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保險團隊管理方法一：善用競賽激勵

業務工作是每個月都有業績目標的高挑戰性工作，相對地，也是挫敗感較大的工作。想持續創造團隊高業績，團隊主管就必須善用各種競賽或其他激勵手段，而且必須是常態性的。每個月，團隊主管都要有一個業務推動辦法，來持續激勵團隊中的每一個營銷員者頌。因此，在獎項設置方面既要有一定的誘惑力，讓每個人都提得起勁;又要最大范圍地照顧到團隊每一個人，不要讓獎勵成為明星營銷員的專利。業績好保險電銷團隊如何管理系統了，大多數人都還能獲得獎勵，團隊的凝聚力自然就強保險電銷團隊如何管理系統了。

保險團隊管理方法二：加強團隊協同作業

壽險團隊比一般的團隊更重視團隊意識。壽險團隊之間永遠有各種業務競賽，每個團隊奪取冠軍的斗志，只有依靠團隊意識的落實和團隊榮譽的重視，才能產生更高的績效。單打獨斗的營銷員固然也能創造業績，但加強團隊協作更能讓團隊成長，因為許多 經驗 不足的新人，需要由經驗豐富的營銷員協助，相互配合，共同完成銷售流程，才能創造更多的業績。如果一個人實現了高業績，卻不愿幫助團隊其他成員，這就像球隊中的明星球員，如果不懂得團隊合作，仍然無法贏得勝利。團隊的凝聚力往往就是在這些協同作業中一點一點積累起來的。

保險團隊管理方法三：引導積極心態

心理學家認為，人之所以染上拖延癥，大都是為了逃避本來該面對的事情。因此，主管幫助屬員戒掉拖延癥，要從屬員的心態去引導。1)如果屬員對必須去工作十分抗拒，那么引導屬員試著想象自己停止拖拉完成一項任務時的好心情，或者他無法完成該任務時的糟糕心情。2) 如果屬員擔心可能會失敗，告訴自己不用一口氣完成整個工作目標，只需著手去做第一步或者前兩步即可。3)如果屬員對待辦事項清單中的某一項任務特別恐懼，那么引導他先從其他的任務開始，最好是他最愿意做的事項，由此積聚的動力將幫助他之后著手去解決更難的任務。4)樹立屬員的自律性，從工作中的小事情抓起，慢慢幫助他戒掉拖延的習慣。

保險團隊管理方法四：嚴格監督指導

主管需要樹立團隊的態肢責任心，做好監督指導工作。例如，每個周、每個月對屬員的工作情況進行追蹤，對于落下進度的屬員帆嫌世輔導或者給予提醒，隨時掌握整個團隊的銷售進展情況。如果主管能夠像老師檢查學生作業一樣去監督指導屬員的工作，迫于監管壓力，屬員內心會產生紀律約束，也就不會對工作太松懈。

保險公司團隊管理辦法 范文

為加強團隊長的管理，推動公司有效增員，確保團隊長隊伍的穩定，促進業務又好又快可持續發展。特制定本辦法。

一、組建原則

1、團隊標準：每個團隊設團隊長1名，最低人數為6人(含團隊長)，不設上限。

2、團隊分類：

按團隊的組建方式劃分，團隊可分為以下兩種：

(1)原創團隊：按照團隊標準首次組建團隊，其團隊長和隊員不隸屬公司既有團隊的，即為原創團隊。

(2)裂變團隊：現有隊員按照團隊標準組建的新團隊，即為裂變團隊。

3、團隊歸屬：

(1)新增隊員：新增隊員須如實填寫推薦人，團隊長必須是該隊員的直接推薦人。

(2)現有隊員：

①無人接管的隊員：由于原團隊長退出造成隊員無人接管的，所屬機構可向總公司申請由機構其他團隊進行接管，經擬任團隊長與被接管隊員雙方簽字、確認隸屬關系后，報總公司銷售中心批準，分公司銷售推動部進行系統數據調整。

②無隸屬團隊的隊員：由所屬機構指派專人對其業務活動進行專

項管理、輔導和支持。

4、團隊長對象：除各級機構負責人、財務人員及理賠人員以外的任何人都可按團隊組建標準建立團隊。

5、所有人員可以全國跨區域出單，均屬于該團隊業績。

6、團隊隊員也可以跨區域組建。

二、工作職責

1、推動本團隊業務目標達成;

