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1860的服務質量管理現狀和建議

【摘要】：
本文以國內目前發展迅速的呼叫中心行業的服務質量作為研究方向，結合呼叫中心的行業特點對服務質量體系的建立及控制手段等方面進行研究，并從客戶體驗的角度出發，闡述怎樣進行呼叫中心的服務質量管理

【關鍵詞】：服務業、質量管理、客戶體驗、呼叫中心

【正文】：

中國移動從九十年代末開始建設自己的呼叫中心-1860，而從去年開始，逐步將在各地市的分散型呼叫中心按省份進行集中，一個中等省份一天的1860人工電話服務量就超過100，000。1860無論在規模上還是服務質量上都在整個呼叫中心行業里處于領先地位。因此本文選擇1860作為整個呼叫中心行業的一個典型案例，針對1860的服務現狀進行一些探討和思索。

一、 1860的服務質量現狀

目前1860服務質量現狀有著以下明顯特征

（一）處于服務規范的初級階段

國內大部分省份的1860從1999年開始起步，剛開始只是幾部電話，幾個從其它崗位臨時抽調過來的員工在負責接聽客戶的電話。初期也只是提供一個七位數或八位數的普通電話號碼，自然也不存在計算機和電話集成（CTI）技術的支持，至于人員素質更是參差不齊，因此在起步階段的服務質量也就無從談起了。從2000年開始中國移動依靠自身建設和借助社會管理力量二個途徑，開始逐步規范1860的管理，服務質量也隨之開始有了一個質的飛躍。但相對世界先進水平的呼叫中心而言還存在明顯的差距，目前1860呼叫中心的質量只能說處在服務規范的初級階段：

1.服務響應速度不夠
1860難打通成為近期各個地區客戶的一個普遍感知。其中原因之一是隨著市場競爭的加劇，移動公司的促銷和優惠政策層出不窮。而幾乎所有的促銷媒體上都會留有詳情請致電1860的字樣。由于市場部門和服務部門在溝通上的脫節，導致對服務負荷度沒有一個精確的度量，在服務能力有限的情況下，當大量客戶致電1860的時候，最終結果就是除了VIP（貴賓客戶）以外的大部分客戶都非常難以撥通或者需要在電話里面長時間的等待。（VIP享有優先接入的權利）。連最基本的接觸渠道都不暢通，對服務質量的影響就可想而知了。

2.服務機械化現象較嚴重

由于1860的從業人員普遍較年輕，在大部分省市1860的從業人員中大中專院校的應屆畢業人占了大部分比例。這部分從業人員的社會經驗相對較弱，人際溝通能力也相對缺乏，再加上管理制度和監控標準的教條化，導致1860的服務人員在處理一些非常規話務和投訴的時候只敢按照規定的口徑進行應答，而忽視了客戶的具體情況，讓客戶感覺到似乎是在與自動應答機在對話，而不是一個訓練有素的專業服務人員。

3.業務知識熟練度有待提高
1860從業人員的高流失率已經是不爭事實，在實際調研中發現個別地區的從業人員結構中工齡不足一年的員工比例占到了40%。而按照移動業務的復雜程度及集中后需要對全省客戶進行服務支持的要求，新員工在入職后至少需要六個月到一年的時間才能完全熟悉業務。在如此人員比例結構下，經常出現解答錯誤或不一致的情況也就不足為奇了。

（二）缺乏專職部門進行監控
在中國移動的組織架構設置上幾乎沒有看到有專職的質量管理部門，導致質量管理的職責和權
限并不清晰。現有狀況下質量管理的職能通常是分散在市場部或1860本身。而市場部對1860的質量管理又僅僅是停留在事后監控這個環節，例如通過神秘客戶檢查或客戶滿意度調查等方式來評價1860的服務質量，但這些方式只能從較表面的現象來評價1860的服務質量，而深層次的現象是無法獲知的。

