麥克阿瑟將軍在擔任西點軍校校長的時候曾經說過這樣一段話：我們需要的是戰場上的獅子。要知道由一頭獅子帶領的一群羊可以戰勝由一只羊帶領的一群獅子。
他在做部隊管理的時候，也有自己的十六條管理準則：
我在品格、衣著、舉止、禮貌各方面，是否能成為部屬的表率？
我的聲音、態度是否鎮靜，讓人感到信任；還是暴躁易怒，容易激動？
我會不會對個人大發脾氣？
對于我工作上必須掌握的技巧、必備的條件以及工作的目標和行政管理方法，我是否都完全熟悉？
我的言行是否能夠讓部屬真心想要跟隨我？
對于我所負責的部屬，我是否盡量熟記他們的姓名和了解他們的性格？
我對部屬的認識是否透徹？
我是否像關心自己家人一樣關心每一位部屬的福利？
我的大門是否對部屬敞開？
我是否重視職位甚于工作？
我是否撰取一切權力，完全不能授權？
我是否授權給每一個部屬他們所能承受的最大責任，并盡力栽培他們？
我是否能竭盡全力做到鼓舞、激勵、給予幫助，來幫助、挽救那些犯過錯誤、或者能力不足的部屬？
我有沒有在眾人面前糾正部屬？
我對部屬是刁難還是鼓勵？
對于確實不適合這個崗位的部屬，我有沒有勇氣把他們開除、調職？
聯系到呼叫中心管理，經我們總結，也有十大管理原則。在最近的兩期文章中，我將一一對他們進行剖析。
管理原則一、以顧客為中心
我在很多場合都喜歡強調一個觀點，呼叫中心是朝陽產業。不論是在培訓過程中、在咨詢項目實施過程中亦或是在呼叫中心論壇上。這倒不是因為我自己從事呼叫中心相關工作，而是事實證明隨著企業對顧客管理越來越重視，呼叫中心的地位也愈發提高。為什么？因為呼叫中心是最零距離接觸顧客的企業窗口。通過呼叫中心我們可以第一時間得到顧客的很多相關信息，并通過這些信息為企業的產品開發、戰略方向調整起到支撐作用。
海爾的張瑞敏就提過這樣一個觀點：企業或者產品想要成功就必須得到消費者的認可。而消費者的需求是在不斷變化的，今天要什么，明天要什么，要想提前預測它，就必須長期和消費者融合在一起。而呼叫中心恰恰能起到這個作用。通過呼叫中心，我們現在能完成很多工作，比如信息咨詢、售后服務、顧客關懷、技術支撐、電話營銷等。呼叫中心真正成為了一個渠道縮短了企業和顧客之間的距離。
既然企業目前已經以顧客為中心，作為服務渠道的呼叫中心更應該以顧客的心聲作為自己服務的指引標志。通過十一年的發展，我們可喜的看到國內不少呼叫中心都已經意識到了這一點。比如因為晚上仍然會有部分顧客打電話到呼叫中心尋求服務，即使晚間的人員利用率不高，相應會增加一定的成本，不少呼叫中心還是將自己的服務時間調整為了24*7。還有因為考慮到媽媽或者嬰幼兒們的感受，奶粉行業的電話外呼時間往往設定在早上9點到晚上8：30這個時間段。
那比較有效的得到顧客反饋信息的方式就是滿意度調查。只是現在不少呼叫中心的滿意度調查方式是根據IVR進行的，而這種方式會有兩個顯著的問題：
1、數據不真實，客服代表可以作假。如果在服務過程中，客服代表感覺顧客的感知不是很好，那他/她可以選擇性的不讓顧客進入服務后的IVR滿意度調查流程，比如不說話，讓顧客先把電話給掛了。
2、就算客服代表都很誠實，顧客也都能自主完成滿意度調查。得到的數據所涵蓋的信息量太少。比如顧客如果給服務總體打分為一般，我們不知道具體是什么原因導致的，是因為客服代表服務質量的原因、接電話的速度原因還是產品的原因？