2、推動本團隊增員目標達成;

3、負責本團隊日常管理及隊員業務技能培訓;

4、執行公司下達的各項政策和標準;

5、本團隊如出現退保、應收、陰陽單、客戶投訴等各項違法違規問題，團隊長與當事人承擔行政責任和賠償責任。

三、進退機制

1、進入機制

(1)申請團隊長需簽署以下文件：

持有保險代理資格證的簽訂《保險代理人合同書》與《協議》、《團隊長職責承諾書》，不持有保險代理資格證的簽署《協議》和《團隊長職責承諾書》。

(2)申請團隊員需簽署以下文件：

持有保險代理資格證的簽訂《保險代理人合同書》與《協議》，不持有保險代理資格證的簽署《協議》。

2、退出機制

(1)團隊長原則上不得更換，因離職或轉任造成團隊長更換的，擬任團隊長須辦理團隊接管手續，經所屬機構審核后，報總公司銷售中心審批。

(2)隊員原則上不得退出團隊，但可裂變組建新的團隊。

四、獎勵措施

(一)團隊長管理獎金

1、團隊長在任期內可享受團隊長管理獎金。

2、獎金發放前提：(1)本團隊應收清零;(2)每月至少6人(含)以上有效出單，每人實收保費≥1000元/月。任何一項指標未完成，均不能發放團隊長管理獎金。

3、獎金計提范圍

所有隊員的業績只能被上一級團隊長計提管理獎金，不可重復提取，即原創團隊的團隊長可將本團隊全部業績(含其本人)納入團隊長管理獎金計提范圍;裂變團隊的團隊長，其本人業績不納入團隊長管理獎金計提范圍;

4、獎金發放辦法：團隊長管理獎金=團隊實收保費×提獎比例，具體發放辦法如下：

(二)新團隊長扶持補助

1、新成立團隊的團隊長自團隊成立之月起享有三個月的扶持補助。具體辦法如下表：

2、新成立團隊當月達標者，扶持補助與團隊長獎金不重復計提。

3、新成立團隊當月未達標者，享受團隊長管理獎金。

(三)獎金發放時間：次月20日發放到卡。

(四)季度獎勵

當團隊季度保費累計達到100萬元及以上者，如該季度內有月考核未達標而無法計提團隊長管理獎金的，當月未納入提獎范圍的實收保費可參照對應提獎比例予以發放，作為對團隊長的季度獎勵;當團隊季度保費累計達到150萬元及以上者，一次性給予團隊長1000元作為季度獎勵。

(五)旅游獎勵

團隊長于上半年或下半年連續兩個季度領到1000元團隊長季度獎勵者，公司組織團隊長國內旅游一次;

對全國團隊業務排名前30位的團隊長獎勵國內游一次;

(六)培訓獎勵

年保費規模達到800萬元、歷年制賠付率在50%以下的團隊長，

納入公司人才庫作為機構管理人才進行管理，根據需要組織專項培訓，作為機構管

保險公司團隊管理辦法理人員的后備人選。

五、本方案自2009年5月1日起執行，總公司銷售中心保留最終解釋權。

附表：

團隊長更換申報表

不在于你目

前是怎樣的人，而在于你將成為怎樣的人。 沒有做不到，就怕想不到。

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電銷團隊建設與管理

電銷團隊建設與管理，相信很多人在自己生活中都會遇到各種各樣的問題，或者是自己的對很多事情都很好奇，有的問題還不知道解決方法或者說是為什么，那么大家都知道電銷團隊建設與歷辯管理是怎樣的管理方式嗎，下面來看看吧。

電銷團隊建設與管理1

電話銷售隊伍組建：

第一階段：磨合期

1．團隊表現特征

新業務員既興奮又緊張，新鮮感特別強，對即將從事的工作充滿期望。但每個人都有些焦慮、困

惑和不安全感，自我定位不清晰，對公司環境和企業文化還比較陌生，不熟悉產品知識和銷售技巧，缺乏共識，一致性不夠。經理要對他們進行系統的培訓，還要在工作中手把手地教他們，因此這是最累的時期。