大部分省市的1860本身也設置了質量管理部門，但這個質量管理部門在組織架構中的地位不
高，并且只是針對整個呼叫中心的某些點進行質量管理。監控的重點也往往集中在客戶接入到人工話務后的通話過程，缺乏對整個服務接觸過程的全面質量管理。

（三）管理鏈條上的脫節

1.管理流程脫節
由于職能的不明確及組織架構的設置導致質量管理鏈條的流程脫節，在1860內部并沒有建立從
市場調查研究、服務設計、服務提供、服務差距評估及服務改善的閉環管理流程。而事實上1860是企業與客戶的一個重要溝通橋梁，是收集客戶反饋信息收集最多、最直接、最全面的一個渠道。但是1860沒有擔負起對客戶服務需求的研究及服務設計的開發工作，在1860內部對服務差距的評估也只是停留在對話務員服務質量的評估，并沒有站在整個企業的高度從產品、服務及系統資源各個層面來對服務質量進行全面的差距評估。

2.管理溝通脫節
由于1860全省集中化的進程，1860的身份也從地市公司的直轄部門變成了省公司的直轄部門，原來在各地市的1860與當地移動公司各部門的橫向溝通方式演變成現在各地市移動公司對省公司1860的縱向溝通。在信息的傳遞及相互配合上出現了不少問題：

（1）市場促銷信息傳遞不及時
由于目前的競爭環境要求市場部門有著快速反應的能力，為強占市場，促銷信息層出不窮。可是當客戶看到媒體信息產生興趣致電1860咨詢時，很多時候1860的話務人員卻還不知道促銷活動的具體內容，導致客戶的不滿情緒產生。

（2）市場促銷時沒有充分考慮到服務的承受能力
大量的媒體廣告和短信信息發出后帶來的直接后果就是咨詢話務量的劇增，如果市場部門沒有
提前通知1860或沒有在促銷計劃上取得1860的配合和支持，其結果就是呼入的電話超過了1860的承受能力。本來是一次促銷活動，結果卻因為電話無法及時接聽導致客戶對公司負面印象的產生。

二、呼叫中心服務質量的差距分析

要切實提高呼叫中心的服務質量就需要知道自己提供的服務與客戶的期望是否匹配，如果存在差距，差距在哪里？只有知道了自己的差距才能針對性的進行服務改善。服務質量差距分析模型是西方學者于80年代末期開發的一種分析模式，通過這種模式可以分析質量問題的起源，從而協助服務企業管理者采取措施，改善服務質量。而測量服務期望與服務感知之間的差距是服務領先的企業了解客戶反饋的經常性過程。事實上客戶感知與服務期望之間的差距是通過五個不同層次來進行反映的：

（一）管理層認識的差距
管理層認識差距是指企業管理層錯誤地理解了顧客對服務質量的預期。在1860服務質量管理上這種差距主要體現在以下方面：

1.企業對客戶的需求缺乏正確分析
1860對不同品牌客戶的分級別分層優先接入是在去年才開始實施的，但目前只是停留在對于不
同品牌的客戶有著不同服務響應速度的要求。至于品牌內各種不同群體的客戶在服務需求上有著什么不同特性則沒有明確的策略。例如全球通品牌客戶內有漫游商務類客戶、長話消費類客戶、被動接聽類客戶，這些不同行為特征的用戶對于服務方式上有著什么不同期望？在移動內部可以見到產品策略報告、價格策略報告、渠道分析報告、促銷策略報告，可是惟獨不見客戶需求研究報告。

2.一線員工向上傳遞給管理層的信息不準確或沒有信息傳遞
1860每天在與客戶接觸中收集到的幾十萬客戶交互數據沒有得到有效的分類和處理，并沒有建
立起來對客戶致電信息的分析模型，僅僅只能提交一些較簡單的客戶咨詢熱點及投訴熱點的反饋報告，以致市場部及公司管理層無法有效的根據客戶的反饋信息來及時調整服務策略。

