鈦媒體注：騰訊前CTO張志東在近期舉行的混沌創業營和騰訊學院的產品研討會上，針對“產品或是公司在獲得成功之后，容易老化”的問題進行了演講，而且對于如何制止老化，什么樣的公司文化、人才構成、企業的成長進行了一番剖析。

“好產品是在一個歷史時期，比較優雅地解決一個社會的痛點”，對于好產品，張志東給出了本身的定義，在他看來，做一個好產品很難，但開始偏離或者老化，卻是很容易。

好比：企業自我中心的膨脹，會讓企業的欲求替代了用戶真正的需求;當一個產品的增長，一個團隊的興奮僅僅來自KPI，這種壓力在自上而下的傳遞時，會形釀成打擾用戶的“小聰明式”的運營透支。

對于防止企業老化，他給出了四點建議： 

第一，敬畏感，特別是創始人的敬畏感

企業的收入來自于創造了更多的社會價值，這樣的收入越多越好，但是收入如果來自于歷史慣性，或是商業的過度挖掘，則未必是好事兒。創始人需要連結較好的敬畏感，更早的發現危機，有助于企業爭取再造的時間窗。

第二，可以說真話的文化

大型企業，比較難以連結說真話的文化，那么創始人需要帶頭說真話。其次，員工需要有對企業理念和團隊的認同度。

第三，要有能發光的帶頭人

能發光的人，指的是要能拿得起，放得下：拿得起是指這個人有這樣的經驗、資歷、有對未來的洞見，團隊信任他;放得下，就是指這個主將不那么在乎本身的面子，他輸得起，他對產品理念的追求勝于取悅上司。

第四，組織再造

騰訊也經歷了兩次組織再造：2005- 2006 與2011-2012，張志東講，“在紅利期，很少有企業能夠主動求變，即使到掙扎期，組織再造依然會有很多的阻力，各種既得利益的不肯意放棄，各種情緒，團隊成員的各種不安”。但是時代總是在快速的轉變，企業的組織結構就必需跟上時代的變革。(鈦媒體編纂張霖綜合報道)

前不久，我看到Keso的一篇文章“你覺得最好的時候，可能恰好是最危險的時候”。的確，一個產品或者一個公司，在獲得成功之后，很容易陷入一個誤區：

對本身產品老化的后知后覺。

上半年在青騰大學的交流里，我談過大團隊高舉高打進軍新領域的誤區。這次混沌創業營的交流，我想主要談談對產品老化的誤區。

在討論這個誤區之前，先切磋一下：究竟什么是好產品?

對這個問題，企業內部和外部的認知差距是非常大的。如果你給一家大型企業的各部門發一個調查問卷，問他們過去 5 年做了什么好產品，他們會為你列出一個巨長的清單，幾個手掌都數不過來。但如果你問一個用戶，你是否記得這家企業做過什么好產品，用戶的回答就屈指可數了。大量的產品都會隨著時間被淡忘，關進歷史的過去時。

我個人的定義，好產品是在一個歷史時期，比較優雅地解決一個社會的痛點。

這跟風口的概念不太一樣，是優雅地解決問題，而不是靠過度的營銷。它是一個比較克制的東西，君子愛財，取之有道，而不是KPI最大化。好產品的價值，并不是以收入的大小、企業市值的大小來衡量的，而是它是否能較好的解決社會的痛點。

做一個好產品很難，但開始偏離或者老化，卻是很容易。

第一種：自我中心的膨脹

什么是“自我中心”?舉個例子，電視機做到必然程度，廠商就開始不甘心本身是一個屏幕，于是，他就在電視里面塞了一堆的智能化，要成為一個家庭的中心。

DVD機廠商也不甘寂寞，在里頭塞一個安卓進去，要成為一個連接中心。連投影機也這樣了。結果就是桌面上是一堆要吃掉其它遙控器的遙控器，就釀成白叟家面對幾個滿是按鈕的遙控器，都學不會如何開機看電視了。

這種自我中心的擴展，每一個廠商都認為他在給用戶做更好的產品，但結果卻帶來了更多的困擾。這其實是將企業的欲求替代了用戶真正的需求。

第二種：KPI 的變形

KPI是一個很有用的工具，特別是對一個有規模的企業，但同時它也是很容易讓人迷失的工具。如果當一個產品的增長，當一個團隊的興奮，僅來自于KPI，來自上司壓下來的層層壓力，也許你的企業已經開始老了。

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