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財險業呼叫中心建設的風險管理

　　呼叫中心作為電話營銷必不可少的信息化平臺，也成為眾多財險企業的投資點。然而，呼叫中心從開始籌建時就注定要先成為一個成本中心。
　　
　　伴隨中國金融市場對外的逐步開放，中國保險業正在由國內競爭轉向國際競爭。對于財險公司而言，簡單的價格競爭已經不足以適應市場發展的要求，新的營銷模式成為關注的焦點，車險電銷模式便在這種需求下應運而生。平安保險做了國內第一個吃螃蟹的企業，2007年7月，平安推出了國內第一個車險電銷專屬產品。隨后中國人保也獲得了保監會電銷車險業務的資格，緊鑼密鼓地開始了電子商務中心的籌劃工作。今年大地車險和太保車險也紛紛進軍車險電銷業務。
　　
　　呼叫中心作為電話營銷必不可少的信息化平臺，也成為眾多財險企業的投資點。然而，呼叫中心從開始籌建時就注定要先成為一個成本中心。據資料顯示，一個100坐席的呼叫中心硬件設備投資就高達500萬元人民幣，每年的運營成本也趨近于700萬元。而將呼叫中心由成本中心轉向利潤中心的投資將會更多。因此，建設呼叫中心時進行有效的風險管理是十分必要的。
　　
　　一、呼叫中心建設風險識別與估測
　　
　　建立一個先進技術的呼叫中心首先進行需求分析，制定相應的建設目標，選擇系統平臺;其次進行要領設計，采用先進方案;再次，理順業務流程，進行詳細設計;最后，做好系統安裝，啟動要求監測。建成呼叫中心后，更多的是應該考慮呼叫中心系統的運營情況，因為它決定了呼叫中心的成功與否。
　　
　　呼叫中心建設過程中將產生各種風險，按階段識別為：
　　
　　需求分析階段風險：需求分析是呼叫中心建設的基礎和來源。一般來講，該階段將決定呼叫中心的建設方式。企業市場規模的大小、業務量的多少及狀態等直接影響到建設方式的選擇。由于市場的不穩定性，需求分析和預測的準確性大打折扣，因此，在該階段隱藏著實際業務量與預測業務量出現較大偏差的風險，一旦此風險發生，將會對呼叫中心的運營及業務的開展產生很大的負面影響。業務量不足，將導致坐席閑置，業務單位成本增加，降低了業務的盈利能力，增加了呼叫中心運營負擔;業務量溢出，雖然呼叫中心坐席可以充分利用，但是隨著溢出量的增多，企業在市場中的形象將會受到影響，同時企業還將面臨擴容、系統兼容等多種因素的干擾，使呼叫中心不堪重負，效率降低，成為提升業務利潤增長率的制約。
　　
　　要領設計階段風險：在該階段，企業將決定呼叫中心的建設規模、技術設備、組織架構及運營模式等一系列環節。此過程中，最容易且是最嚴重的風險在于成本估算的差異和技術系統與業務模式的不匹配。多數企業在呼叫中心建設成本估算時由于經驗的缺乏無法全面預測建設成本，特別是對運營費用的把握常常相差數倍。因此，實際建設成本過分超出預算成為困擾項目執行者的一大難題。這就使得企業對呼叫中心的投入猶如一個無底洞，一投再投，嚴重影響了企業資金鏈的正常運轉，也為呼叫中心的“成本”角色加重了色彩。此外，很多公司或者系統集成商因為初始投入成本、建設經驗或者運營經驗等方面的限制，在呼叫中心建設初期很重視技術平臺的建設，但忽視了運營思想在系統方案中的體現，在系統建成后，再去完善運營系統，這樣極大地增加了呼叫中心的運營和管理成本，也影響到管理效率。
　　
　　流程設計階段風險：好的流程設計必須能夠體現效率和效益的結合。從企業資源投入能力，流程的層次、范圍、規模、價值的角度對業務流程進行界定，謀求系統資源的最優化配置。不合理的流程將會降低項目的效率，更有甚者將會阻礙項目服務水平的提高，增加企業成本，久而久之將發展成為制約項目成長的絆腳石。
　　
　　安裝監控階段風險：該階段主要存在的風險在于系統安裝的穩定性及性能的匹配程度等。
　　
　　運營維護階段風險：呼叫中心作為勞動密集型和知識密集型雙重并舉的行業，經驗對于運營維護起著至關重要的作用。呼叫中心是與客戶直接交流的窗口，客戶千變萬化的特點并非通過短時間的經歷就可以全面掌握。因此，豐富的項目運營經驗將在很大程度上提高項目效率和降低運行成本。而對于初建的呼叫中心，深入了解企業的運營管理人員往往最缺乏的便是呼叫中心的運營經驗。這也造成了呼叫中心運營上的一大難題。此外，呼叫中心一線座席高達50%以上的人員流失率也是傳統企業面臨的難題。
　　
　　二、呼叫中心建設風險評價與預防