所以我比較傾向于用外呼的方式或者通過網站的方式進行滿意度調查。在調查過程中也不只是收集一個總體滿意度。每次調查還會收集與總體滿意度最相關的8到10個子問題的滿意度結果。然后通過回歸分析找出顧客最關注的指標是什么。有了結果后，呼叫中心也就清楚自己該從哪個方向下手進行提高了。
管理原則二、戰略規劃
相信大家都已經注意到前段時間鬧得沸沸揚揚的美國三大汽車破產的新聞。他們以及整個美國汽車行業之所以遇見這樣的問題，很大程度源于他們的戰略錯誤。他們以往的戰略目標過多的關注于利潤，也就是他們只顧著給富人造汽車了，而忽略了更多的消費者需求。從市場反饋看，小型汽車或者性價比高的汽車更收歡迎。
雖然大部分的呼叫中心只是企業的一部分，但隨著呼叫中心規模的擴大，重要性的提升。我們也越來越多的注意到企業將呼叫中心進行公司化”運營的規劃。相應的為了呼叫中心更好的發展，我們也建議呼叫中心需要有自己的戰略規劃。
戰略規劃就是呼叫中心的長期目標以及相應的為了實現這個目標而制定的行動計劃。
制定戰略規劃往往可以分三步走：
第一步、確定呼叫中心的長遠目標。這個目標可以是關于服務質量的，可以是關于財務的，也可以是關于內部運營指標的。目標制定要結合外部環境，例如所處行業的變化、競爭環境的變化、相應的國家政策變化等；和內部環境，例如呼叫中心在企業中的發展定位、顧客群的變化以及運營現狀。
第二步、將長遠目標分解為支撐指標。在這里還是要推薦一下平衡計分卡，這個工具就是用來進行戰略管理的。它從四個維度：財務、客戶、流程和學習／成長來幫助管理層對戰略目標的落地進行一個全方位的思考，將最終目標進行層層分解與四個維度對應指標相掛鉤，發現這些指標間的驅動因果關系。
第三步、確定實現指標的行動計劃。為了實現第二步所設計的指標體系，我們需要制定相應的行動計劃。而這些行動計劃需要包含具體的措施、完成時間和相應的負責人。
管理原則三、流程方法
曾經聽到某位呼叫中心的負責人抱怨過，她自己打電話到所管理的呼叫中心詢問相同的問題，三個不同的客服代表提出了三種不同的服務要求，有要求輸入驗證碼的，有要求輸入身份證號碼的，也有什么都不需要直接給你辦理的。后來在現場做項目的時候才發現，這件事情不能怪員工。出現該現象的原因就是我們在業務處理流程中就沒有明確定義當員工受理該類型業務時是否需要鑒權，而且鑒權內容是什么。
由此可見流程的重要性，通過一個完善的流程可以保證員工在服務過程中使用統一的方法，確保顧客感知的一致性。而且還減少了客服代表因為缺乏相應的流程指導，在碰到某些狀況時不知道如何處理而求助的次數。
其實所有的呼叫中心都認為自己是有流程的，但是真正具有完善流程的呼叫中心卻非常少。為什么這么說呢？完善的流程就應該能做到只要這個人懂中文，他就能根據流程文檔進行相應的服務工作。所以流程要包含工作中的每一個動作，動作實施人、需要做判斷時判斷點的定義、動作完成時限等。舉例來說：呼叫中心接到騷擾電話是比較正常的事情，不少呼叫中心在流程中會定義接到騷擾電話時該怎么辦，需要用什么樣的腳本進行回答。但是往往大家會忘記定義什么是騷擾電話。
雖然大部分的呼叫中心只是企業的一部分，但隨著呼叫中心規模的擴大，重要性的提升。我們也越來越多的注意到企業將呼叫中心進行公司化”運營的規劃。相應的為了呼叫中心更好的發展，我們也建議呼叫中心需要有自己的戰略規劃。
