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品牌資產價值流動原因——行業競爭加劇

隨著全球經濟的變化，越來越多國際化與創業型的競爭者都在競相參與了競爭行業，從而加劇了行業的競爭，促使了行業的重新“洗牌”，影響了品牌的價值流失。

品牌的全球戰略已成為現今品牌戰略中的重要組成部分。許多國際性品牌大舉走向世界的每一個角落。國際化是當今的熱門趨勢。而品牌國際化所帶來的競爭，使許多原行業的本土品牌受到了嚴重的沖擊，品牌資產價值流失已成為不容忽視的問題。以中國市場為例，隨著中國國際化進程加快，中國國門已打開。本來質素相距甚遠的中外企業、中外產品、中外品牌都開始了越來越多的正面對抗，而國內外品牌具有相當大的差距。比如：

品牌價值上的差距。中國品牌還沒有進入世界品牌排行榜前５０位。

經營規模上的差距。就飲料業而言，１９９４年可口可樂公司光可口可樂的銷量就達１０９億美元，是廣東健力寶公司（１９９４年銷售收入１７億人民幣）的五十多倍；就家電業而言，日本日立公司１９９４年銷售額達６８６億美元，是四川長虹（１９９６年銷售收入１００億人民幣左右）的五十多倍；就汽車工業而言，１９９４年“中國最大５００家工業企業”第一名———上海汽車工業總公司的銷售額不及通用公司的２％；就石化企業而言，南京地區４家石化企業合并而成的特大型石化公司，年銷售收入４００億人民幣，僅相當于?？松凸镜模担ィ痪弯撹F企業而言，中國最大的３家鋼鐵企業寶鋼、首鋼、鞍鋼銷售收入之和，也僅相當于世界最大冶金企業意大利伊利公司的１５％；就航空業而言，中國最大的國航、東航、南航三大集團銷售收入之和，乃不及美利堅航空公司的２０％。

市場全球化程度上的差距。統計全球最大的１００家企業中，海外銷售額占總銷售額５０％以上的企業多達一半以上。其中，可口可樂公司海外銷售額占７０％，它的產品暢銷全球１５５個國家和地區，在全世界建了一千二百多家瓶裝廠，每天銷出２億多瓶；日本索尼公司，在全世界各地設有七十多家子公司，３７家工廠，擁有四十多萬員工，生產一萬多種電子產品；德國西門子公司在一百五十多個國家和地區設了分支機構，生產廠家兩百多個；雀巢和飛利浦公司的海外銷售比例高達９０％以上。１９９１年世界５００家最大工業企業排名５５位的蒂森公司，１９８９年銷售收入為３４０億德國馬克，其中４８％來自本國以外；美國摩托羅拉公司１９９０年銷售收入的４４％來自海外；肯德基在世界７３個國家和地區擁有九千多家分店，１９９３年銷售額７１億美元，其中３７億來自海外，占銷售額的５２％。相比之下，中國河南周口味精廠，年產１２萬噸，位居世界單廠第一，產品遠銷世界２４個國家和地區，但其外銷比例僅占年銷售額的１０％左右，基本上沒有海外的直接投資；青島海爾集團１９９６年銷售收入６２億人民幣，出口創匯５７００萬美元，外銷比例也不到１０％。

技術發展水平的差距。從中國企業整體技術裝備方面來看，只有２０％左右達到國際２０世紀６０—８０年代的水平，而其余８０％都是４０—５０年代水平，甚至還有３０年代的設備。這些都嚴重束縛了中國企業與世界品牌的抗衡。