　　
　　呼叫中心建設風險評價的方法較多，企業可根據企業運營特點及業務模式選擇適合方便可行的方法。縱觀國內呼叫中心建設歷程，業務量與呼叫中心規模的匹配程度、成本估算的準確性及呼叫中心運營中的經驗缺乏是影響程度較高且最易發生的風險。
　　
　　業務量與呼叫中心規模匹配程度風險的預防
　　
　　預防該種風險最有效的方法是利用數據來做決策支撐。管理體系健全的企業對成熟業務的市場和規模都有很好的數據沉淀，這些數據將會對呼叫中心的建設起到強有力的支撐。由于通過呼叫中心開展業務需要制定較為規范化的業務流程，相對于傳統方式其業務成果易于統計，并且每天數據積累和消耗量都能達到較高的量級，因此，通過在已有數據基礎上預測的未來業務的偏差較小，對未來業務的規劃有著很好的指導作用。然而，國內多數企業的管理體系仍處于完善過程中，即使是體系健全的企業在決策時多數采用頭腦風暴法，基于數據的決策較少。因此，企業在運營過程中對數據的重視度很低，故而真實有效的數據積累也較少。如果基于現有數據進行業務預測，可能導致較大偏差，特別是一些新業務，數據的積累幾乎為零，因此，解決該問題的第一步應該先進行有效的數據積累，即可以進行業務測試。商業中的業務測試類似于IPO中的路演，是對即將開展業務的一個演練。將業務短期外包是業務測試最有效的方法之一。
　　
　　長久以來，眾多企業將業務外包的出發點局限于成本的節約，他們忽視了外包另一個顯著的優勢那就是規避風險。特別是對于那些利用呼叫中心開拓新渠道的企業，冒然投資上千萬開展新渠道的風險巨大。若市場前景不明朗將導致投資失敗，更為嚴重的是呼叫中心每年的運營費用也將是一筆很大的投入，因此，企業可以選擇將新業務外包，經過一段時間的調查和數據積累，再對自建呼叫中心進行可行性分析，最后做出理性決策。這種運作方式，對于短期項目而言節約了成本，避免了錯誤性投資;對于長期項目而言在風險防范的基礎上增加了呼叫中心的運營經驗。
　　
　　成本估算偏差風險的預防
　　
　　目前，在業內對呼叫中心建設成本的估算有多種觀點，從幾十萬到上百萬的價格差異令人費解。投資成本是投資決策中必須考慮的一個因素，幾十倍的價格差距成為決策的一個結石。之所以成本會有如此之大的差距在于各觀點核算的標準并不一致，而較為科學且易于執行的成本核算標準為總體擁有成本。
　　
　　總體擁有成本(TCO)，即一次性成本與多發性費用之和在整個項目生命周期中的平均值，它的計算公式為：TCO=(一次性成本+多發性成本)/覆蓋項目的整個生命周期。針對呼叫中心行業，TCO主要包括前期投入與后期運營費用，其中前期投入包括職場建設、系統建設和支持性成本，支持性成本需考慮的因素主要包括：(1)職場地點的距離造成的差旅交通費用;(2)人員招聘培訓費用;(3)項目執行力度不足造成的變更費用等等。后期運營費用包括固定成本(費用)部分和可變/半可變成本(費用)部分。通常業內對前期投入與后期運營費用有一個3：7的概念。上述內容構成呼叫中心建設的成本要素，具體來看，這些要素與建設規模(通常所說的坐席數量)、建設目標(成本中心還是利潤中心)和運作方式(業務流程從導入到穩定的時間周期)等密切相關。
　　
　　TCO要素分析方法全面地衡量了建設呼叫中心所需考慮的要素，在此基礎上進行的成本估算能較為真實地反應實際發生的費用，為投資決策提供可靠的數據支持。
　　
　　運營經驗缺乏風險的預防
　　
　　呼叫中心對于一般企業而言都是較為陌生的領域，其有著獨特的運營管理模式。企業在進行呼叫中心運營時，面臨的首要問題是讓誰來負責管理，是內部調劑還是外部招聘。二者皆有利弊。內部調劑的管理層對企業文化、制度十分熟悉，但是，對呼叫中心的運營可能一無所知;外部招聘的管理層對呼叫中心輕車熟路，但是與企業文化的磨合則可能需要較長的時間。目前，業內的多數做法是由公司高層人員總體負責呼叫中心的管理和戰略，協調呼叫中心與公司各部門間的溝通與資源配置。另外招聘一名在呼叫中心運營管理方面有豐富經驗的高管負責呼叫中心的運營事務，作為呼叫中心戰略方針決策的輔助角色。這種做法，一方面避免了內部調劑人員呼叫中心專業管理經驗的欠缺，另一方面，也能保證新招聘的人員在公司內部人員帶領下盡快深入了解企業文化、制度等。

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財險業呼叫中心建設的風險管理