在產品投資戰略上，以客戶需求為導向，而不是以技術來牽引。

我們處在一個信息產品過剩的時代，這與物質社會的規律不一致。人們對物質的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的(人要睡覺，人口不能無限地增長......)，而制造信息產品的資源是無限的。

我們不能無限地拔高人們對物質的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺......

――任正非 2005 年《在廣東省政府匯報會上的講話》

在我們今天這個到處崇尚技術的年代，企業的產品投資戰略，是應該以技術來牽引，還是以客戶需求為導向呢? 任正非認為，如果在牛頓所處的那個年代，一個科學家幾乎可以把一個時代的自然現象都基本解釋清楚，那時一個新技術出現會帶來很大的商機。但當今時代，新技術的突破，卻只能作為一個參考，不一定會帶來很好的商機。

為什么呢？這是由于互聯網及芯片的巨大進步，互聯網及芯片的使用使人大腦的等效當量成千倍地增長。雖然美國只有兩億人口，但美國由于互聯網和芯片的使用，卻相當于有 4千億個大腦。這些大腦一起運轉，就會爆發出新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實的需求。因為人類需求的進步是緩慢的，它隨著人的生理和心理的進步而進步。這就是人們對信息需求的有限性，和制造信息產品的資源無限性之間的矛盾。

也正是這對矛盾，使得許多領導世界先進技術潮流的企業，它們雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是最后的贏家，反而為“披荊斬棘”、“清洗鹽堿地”、推廣新技術而付出大量的成本和沉重的代價。

縱觀美國信息產業的興亡史，令人膽顫心驚。五百年春秋戰國如果縮到一天內進行，誰是英雄?巨大的信息潮，潮起潮落，隨著網絡技術與處理技術的進步，新陳代謝的速度會越來越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄，任何過路的豪杰都會對信息業的發展給以推動。我們應尊重他們，學習他們，批判地繼承他們。

――任正非1998年《我們向美國人民學習什么》

美國著名的王安電腦公司，80年代銷售額達35億美元，到現在已經消失得無影無蹤了。

像IBM這個信息行業的大象，也在1992年差點解體。后來IBM勵精圖志，總裁郭士納重新走上改革之路，在付出巨大的痛苦代價后，才重新站立在世界舞臺上跳舞。

2002年IT泡沫破滅的浪潮，使世界損失了20萬億美元的財富，那些在美國創新機制的推動下，層出不窮、叱咤風云的高科技企業，那些一味像崇拜宗教一樣崇拜技術的企業，很多已是傷痕累累，煙消塵散。從統計分析得出，幾乎100%美國硅谷的滅亡企業不是因為技術不先進，而是因為技術太先進了，先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買它。就像梵高的畫一樣，梵高生前的畫不被人們認識，沒人買他的畫，以至于他被餓死，產品賣不出去卻消耗了大量的資源與資金，斷了現金流就如同斷了血液，企業喪失了競爭力。

在科學的入口處，真正是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到。基礎研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解。像餓死的梵高一樣，死后畫賣到幾千萬美元一幅。

――任正非1998年《我們向美國人民學習什么》

所以，任正非總結出：盲目地以技術為產品投資導向，往往要成為“先驅”。在相當長一段時間內，產品投資戰略必須將技術導向轉為客戶需求導向，因為對市場起到驅動作用的，只能是客戶需求，而非技術。

當然，任何事情都是既對立又統一的，企業沒有先進技術也不行，任正非的觀點是：

我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶真正的技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但不能領先競爭對手過快，“領先三步是先烈，領先半步才是英雄。”

――任正非2005年在廣東政府匯報會上的講話《華為的核心價值觀》

華為發展的事實，就佐證了任正非的這一觀點。

華為在俄羅斯開通了全球最長的光傳輸網長達一萬八千公里。華為高端的 DWDM 光傳輸技術，處于世界領先位置。在四千六百多公里長的中間，不需要電纜，華為做得到，當時北電也能做到，但華為的成本卻比北電低 30%。為什么?因為這個四千六百多公里中間不需要電纜的技術，是華為從美國花了 400 萬美元就買回來了的。

在泡沫經濟破滅后，西方一些企業破產時，很多新技術他們不舍得丟掉，他們不希望自己的發明也隨著企業的破產而灰飛煙滅，希望有人能夠繼承，接著研究成功，這就是發明者內心的痛苦。華為參加技術拍賣，用原投資者投資不到 1%的價格買到該技術。所以，技術是可以買來的，技術并不像有些人那樣認為是萬能的，反而客戶需求才是十分重要的。企業只有順應了客戶需求，才會成功。如果沒有市場和需求，技術再好也是沒有用的。

再則，產品技術再好，只要你對外一公布此項技術，三個月后全世界許多公司做的該產品比你更好、技術更先進。因此，最重要、本質的還是市場，是客戶需求。

故任正非提出在投資決策上，要研究如何去把握客戶需求與技術領先的尺度。他總結出：產品的路標是客戶需求導向（企業管理的目標是流程化的組織建設），而非技術牽引，技術有時只是一個工具。

以客戶需求為導向來決定華為產品投資戰略的另一個原因是：

從企業活下去的根本來看，企業要有利潤。利潤從哪里來，只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務后，獲得合理的回報來支撐的。

對員工企業要付給工資，對股東企業要給回報。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。

任正非常說：世界上對你最好的其實不是你老婆，而是客戶。老婆是向你要錢的，只有客戶才是給你錢的。因此，我們不為客戶服務，還為誰服務？

他還說：客戶是華為存在的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。(任正非 2005 年在廣東政府匯報會上的講話《華為的核心價值觀》)

由于美國的 IT 行業賺了大錢，所有人都認為此行業能賺大錢，從而紛紛涌入 IT 業。市場容量是有限的，社會需求在一定時期內是有限的，而制造信息產品的資源是無限的，周期性的經濟危機問題是市場經濟的必然規律。

大量企業涌入 IT 行業后，就會帶來相互的競爭和擠壓，形成資源過剩，只能降低價格，而眾廠商一降價就會出現行業的“冬天”。所以，任正非認為產品的路標只能也必須是客戶需要導向。

華為公司產品開發不是為了追求名譽，也不是為了搞科研，獲諾貝爾獎，做院士，做科學家，而是為了企業活下去，就是做出的產品要有人買，企業要有錢賺，要實事求是，實實在在。

當然，明確了產品投資以客戶需求為導向后，是不是就意味著客戶的所有需求都要滿足呢?任正非認為，這也要實事求是，華為在沒有足夠的資源去滿足各種客戶的各種需求時，就要對客戶需求進行分析，分出輕重緩急，投資決策要建立在對客戶需求的“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的分析理解基礎上，并以此來決定是否投資以及投資的快慢節奏。包括已經立項的產品在開發的各階段，也要根據客戶需求分析來決定是否繼續開發，開發的節奏，以及或快或緩。

華為就是這樣，通過對客戶需求由表及里的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導投資開發出低成本、高增值的產品，并在產品開發過程中，構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可制造性，確保產品一推到市場就能滿足客戶需求。