2．安全度過磨合期

這個階段應采取以過程管理為主、嚴格控制業務員工作行為的管理方

式。要清晰地告知業務員自己的想法與目的；為團隊提供明確的方向和目標；宣布對隊伍及每一位業務員的期望；幫助團隊成員之間盡快熟悉；提供業務員所需的信息；加強對產品知識的培訓，特別是電話銷售話術、銷售技巧及公司工作流程的培訓；建立必要的規范，樹立威信；并留意團隊的好苗子，為下一階段培養得力助手打基礎。

第二階段：動蕩期

1．團隊表現特征

團隊成員之間越來越熟悉，對公司和部門的規定越來越清楚，對產品和行業知

識也有所了解。但他們對電話銷售技巧的運用不夠，對經理的依賴性較強。同時，隱藏的問題逐漸暴露，業務員開始不愿意找資料和打電話，電話量下降，業績不穩定；有挫折和焦慮感，決心開始動搖，甚至懷疑目標能否完成。

2．平穩度過動蕩期

這階段最重要的工作是與業務員進行充分地溝通。要

鼓勵團隊成員對有爭議的問題發表看法，讓他們參與決策；挑選核心成員，逐步進行授權和實行更清晰的權責劃分；樹立榜樣，劃分小組以加強團隊內部的競爭；加強團隊成員之間合作，如讓業務員交換打彼此客戶的電話，把積累的沒有簽單的意向客戶交換逼單，讓他們體會相互合作的好處等。

這一階段，培訓和實戰演練、分享營銷過程必不可少。

第三階段：穩定期

1．團隊表現特征

團隊內的氛圍進一步開放，目標由經理制定變成團隊成員共同協定；成員之間坦誠相見，信任感加強，會公開發表不同意見，合作加強；銷售技能顯著提升，意向客戶資源也有了更多的積累，業績逐步穩定；開始逐漸拿爛伏形成團隊文化。

2．保持穩定發展

經理要著重建立團隊文化，以文化來熏陶團隊成員。要加強團隊精神、凝聚力、合作意識的培養，多進行團隊文化活動，如進行拓展訓練等；要更加關心下屬，解決他們工作和生活上的困難；倡導快樂工作、快樂生活。

這一階段，經理是團隊的協調員和服務員。

第四階段：成熟期

1．團隊表現特征

團隊業績越來越穩定，成員都有強烈的歸屬感，集體榮譽超強。他們具備嫻熟的銷售技巧，對工作非常有信心；能夠及時溝通，協力解決各種銷售問題，能夠自由分享觀點與信息，有必須完成任務的使命感。

2．走向更好

經理要把握變革節奏，注意更新工作方法，將團隊轉變為以成員共同愿景為核心的運作模式，以承諾而非一味管制來追求更佳效果；隨時注意調整目標，引導成員制定具挑戰性的目標；監控工作的進展，更加注重引導業務員。培養優秀業務員也是這一階段很重要的目標。

這四個階段的劃分也不是絕對的，某一階段經常會有其他階段的特征，這是團隊人員的流動所致。關鍵是要抓得住主要矛盾，對癥下藥，以更好地領導自己的團隊。

電話銷售團隊管理：

1.把團隊的成員分成若干個小組（每個小組的實力要差不多，不要相差太大），每個小組有自己的隊名、口號、目標；

2.銷售之前一定要進行電話銷售演練，有經理指導大家練習并且做出一個統一的版本，銷售過程中確保每個電話銷售人員能夠基本回答客戶提問

3.團隊分工，合作。經理先告訴大家此次項目的銷售目標，先要求各個團隊報出自己團隊的銷售業績（包括團隊業績、個人業績由組長和大家協商制定）經理在根據實際工作狀況進行適當的調整，最終確定個人、團隊的業績、獎懲辦法并公布大家（貼在消攜明顯的位置）；

4.每天早晨電話銷售之前每一個小組派一個代表進行小組競賽（目的：讓大家掌握此次項目銷售的核心價值），如果團隊成員都能熟練掌握電話演練換成其他方式，其主要的目的就是要激勵大家，讓大家有干勁，有激情，有目標；

