多數企業都運用職工優先認股權、傭金、獎金、異國旅行等措施來保證員工可以按管理者的意愿將工作做好，但整齊劃一的物質獎勵方法并不一定會使所有人滿意

　　多年來，人們一直告訴經理們，要想讓下屬將工作堅持到底，只需運用1個簡單的方法——告訴下屬“你做了這份工作，你就會得到那份報酬”。這就是全世界最為流行的員工激勵與指導方法。

　　今天，3/4的大型組織都運用職工優先認股權、傭金、獎金、異國旅行等措施來保證員工可以按照管理者的意愿將工作做好。如果經理們發現所期望的結果有一半以上沒有得到的話，多數情況下，會認為是因為他們沒有提供合適的回報；于是對目標、刺激和結果3者調整搭配。如果調整不能解決問題，經理們會再次對這一組合進行修補。

　　但是有一位剛剛升職的經理南希，試圖通過修正激勵措施來從這種無休止的失敗旋渦中走出來。當她剝去“團隊沒有堅持到底”這個層面的原因之后，發現了另1個深層的原因——也就是社會學家阿爾菲·科恩一直試圖說服管理者相信的理論：“沒有任何對照性科學研究證實，工作質量會因為任何報酬機制得到長期改善。”至多也只會產生短期效果。

　　讓他們和我一樣義無反顧

　　“當時，我的事業部收入和利潤已經連續3年下降，且同樣的問題也出現在我們所有競爭者的同種產品類別中。高級管理層認為我應該想辦法降低所有人的期望值。”剛剛升職為副總裁的南希回憶道，但她本人并不滿足于保持現狀。

　　這位新上任的副總裁開始了深入細致地工作。她全面審視了所負責的產品類別面臨的機遇和挑戰，發現了一些極為有利的改進機遇；然后，她想出了一些新的創意來利用那些機遇，并說服上級放松了對一些資源的控制；最后，南希向整個團隊傳達了其針對整個事業部的復興計劃，之后就挽起袖子執行了。

　　然而6個月過去了，改進卻并不明顯。“潛力是有的，計劃也正確。可團隊執行計劃的熱情就是不足。”她不禁自問，“我們的獎金水平取決于能否扭轉這一事業部的不利局面，所有人都了解后果（符合‘做這個，你將得到那個'的模式）。他們只是沒有像我一樣義無反顧，為什么呢？”

　　“我之所以堅持工作，不是因為獎金的刺激。”南希回想道。相反，激勵她持續為工作付出努力的，是她可以感覺到在她的個人目標、職業目標與企業目標之間存在著某種聯系——“這是一個檢驗我能力的機會，如果可以成功幫助事業部扭虧為盈，就有機會更上一層樓。”南希想，如果她的團隊中所有成員都可以同樣感覺到其個人目標與事業部目標之間的聯系，或許他們就會具備和她同樣的動力來為工作奮斗了。

　　于是她回到團隊中間，詢問每位成員的過去，他們所面臨的挑戰和夢想——讓他們說出自己對職業和個人生活的期望。接下來，她分析了他們的優勢，以及他們目前的能力與個人目標之間的差距。然后南希將她所了解的每個人的個人目標與成功扭虧的需要進行對比。最后，她重新安排了人員和計劃，將重點放在企業目標、個人的計劃以及團隊（每個人創造更好未來的）愿景之間的聯系上。

　　6個月之后，她已經將團隊中75%的人的個人目標與扭虧計劃協調起來。又過了6個月，她實現了所有人步調一致。于是，團隊開始盡心盡力，事業部也多年來第1次實現年度預算。

　　整齊劃一的物質獎勵無法使員工都滿意

　　早在20世紀50年代，美國行為科學家赫茨伯格就在《工作動機》一書中對傳統理論提出挑戰，指出令人對工作感到滿意和不滿意的因素是不相同的：令人滿意的因素是成績、認可、自主性、挑戰和成長；而令人不滿意的因素包括工作條件、保障、與同事及老板的關系、公司政策、監督質量和福利。赫茨伯格的研究表明，好的福利政策至多會消除不滿情緒，卻不能起到激勵作用。

　　從1959年以來，赫茨伯格的結論一直是學術界（和福利咨詢界）一個有爭議的話題。反對者稱，收入絕不僅僅是造成不滿意的原因，一個人賺錢數量的多少會影響到他對于成就、自主性和成長等方面的感覺，所以按績效付酬是最為理性的措施。

　　但是，討論福利是否具有激勵作用，忽略了赫茨伯格理論的更重要的內涵——即讓人們興奮的因素和讓人們無動于衷的因素是不同的。每個人定義滿意和不滿意的方式都各不相同——各種滿意因素在不同人心目中的重要性也各不相同。這取決于他們的性格、各自的處境和工作環境，以及他們期望做的工作。結果，經理們必須要理解每個員工的期望，這樣才能在實施不同的計劃，以及實現不同的商業目標時安排不同的人員。