（二）服務質量規范的差距
服務質量規范的差距是指呼叫中心制定的服務質量規范與顧客對質量預期的認識不一致。服務
質量規范的差距是由管理層認識差距決定的。管理層的認識差距越大，按這種認識對服務質量進行規劃的偏差也就越大。目前在1860存在的最大問題就是服務規范是質量監督人員制定的，即沒有充分聽取一線員工的意見，也沒有征求客戶的需求。這樣制定出來的服務規范也必定是不完善的。

此外，服務規范太具體、太細致，也會制約一線員工的主觀能動性，從而影響服務質量。服務
規范既要得到企業的管理者、規劃者的認同，又要得到服務的生產者和提供者的認同。服務規范還必須有一定的柔性，不制約員工的靈活性，這樣制定的服務規范才可以盡可能地減少對服務質量的影響。前文提到的服務機械化的現象大部分也是由于服務規范過細導致員工不敢自主發揮所至。

（三）服務傳送過程中的差距

服務傳送的差距是指呼叫中心在實際提供服務的時候表現出的質量水平，未達到服務企業制定的服務規范。造成這種差距主要有如下因素：

1.管理與監督的失誤
在目前1860的服務響應速度不達標的情況下，為了鼓勵員工提高效率，不少管理者采取了將產
量與激勵政策掛鉤的辦法。在實施過程中，由于產量占了績效獎金的主導地位，員工就會去忽視質量的要求。語速加快、不耐煩、選擇性回答等現象就開始日益明顯。這些在服務質量上的失誤明顯是由于上級管理者的思維導向所引致。

2.技術和營運系統缺乏支持
在全省集中后的1860，一個話務員往往要為2個以上城市的客戶提供服務，而由于地區性的差
異，各個地區的促銷政策及資費政策大相徑庭。在沒有一個快速反應的知識管理系統的支持下，員工很難去按規范提供快速、準確、優質的服務。要解決這個問題需要在技術上進行升級和革新，支持質量規范的有效執行。

3.員工對規范標準認識有差距
在某地區1860厚厚的質量規范中有這么一句"如果需要客戶長時間等候時，必須要向客戶清楚
解釋原因并致歉"。應該說這是一條很合理的服務規范，但由于沒有量化的指標，對于長時間的這個概念，有的員工可以理解為三分鐘，有的員工可以理解為一分鐘。這樣就造成了在實際提供服務的時候由于員工的理解不同造成了服務質量的偏差。

（四）市場信息傳播的差距
市場信息傳播的差距是指企業在市場傳播中關于服務質量的信息與企業實際提供的服務質量不相一致的程度。造成這種差距的主要原因是企業的市場營銷規劃系統與呼叫中心的運營系統未能有效溝通導致。例如企業在市場上推出一種極其優惠的話費套餐業務，在廣告上留下詳情請致電24小時服務熱線1860查詢的字樣。可當客戶懷著極大興趣紛紛致電1860進行查詢時，卻發現1860怎么也打不通，原因是1860的運營者們根本沒有預計到這個優惠業務帶來的話務沖擊，而只是按平時的情況安排了服務人員。這樣實際上客戶對于1860的服務期望是很高的，因為在廣告上暗示了他們1860是一個隨時可以撥打的咨詢熱線，但實際上的服務水準與客戶心目中的預期值存在巨大的差距，導致客戶對服務質量的嚴重不滿。要解決這個問題，就必須在在市場部門與呼叫中心之間建立良好的水平溝通渠道，正確的去評價對外宣傳口徑和實際服務能力之間的適合度，謹慎處理市場宣傳口徑。
（五）服務質量感知差距
服務質量感知差距是指顧客體驗和感覺到的服務質量與自己對服務質量的預期不一致，服務質量感知結果可以體現在以下三種方式：