正是因為有了這樣的差距，在境外品牌大舉進入之時，中國品牌面臨著嚴峻的考驗。從｀８０年代起，可口可樂、百事可樂、七喜、雪碧、芬達、美年達、陽光、碧浪、紅牛等品牌紛紛侵入，國產名牌北京的北冰洋、上海的正廣和、沈陽的八王奇、廣州的亞洲汽水、四川的天府可樂等紛紛與可口可樂、百事可樂合資，掛上人家的品牌。尤其是可口可樂與百事可樂采用強勢進入戰略，從８０年代初可口可樂在廣州黃埔、百事可樂在深圳各自建立了第一家分廠起，“兩樂”到今天已經在中國建起了三十多家分廠，年銷售達七十多萬噸，其產品及其他境外飲品滲透到了中國各地城鄉市場?？煽诳蓸返慕浝碚f，他們從中國沒有拿走錢。是的，他們正忙于搶占有利地形，急于擴大市場。１９９３年追加投資１．５億美元，在中國各重要市場再建２０來個分廠。由于“兩樂”年銷售分別達到三百多億美元，且有幾十年國際競爭經驗。財雄勢大，在它們的沖擊下，現在除健力寶和海南椰子汁等少數牌子，其他國內名牌市場范圍不斷縮小，效益下降，紛紛被“兩樂”兼并，成為它們在中國的分廠。

麥氏、雀巢站穩中國市場，盡管國產咖啡價格比進口咖啡平均低４０％—５０％，但仍然沒有競爭力。外國人將中國出口的云南小?？Х?，調配在普通咖啡里形成速溶咖啡，然后以高出原料１０倍的價格返銷中國內地。與之對應，中國每年大約耗費一千多萬美元進口萬噸洋咖啡。據不完全統計，目前北京市場的國產咖啡，無論品種還是規格都十分有限。盡管如此，也匯集了國內所有的精英。它們是：海南瓊島咖啡廠的“力神（加伴侶）”即溶型咖啡、上海咖啡廠的“夢咖啡”、云南昆明云寶小粒咖啡食品有限公司的“小粒咖啡”，其中以“力神”咖啡在北京銷量最大?？杉词惯@樣，與其他國產咖啡銷售額相加，也僅占進口咖啡銷售額的１５％左右。像北京西單購物中心這樣的“火爆”商場，咖啡月銷售額３０萬元，平時利潤為１５至１６萬元，國產咖啡銷售額只占４．５萬元，利潤為２．３萬元。其他商場就少得多了，如城鄉貿易中心每月賣洋咖啡達三四萬元，而柜臺上竟沒有國產咖啡；北京長安商場每月賣３至４萬元，而僅有的“力神”和“夢咖啡”兩種國產咖啡也少有人問津；京華自選商場也是如此。

奧妙、碧浪、寶瑩、汰漬等已雄居中國市場，國產知名品牌只有活力２８等在苦苦掙扎。活力２８集團主要產品“超濃縮洗衣粉”的產銷量曾占全國產量的三分之二，１９９２年至１９９４年，企業實現的利稅以平均每年６０％以上的速度增長。１９９４年實現利稅達到５０００萬元。然而，就是這樣一個擁有知名品牌產品的國內洗滌用品行業的龍頭企業，在來自美、日、德、英４大國民用洗滌劑公司進軍中國市場的逼人形勢下，１９９５年以來的經營狀況急轉直下，出現了從未有過的嚴重危機。與１９９４年相比，企業產值下降了３０％左右，銷售收入和利潤下降了近２０％，超濃縮洗衣粉的市場占有率退至不足１／３。企業的經營者估計，往后的日子會更加難過。近年來，美國的“寶潔”、日本的“花王”、德國的“漢高”、英國的“利華”等國際知名公司，紛紛投巨資與我國的上海、廣州、北京和天津等國內知名老牌日化企業聯合生產洗滌用品。合資后，企業一般是外方控股，產品商標也換成“洋牌子”。外商憑借其雄厚的資本，以取代國產知名品牌為目的，紛紛采取“近期賠本占市場，遠期壟斷圖大利”的營銷策略。在洋品牌咄咄逼人的促銷攻勢面前，活力２８也被迫與國外品牌合資經營。

由此可見，中國原有品牌資產價值已形成了巨大的衰減流動。

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品牌資產價值流動原因——行業競爭加劇