　　要協調每個人的個人目標，經理們不需要去考慮接不接受“物質獎勵”的做法，只需要明白，整齊劃一的物質獎勵方法不一定會使你的人員滿意。只有理解了每個人的個人目標，并將其個人目標與組織目標協調起來，經理們才可能使下屬有堅持到底的決心。

　　這就是南希在解決團隊執行過程的問題時所得出的結論。協調每個人的個人目標的過程使她能夠正確評估每個團隊成員與其事業部目標之間的適應性。將團隊期望整合到其計劃過程中，運用團隊成員內心的動力來對執行過程進行激勵和指導，就會使一切大為改觀。

　　協調每個人的個人目標

　　理解了基本要領后，可以按照3個步驟去協調每個人的個人目標。

　　第一步：了解每個團隊成員的個人期望

　　要想了解團隊成員的期望，只有一個方法：問他們。

　　你會從這樣的問答中受益良多。有的人會告訴你，他們希望利用少量的時間或投入其他資源來取得大量的成果。還有人可能會過于謹慎，不愿意毫無保留地告訴你真相，這說明他們不信任你。還有人可能會說，你是第1個對此感興趣的經理，并毫不猶豫地全部告訴你。無論他們做出什么樣的反應，這都是一次開闊眼界的過程。

　　你應該與每個團隊成員都分別安排一次談話，了解他們的個人經歷和工作經歷；用你學過的建立信任的技巧來讓他們信任你。一旦與他們建立了相互信任，就要開始詢問他們的具體期望了。下面這些問題供你參考：在未來的12個月內，你希望賺多少錢？今后24個月呢？5年呢？你用這筆錢做什么（了解員工個人優先考慮的事情）？要賺到那么多錢，你的收入增長率要達到多少（了解他們期望的可實現性）？ 你以前是否有過這么高的收入增長比例（了解現實情況）？ 如果有過，為什么（更多現實情況）？你需要我做什么？

　　第二步：現狀調查

　　在了解了每個員工的個人和職業期望之后，下一步就要了解他們愿意投入什么。

　　許多員工并沒有意識到，職業進步需要更多的時間、金錢以及精力的投入。他們以為只要花時間獲得終身職位，自然就會得到更大的回報。這種想法在今天是大錯特錯了。如果一個人想創造更好的未來，他就必須學習更多的新技能、提高工作效率或承擔更多責任，這樣才有可能獲得提升。要鼓勵每個員工思考，對他們自身來說，真正實現個人目標意味著什么，這樣才能使他們做好準備去付出努力。

　　有的經理不習慣直接詢問員工的個人目標和投入。不過，你可以對員工說：

　　我會把你的目標記下來，然后盡我所能幫助你實現這些目標。不過與此同時，我還希望你能夠花48小時，準備對最后一個問題作出回答。設想現在就是年底，我們正在回顧你的目標實現情況。我給你的評語非常好，表揚了你的工作表現，并指出你對團隊目標的貢獻“超出了我的期望”。現在請你用一兩段話來告訴我，在這精彩的1年中，你是怎樣贏得我的高度評價的。

　　這樣可以很容易讓員工仔細思考他們需要投入什么額外努力才能實現他們的目標；還能帶來一種實實在在的承諾，經理可以利用這一承諾在新的一年改版執行計劃。

　　第三步：組合每個團隊成員的期望與業務單位的目標

　　如果你的團隊成員愿意投入足夠的時間和努力，而你再給他一張白紙，他就可能會變得非常有創造力。一旦人們的個人目標得到了合理協調，那么為實現每個人的目標來制定并實施計劃，就會成為很有趣的一件事。

　　那么怎樣處理那些找不到合適位置的人呢？你不必解雇他們，雖然有時你可能需要把他調到其他部門，讓他發揮更大作用。記住，如果你的個人目標與組織目標不符，那也不是什么罪過。但如果你把一個不可能成功的人安排到你的團隊中，那你就是在犯罪了。在這一過程中，一些難以溝通、不夠靈活或其他不適合的員工會在激勵下去尋找其他機會；而你的責任就是讓這種事情按計劃發生。

　　稍作思考，你就會理解，如果一個人的個人目標與組織單位的目標有一定聯系，那他就會更有激情和干勁。同樣顯而易見的是，如果所有個人目標加在一起與組織目標不相一致，那么成功幾乎是不可能的。為了克服這種脫節，你要讓員工告訴你他們的期望，保證他們與你的期望相一致，然后把它們組合在一起。

《IT時代周刊》