ES﹤ PS 質量驚喜客戶感知超出期望
ES＝ PS 滿意的質量客戶感知符合期望
ES ﹥PS 不可接受的質量客戶感知低于期望
ES：客戶期望
PS：服務感知

由于移動行業還是一個沒有完全開放的行業，目前國內的客戶對于服務的期望值并不太高，但隨著國外運營商的加入及服務環境的整體改善，可以預計到客戶的期望值是不斷上升的。企業應該就如何管理客戶的期望值制訂出詳細的方案和行動計劃，避免客戶過高的期望值與現實服務能力之間產生的差距。

通過以上五種方式的服務質量的差距分析方式，呼叫中心可以全面評估出目前服務質量的薄弱環節在什么地方，為下一步整個質量管理體系的建立及完善奠定了堅實的基礎。

三、如何建立呼叫中心的質量管理體系

呼叫中心要全面提高服務質量就必須把服務質量管理作為企業管理的核心和重點，要實現這一目的就必須要建立一個全面的質量管理體系，否則一切都是空談。呼叫中心由于有著自己特殊的行業特征，在構建質量管理體系時需要從管理者、組織架構、管理流程及控制手段四方面進行考慮：

（一）明確管理者的職責
呼叫中心管理者對整個質量管理體系建設的成敗起著非常關鍵的作用，因此在建立質量管理體系的時候首先要明確管理者在整個體系中的職責所在。管理者必須對質量體系的開發和有效運行負責，包括呼叫中心的質量方針及質量目標的制定，各級管理人員職責的劃分、及各級控制措施的制定等。最高管理者通過其領導作用及所采取的各種措施可以創造一個員工充分參與的內部環境，質量管理體系只有在這樣的環境下才能確保有效運行。除此之外，管理者必須在質量管理理念上給員工一個清晰的指引：

1.全員管理的理念
服務質量是呼叫中心各方面、各部門、各環節工作質量的綜合反映。其中任何一個環節，任何
一個人的工作質量都會不同程度地直接或間接地影響著整體的服務質量。因此，服務質量人人有責，人人都需要關心服務質量，才能提供讓顧客滿意的服務。管理者必須要讓所有員工明白，質量管理不是某一個人或某一個班組的事情，任何一個員工、一個環節出了問題都會給客戶帶來影響。例如設計自動語音流程的同事，雖然他的崗位本身是不和客戶產生直接接觸的，但如果語音流程設計的不合理，讓客戶不能通過自動語音系統快速的獲得所要咨詢的信息，對于客戶來說，只會對整個1860的服務質量產生不好的感覺。客戶絕對不會知道他這次的服務感知是緣由于設計語音流程這個崗位同事的疏忽。只有管理者在企業樹立了全員管理的理念，大家才會從思想上對質量管理工作產生重視。此外管理者必須將呼叫中心的服務質量目標分解到各部門、各崗位，明確各部門、各崗位的職責和權力，并將質量責任與獎懲機制結合起來，這樣才充分體現責、權、利三者的統一。

2.預防為主的原則
1860目前的質量管理手段大多數集中事后管理的階段，通過配置質量檢查人員，以抽取錄音
的方式來檢查話務員是否按服務規范在提供服務。這種方式的弊端在于基層管理人員永遠處于救火隊員的狀態，發現問題，解決問題。周而復始，疲憊不堪。服務質量也永遠處于不能令人滿意的狀態。要徹底在1860實行全面質量管理就要把傳統的事后把關的概念轉換到事前預防上來。例如對于服務速度響應不及時的質量問題除了增加人員外，管理者要去思考突然增加的話務是否全部是有效的話務？哪些話務量是可以被控制和分流的？哪些話務量是因為促銷信息描寫的不清楚而導致的？哪些話務是可以被引導到其他時段來處理的？這些問題想透了，下次就不要被動的去安排加班來解決這個問題了，而是要從源頭上就把質量問題產生的根本原因消除了。呼叫中心要建立定期的質量分析制度，要從管結果轉變到管因素上來，要善于發現影響質量的關鍵因素，實行以預防為主的原則，把質量隱患消滅在形成的過程之中。1860要站在整個企業的高度來分析和解決質量問題，這樣1860在企業中的地位也會得到提升，不僅僅再只是一個接聽電話的服務部門。