5.電話銷售過程當中，如果有人成交要及時公布結果，激勵自己也激勵大家；

6.晚上開會的時候要及時分享成果，甚至是好的建議和方法；

7.在一個項目進行當中經理要不斷總結調整思路，告訴大家更好的方法并且鼓勵各個小組的成員，特別要調動組長的.積極性；

8.慶功會，履行當時的承諾，特別要注意重獎重罰；

9.安撫鼓勵落后成員，給成員機會等。

電銷團隊建設與管理2

電銷團隊的管理，其實最重要的就是人員的管理，大家都知道電銷人員是流動性最大的，正因為流動性大也會增加對管理者的難度，所以管理者一定要掌控好團隊的流動率。

電銷團隊的管理要有好的培訓水準，就是能夠把人員培訓成專業的電銷坐席，能夠在短時間內勝任自己的電話銷售工作。

電銷團隊的管理，激勵方案一定要符合電銷人員的心理需求，就是能夠起到正向激勵作用，從而才能夠有助于完成業績要求。

電銷團隊的管理，管理者要時刻關注電銷銷售人員的情緒管理，這是能否高質量完成工作的關鍵要素。

電銷團隊的管理，管理者要時刻幫助電話銷售人員解決線上出現的任何問題，幫助銷售者完成業績，樹立信心，這樣才能夠讓團隊不斷的壯大。

需要注意的是以上幾種方法是我們日常生活中常用的幾種電話銷售團隊管理的方法，大家可以根據自身的需求進行相應的參考，目的是能夠讓自己的團隊越來越好。

電銷團隊日常管理方案

電銷團隊日常管理方案。團結就是力量是我們從小就知道的真理，無論有多少人，如果不團結那么就會一事無成，因此團隊管理一定要好，下面和大家分享電銷團隊日常管理方案。

電銷團隊日常管理方案1

電銷團隊的管理，其實最重要的就是人員的管理，大家都知道電銷人員是流動性最大的，正因為流動性大也會增加對管理者的難度，所以管理者一定要掌控好團隊的流動率。

電銷團隊的管理要有好的培訓水準，就是能夠把人員培訓成專業的電銷坐席，能夠在短時間內勝任自己的電話銷售工作。

電銷團隊的管理，激勵方案一定要符合電銷人員的心理需求，就是能夠起到正向激勵作用，從而才能夠有助于完成業績要求。

電銷團隊的管理，管理者要時刻關注電銷銷售人員的情緒管理，這是能否高質量完成工作的關鍵要素。

電銷團隊的管理，管理者要時刻幫助電話銷售人員解決線上出現的任何問題，幫助銷售者完成業績，樹立信心，這樣才能夠讓團隊不斷的壯大。

需要注意的是以上幾種方法是我們日常生活中常用的幾種電話銷售團隊管理的方法，大家可以根據自身的需求進行相應的參考，目的是能行譽夠讓自己的團隊越來越好。槐粗

電銷團隊日常管理方案2

一、科學嚴謹地進行銷售規劃管理。

在銷售規劃管理方面，銷售總監主要要做四件大事：市場潛力的計算、銷售隊伍規模的確定、銷售區域的設置和銷售指標的分配。我們中國企業有個通病，認為市場潛力是無法計算的，只能憑經驗和感覺判斷，而且堅持市場是做出來的，強調的是現有看得見市場的份額的爭奪，而不是市場潛力的挖掘。銷售隊伍規模設計中，經常性犯的錯誤有兩個：

第一，銷售區域經常性調鉛帶鎮整或者不調整，銷售區域出現銷售員邊際遞減現象。增加銷售員，銷售額反而下降。

第二，銷售管理出現管理效率邊際遞減現象，銷售管理者管理3-5位銷售員的現象比比皆是，官兵比例逐年增多，出現增加銷售管理者，工作量大增而銷售業績不見得好轉。對于銷售隊伍規模采取先規模后結構的戰略，即根據市場規模決定銷售組織結構。

無論在那個行業，只要是執行計劃的地方，在分配計劃時，都會出現棘輪效應。企業應采取市場潛力法、臨界點法和經銷商購買意圖法來分配銷售指標，最后采取二元組合或三元組合得出最終銷售指標。如果有歷史數據，也建議采取“市場潛力、歷史數據和經銷商購買意圖法”的三法組合分配銷售指標。

在“民主、自由和公平”的選項中，我們的國民最關注公平，尤其是機會的公平或方法的公平，組合法就是方法的公平，盡管其無法杜絕棘輪效應。

二、人性化進行銷售隊伍的人力資源管理。

銷售組織的管理就涉及到銷售管理隊伍的構架設計，銷售管理代表的招選與培訓，以及銷售管理隊伍薪酬的設計。很多銷售管理總監認為這是公司人力資源部的事情，其實這是誤區。

人力資源部的管理者很多不是銷售人員出身，對銷售業務流程與銷售人員的勝任能力的體驗不深。

有些陶瓷企業的銷售業務員都是人力資源部招選與培訓的，其直接管理者沒有招選的權力。銷售經理沒有參與招選，在實際工作中就延長他們之間的磨合時間。由于銷售代表不是他們招選的，業績不好的時候，銷售經理就歸因于人力資源部招選能力較差，兩個部門的沖突由此產生。

