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1984年,張瑞敏任青島電冰箱總廠廠長。經過近20年的發展,海爾集團由一個虧空141萬元的集體小廠,到200年人選美國《商業周刊》100強而成為惟ー人選的中國品牌。同時,“海爾”這兩個字的價值從無到有,從小88到大,目前已發展成為一個涵蓋所有家電產品、綜合市場占有率第一的中國家電第一名牌。從打造名牌實施產業化標準化品質化,從1984年到1991年,海爾只做冰箱一個產品。海爾集團將“有缺陷的產品等于廢品”當做企業的頭等大事來抓,他們硬爛了76臺有缺陷的冰箱,使標準化品質化名牌深入人心。因此說,海爾人的名牌意識是通過“砸冰箱”砸出來的。海爾的品牌戰略始于質量管理。在整個質量管理過程中,海爾采取了日清管理法一一當天的工作務必當天完成,必須有質的提高,海爾制定了一套易操作的以“價值券”為中心的量化質量考核體系,行使“質量否決權”。即將每道工序質量責任的大小,編制質量責任價值券,出現質量問題均可當場撕券,罰劣獎優,及時兌現。
此外,張瑞敏還給員工灌輸“下道工序就是用戶”的觀念,進而創造出海爾產品的“零缺陷”。當質量達到零缺陷時,海爾把重點轉向了服務。海爾不僅僅強調售后服務,還強調售前、售中服務,到目前為止已全部實現國際星級服務。利用名牌優勢產業化經營,海爾集團從1988年兼并青島電鍍廠開始,在短短的3年之內兼并青島空調器廠,4年之后兼并青島紅星電器集團武漢藍波希島公司,到197年兼并菜陽電熨斗廠為止,共兼并企業14家投人資金7000萬元,扭虧5.5億元,盤活資產14億元。憑借“海爾”品牌盤活被兼并企業的有形資產,實現產業化經營使原來已經凝固的有形資產實現快速增值,充分發揮名牌資本巨大的增值潛能。

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