（二）建立完善的組織結構

建立完善的組織結構是質量管理體系正常運轉的有力保障，一個完善的組織結構應該是分工合理，各級部門及管理者的職責和權限明確，既有分工，又存在相互依存、相互監督的關系。目前在呼叫中心內部通常是按職能來劃分部門，很多地區的1860都只是把質量管理部門設在生產室的下面，通過生產室的主管向呼叫中心的總經理匯報工作。這樣就形成了運動員和裁判員都是一個人的奇怪局面（見圖一）。為避免出現這種問題，在設置組織架構的時候就應該設立一個獨立于生產部門之外的機構（見圖二），這個機構來監督和管理所有1860與客戶交互渠道的服務質量。這個部門直接向呼叫中心的最高管理者匯報問題，提出建議，針對運營中出現的質量問題及時采取糾正措施。

（三）設立閉環的管理流程

持續改進是呼叫中心應該奉行的發展策略，要達到這個目標就必須設立一套閉環的管理流程，
使企業的服務質量達到螺旋上升的目的。因此在呼叫中心內部的質量管理中需要全面導入戴明環的PDCA循環管理流程。戴明環是美國質量管理專家戴明提出來的，又稱為PDCA循環。它實際上是一個閉環的管理。它通過計劃（PLAN）、執行（DO）、檢查（CHECK）、行動（ACTION）四個階段來達到對整個企業質量管理的控制。在呼叫中心的管理上，從宏觀方面而言，PDCA循環指的是制定呼叫中心質量標準及質量規范（P）、在生產運營過程中向客戶提供服務（D）、進行服務差距評估（C）、制定改善計劃并行動（A），然后周而復始這個流程。從微觀而言，具體到現場的質量管理PDCA循環應包括以下方面：

1、計劃：通過對現場的監控和調查發現問題
　　應用統計方法和經驗來分析原因
　　找出對工作流程影響最大的因素
　　制定解決問題的方法

2、執行：執行措施計劃
3、檢查階段：利用多種手段來檢查執行結果
4、行動：鞏固取得的成績

提出尚未解決的遺留問題

通過大環（宏觀）套小環（微觀）的方法，將整個呼叫中心的質量管理處于一個持續改進的環境之中，通過閉環的管理流程促使呼叫中心不斷的提高服務質量。

（四）制定合理的質量管理控制手段
呼叫中心每天都接受大量來自客戶的服務請求，要確保在每天幾萬次甚至十幾萬次的電話服務
中提供的都是高標準的優質服務，就必須在實際運營中來制定一些合理的質量控制手段來確保服務過程得到控制。

1. 設立關鍵質量控制點
對于一個呼叫中心而言，把握了服務過程中的關鍵質量控制點，全面質量管理也就成功了90%。從客戶開始撥打一個電話號碼開始一直到服務請求被接受至服務被完成，短的可能幾分鐘，長的電話達十幾分鐘甚至幾十分鐘。質量管理人員不可能一一去檢查這些服務過程，因此我們要抓住關鍵的質量控制點。從客戶感知而言，最可能影響到他對一個呼叫中心服務印象的主要有以下幾點：

（1）服務是否方便及時
服務是否方便及時主要體現在服務的響應速度上，例如客戶撥打電話后需要多久才能接到人工服務？在服務過程中話務員是否因為某種原因而讓客戶在電話里等待？話務員是否有將客戶的電話轉給其他人去處理？通過這幾個關鍵點的控制就可以評估出客戶在服務是否方便及時這一項目的感受。

（2）與話務員交談是否愉快
與話務員交談是否愉快包括回答電話的語速快慢？在電話中是否表現出對客戶的關懷？對客
戶提出的問題是否能理解？口齒是否情緒？語音是否甜美？通過對這些指標的控制就可以有效保證客戶在電話中和話務人員有一次愉快的交談過程。

