對變化時，愿意立足現實，積極改變，它所做出的這樣的努力讓我特別感慨，而且比較幸運的是，我跟團隊，跟董事會，包括永好董事長，劉暢和李兵，我們能夠一起真正的解決的問題，而且我也比較高興的是知識、理論跟實踐之間其實是沒有距離的，雙方的互動非常好。
主持人：我再來請問賴教授，我知道賴教授每個月都會抽出一天時間和員工深度交流互動，而且很巧，你和陳教授都談到了和員工戀愛這個理念。那么企業文化和你所倡導的優美的交響樂之間是什么樣的關系？
賴涯橋：新加坡的特點是多元文化，語言、宗教、價值觀和生活理念都不一樣。所以我從這個1975年加入公司起，每個月都在月初的第一天把大家召集起來，時間不少于兩個小時，不談工作，而是和員工一起了解全球的政治經濟時事，還有周圍的變化，幫助員工提高眼界，這個辦法非常有效。
第二，我兩周一次，組織不同業務部門的主管一起去生產線巡回調研，發現問題，現場辦公，及時解決。我們有時候停下步來跟現場的員工進行探討，員工一旦被帶動起來，他的智慧像涌泉一樣，非常多。他感受到被尊重和重視，他的忠誠度很高，所以公司很多員工都是幾十年的老員工，有的人都超過60歲了。
再者，我經常組織員工到世界各地旅游，或者帶他們去聽音樂會，到美術館、博物館去參觀，通過這個來強化審美觀，有助于在工作中精益求精。可以這么說，整個新加坡的發電廠，從30年前我們安置第一套設備到今天，從來沒有發生故障，也沒有停電事故，我們為空客生產的飛行控制儀表被裝在9000多架飛機上，沒有一架飛機出現過失誤。
主持人：繼續請問賴教授，您做總裁41年，如果讓您跟各位分享的兩條經驗的話，你最想分享哪兩條經驗？
賴涯橋：第一就是必須要對自己的事業專心，對自己忠誠，同時你必須也要忠于員工，即使遇到經濟上的大滑落，我們也堅持不裁員，喚起他對公司的忠誠。
第二，我一直是走動式作業，基本不坐在辦公室，都是在各個生產線走動，每一個員工，你都要熟悉他們的名字，甚至他是什么時候加入的，他的生日是哪一天，這些都要記住。有參觀團來參觀的時候，你經過他身邊，和他打個招呼，體現對他的尊重，員工一定會更加努力投入工作，所以真正難的不是錦上添花，而是雪中送炭。
主持人：回到大會的主題，敬畏與相信，請二位簡要分享一下。
賴涯橋：我最敬畏的是人，我最相信的也是人，人的智慧。只要有了人，什么都可以被創造出來，所以企業要和員工轟轟烈烈談戀愛，員工可以從中萌發出更多創造力和智慧。
陳春花：我選敬畏責任，責任特別需要敬畏的東西。相信，我想說要相信伙伴，特別是要相信你的上司，你的老板，你的同事，你的合作者。