銷售隊伍是企業里流動率最大的隊伍，最近陶瓷業的銷售隊伍流動率超過20%，這給人力資源部和銷售管理者帶來巨大的招聘壓力，銷售管理者還要接管原先離職銷售員騰出的客戶，還要面臨融合新銷售員和訓練新銷售員的巨大壓力。人們在提拔或招選過程中，一般喜歡招選或提拔與自己性格差不多，能力卻比自己差一些。

這種現象被稱為俄羅斯套娃現象，為什么會這樣?主要是因為人們在職場中都會面臨帕金森氏定律的困局。由于銷售部招聘頻率過高，俄羅斯套娃現象發生次數就越多。因此，銷售總監和人力資源部經理就要商議出防止俄羅斯套娃現象的體制。

三、科學務實地進行銷售隊伍的運作與輔導管理。

這包括指銷售隊伍的激勵、銷售隊伍士氣的管理、銷售業務能力的訓練和實地輔導、銷售業務內容管理、銷售費用管理、銷售會議管理與銷售報表管理。

中國銷售隊伍的激勵管理中主要是激勵方法的變化，而忽視結構性激勵制度的建立，陶瓷業的銷售激勵很容易出現銷售曲棍球棒效應和卡尼曼厭惡損失效應。

由于歷史的原因，國內陶瓷業銷售員的專業銷售技能非常欠缺，現代推銷就要求銷售員必須具備“三化”：銷售技能專業化、銷售內容專業化和銷售行為規范化。對于銷售技能，中國人把技能與技巧混淆在一起，認為有銷售經歷的人都會有銷售技巧，銷售技巧是靠悟性而來，是靠經驗而來，技巧有行業性。其實這是極大的誤區!專業的銷售技能需要靠訓練而來，而非經歷和悟性，也不是僅僅培訓授課。

四、戰略性地進行銷售隊伍的評估管理。

銷售總監一般重視銷售代表的績效評估管理，忽視銷售經理的績效評估管理。而且側重績效結果的評估，忽視利用評估進行輔導，忽視把周期績效評估作為實現銷售目標的加油站。

一般是績效評估不合格者，進行勸退或者進行扣罰，結果把績效評估作為銷售隊伍流動的加速器。在銷售經理的績效評估中缺乏客觀的科學評估標準的建立，他們經常把績效評估指標一般交給人力資源部去制定。

電銷團隊日常管理方案3

嚴格要求自己，以身作責，做出表率。貫穿整個部門，就象一根繩子一樣將每顆珍珠都穿起來。在生活上關心團隊中的每個成員。設定一個明確的業績目標，然后，再根據每個人的情況做目標分解。

1、先對事后對人，明確責任，事事有人負責。

銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊管理的目的。所以包括銷售目標在內的所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過對事的管理來達到管人的目的。

2、以結果為導向，量化管理。

銷售目標進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的.門店，業務代表負責自己管理的片區，城市經理負責整個城市，省級經理負責全省，大區對整個大區銷量負責，銷售總監則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執行性強。

3、可以通過設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力。

進行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。另外一種是設立較低的目標，大多數人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名。

4、銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊的業績。

對人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標設置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩定，比如說2導購的門店基礎不同，而目標任務設置一樣，就造成基礎較差門店導購的離職等。

5、對特殊需要整改的市場，可單獨設立目標考核。

往往需要大力調整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調整，只能造成進一步惡化和業務隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。

6、建立導購培訓及認證的體系，打造一支專業、高效、穩定的終端鐵軍。

對導購以銷售能力的提高為核心，總部加強促銷話術的開發，高效傳遞到一線導購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰化。安排“神秘人”以顧客身份檢查導購話術的執行情況。

7、每月安排全國性主題終端營銷活動。

主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執行效果，進行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費者對品牌的持續關注，避免長期特價和堆碼對消費者的刺激疲勞。

關于保險電銷團隊如何管理系統和保險電銷如何做好的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。