（3）對話務員的感覺
除了以上方面外，對話務員的整體感覺也將是影響客戶最終感覺的一個重要因素，這包括話務員回答問題是否全面？回答是否恰當？另外回答是否準確？

通過以上關鍵點的控制，就避免了在質量監控中眉毛胡子一把抓，從而把有限的資源投放在最
關鍵的控制環節上。

2.使用不同的品質管理手段

在對以上關鍵點的控制上，根據實際情況我們可以使用不同的方式來進行監控：

（1）即席監控
管理人員坐在被監控對象旁邊，利用耳機旁聽坐席代表與客戶之間的通話。這種監控方式的好
處在于管理人員能同時看到話務員操作的電腦界面，便于更清晰的判斷話務員的服務水準，缺點在于會給話務員造成很大的精神壓力，可能會影響他們的正常發揮。

（2）遠程監控
管理人員或質檢人員在自己的座位上利用系統對話務員進行監聽及記錄。這種監控方式的優點是不會影響話務員的情緒，缺點在于無法看到話務員的操作界面，不能及時和話務員進行溝通交流。

（3）錄音抽查
利用24小時的錄音系統，根據某些搜索原則調出錄音進行回放，檢查服務效果。這種監控方
式的優點是方式靈活，對于不確定的地方可以通過多次聽取錄音進行明確，缺點是時效性會差一點，不利于及時發現問題進行整改。

（4）錄音/錄像同步
這是一種比較先進的監控方式，系統在錄音的同時將話務員的操作界面同時錄了下來，質檢人
員在聽取錄音的同時可以回放話務員的每一個操作步驟。缺點在于系統的投資成本較大。

3.采用多維度的測評方式
除了在呼叫中心內部使用上述的品質管理手段進行對服務質量的監控，從中發現影響質量的關
鍵因素并予以改進預防外，企業還需要通過內部及外部的不同維度評測方式來評價企業實際提供的服務與質量目標的差距，主要方式包括以下四個方面：

（1）第三方調查
呼叫中心通過聘請第三方的外部公司從完全客觀的角度對企業的服務質量進行全方位的評測，通過第三方公司對企業及主要競爭對手的評測，企業更清楚地知道服務的差距在哪里。但這種方式的優點是由于是第三方公司進行操作，結果會比較客觀。缺點是第三方調查只能發現企業表面的質量缺陷，由于對業務缺乏深入的了解，對深層次的問題比較難以覺察。

（2） IVR自動調查
IVR調查指在每次電話服務過程結束后由系統自動播放滿意度調查的錄音給客戶聽，請客戶依
據剛才接受服務的滿意程度選擇相應的按鍵。這種方式的優點是能收集到大量的數據且統計方便，能直觀的反映出客戶對呼叫中心服務的滿意程度。缺點是客戶的隨意性很大，容易受其他因素的干擾。而且得到的數據比較簡單，并不能反映出質量方面具體存在的問題。

（3）神秘客戶調查
這種監控方式是企業聘請專人，通過事先擬訂好的問題及評估標準，以普通客戶的身份致電呼
叫中心，以服務過程的感受為出發點來對呼叫中心的質量做出評價。這種監控方式的優點是從客戶體驗的角度來進行評價，結果比較客觀，缺點是對神秘客戶本身的能力要具有一定的要求，否則容易導致結果的偏差。

（4）內部質檢得分
內部質檢得分是通過企業的質量管理人員，通過各種監控方式對服務過程進行專業評價的綜
合得分。這種方式的優點是能反映出具體服務人員的質量指標。缺點是由于質檢人員長期在內部環境從事這種重復工作，比較容易受主觀因素影響出現偏差。

而在實際工作中，呼叫中心應該結合上述幾種方式，靈活運用以建立起全面的質量管理體系。

作者：余騰云博斐遜企業顧問（深圳）有限公司呼叫中心事業部總監
聯系方式：yty66@sina.com

作者供稿 CTI論壇編輯

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