十幾年的時間里，騰訊從一家初創公司成長為十幾億用戶量的互聯網巨頭，張志東作為主要創辦人和前 CTO，鞭策并親歷了產品打造和企業成長的整個過程。

11 月 18 日，極客公園前沿社特別邀請到張志東，與搜狗 CEO 王小川、華米科技創始人 & CEO 黃汪、地平線創始人 & CEO 余凱、航旅縱橫創始人薄滿輝等 16 位企業家進行了一場高濃度的“近場研究”，共同探討打造一款好產品的理念，以及在團隊辦理、企業文化方面的建立和傳承。

以下為閉門討論中張志東的精彩不雅觀點：

對好產品的定義

1.真正的好產品，每個人都可以感受到它的體驗不同

張志東認為，真正的好產品，團隊內部是不需要 CEO 或團隊辦理者來打雞血的，每個成員都可以感受到它的魅力，與舊產品的體驗有巨大不同。好產品能讓團隊自然興奮，本身就能感受到創造的快樂，感受到工作的美好。反而，如果只是靠企業辦理的壓強、靠 KPI 的壓力驅動，或許就不是很好的產品，或者產品已經開始老化。

2.好的產品，營收方式也會是優雅的

某些賺錢但不優雅的營收模式，雖然有錢賺，但傷害了用戶體驗，就不能算是優秀的商業模式。優秀的產品人，應該有自信去做更好的價值挖掘，嘗試建立不傷害用戶體驗的、更為優雅的商業模式。多去思考“它到底是不是世界的下一步”，而不是單純的用令人不愉快的方式去完成公司的賺錢任務。

3.履行社會責任也是好產品的一個自然而然的延伸

當一個產品的體量擴大到普及度很高、消耗用戶很多的時間時，產品就開始會有社會責任的問題。在張志東看來，如何讓一個好產品與社會良性地互動，履行社會責任也是必須的部分，即便這不會對它的營收造成直接影響。

4.產品再粗糙也要早點做出來，時代不會給你一兩年的時間做前期規劃

移動互聯網時代，無論你的產品目標多么的遠大，從 0 到 0.1 才是最關鍵的第一步，應該盡快的做原型出來，快速的迭代。如果用太漫長的時間去規劃從 0 到 100，空想太多，驗證的機會太少，團隊的信心和熱情很容易被透支，很多事情會無疾而終。

對團隊辦理與企業文化的思考

1.企業里要有“發光的產品人”

張志東認為，一個好的產品人要有很強烈的產品理念和深入的思辨，且他的經驗能讓團隊有跟隨他的信心，他可以帶領團隊在迷茫中走出從 0 到 0.1，從 0.1 到 1 的道路。他可能有點“固執”，他追求產品理念自己，多于取悅上司。好產品本身會說話，發光的產品人，能給團隊和企業傳承產品信念。

2.公司的核心團隊要連結危機感

當你感覺太好，所有事情都已交給他人，當你不再每天感受用戶的痛的時候，你的反應就會遲鈍；歷史的成績，容易讓人自我感覺良好，既得利益容易讓人進入溫水煮青蛙的狀態。隨著時間的變革，產品對時代的重要性會改變，但當事者如果一直覺得本身很重要，就很容易被更符合時代的跨界新產品顛覆。

3.企業能否說真話

創始人若沒有危機感，企業內部不能說真話，企業就容易出現集體盲區。

張志東以騰訊內部平臺“樂問”為例，在該平臺中，員工可以匿名提問，但必需實名回答。這個機制是鵝廠的一個試驗，鼓勵同事說真話，鼓勵把吐槽轉化成正向的刺激。

4.組織再造

在面臨世界改變的時候，企業如果要厘革戰略，則往往需要陪同著組織厘革。一方面，需要企業的辦理團隊的厘革的決心，另一方面，需要有合適的人才成熟度。大型企業在調整構架時，需要有關鍵位置合適的領軍大將。

領軍大將需要很強的綜合能力，，又要符合內部企業文化、并且具有較好的內部認同度。這些綜合性領軍人才的培養是一個長期積累的過程，如果沒有培養好，只是依賴空降，組織厘革的成功率會很低。

5.紡錘型的人才結構

比較抱負的企業人才結構是紡錘型的，具有很強的人才培養和造血能力。

頭部有必然數量的“高階”的認同企業文化的資深專家，他們可以帶領和培養團隊；

中部是最大的人數是“中階”骨干，可以有力的承擔起企業現有的業務以及能夠帶新人；

底部是“初級”的有待培養的新手，每個新手要能得到資深同事的幫扶。

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