戰略規劃就是呼叫中心的長期目標以及相應的為了實現這個目標而制定的行動計劃。
制定戰略規劃往往可以分三步走：
第一步、確定呼叫中心的長遠目標。這個目標可以是關于服務質量的，可以是關于財務的，也可以是關于內部運營指標的。目標制定要結合外部環境，例如所處行業的變化、競爭環境的變化、相應的國家政策變化等；和內部環境，例如呼叫中心在企業中的發展定位、顧客群的變化以及運營現狀。
第二步、將長遠目標分解為支撐指標。在這里還是要推薦一下平衡計分卡，這個工具就是用來進行戰略管理的。它從四個維度：財務、客戶、流程和學習／成長來幫助管理層對戰略目標的落地進行一個全方位的思考，將最終目標進行層層分解與四個維度對應指標相掛鉤，發現這些指標間的驅動因果關系。
第三步、確定實現指標的行動計劃。為了實現第二步所設計的指標體系，我們需要制定相應的行動計劃。而這些行動計劃需要包含具體的措施、完成時間和相應的負責人。
管理原則三、流程方法
曾經聽到某位呼叫中心的負責人抱怨過，她自己打電話到所管理的呼叫中心詢問相同的問題，三個不同的客服代表提出了三種不同的服務要求，有要求輸入驗證碼的，有要求輸入身份證號碼的，也有什么都不需要直接給你辦理的。后來在現場做項目的時候才發現，這件事情不能怪員工。出現該現象的原因就是我們在業務處理流程中就沒有明確定義當員工受理該類型業務時是否需要鑒權，而且鑒權內容是什么。
由此可見流程的重要性，通過一個完善的流程可以保證員工在服務過程中使用統一的方法，確保顧客感知的一致性。而且還減少了客服代表因為缺乏相應的流程指導，在碰到某些狀況時不知道如何處理而求助的次數。
其實所有的呼叫中心都認為自己是有流程的，但是真正具有完善流程的呼叫中心卻非常少。為什么這么說呢？完善的流程就應該能做到只要這個人懂中文，他就能根據流程文檔進行相應的服務工作。所以流程要包含工作中的每一個動作，動作實施人、需要做判斷時判斷點的定義、動作完成時限等。舉例來說：呼叫中心接到騷擾電話是比較正常的事情，不少呼叫中心在流程中會定義接到騷擾電話時該怎么辦，需要用什么樣的腳本進行回答。但是往往大家會忘記定義什么是騷擾電話。
晚飯后，他去生意紅火的大酒樓，接送那些吃完飯的人，自己稍事休息一下，他再去休閑娛樂場所門口……
這位司機取得了比大部分同行更多的收入，不是因為他運氣好，而是他善于總結分析，知道什么因素會和他的收入相掛鉤，怎樣才能提高每天接客的數量。
故事講到這也告一個段落，為什么要說這個故事？因為我們馬上提到的管理原則也證實了這位成功司機的做法即使在呼叫中心行業使用也是正確的。
管理原則四、測量與分析
在平時培訓或者實施咨詢項目時，經常會說這樣一句話What get measure, what get
done”意思也就是你測量了什么，什么才會被重視，什么才會被完成。這個道理其實大部分呼叫中心管理人員是懂的，至少在他們的工作中已經體現出來了。比如來說，不少呼叫中心采用計件制的薪酬計算方式。為什么要這樣做呢？因為他們感覺通過這種方式可以激勵員工多接電話，這樣才能提高接通率，降低棄呼率。就企業想讓員工多接電話這個目的出發，這種做法是正確的。但是如果企業同時對質量也很重視的話，這種純粹的通過電話量，或者以質量結果作為一個系數，然后乘以電話量的方式來決定薪酬就不那么有效果了。
大家如果不信，可以以自己呼叫中心的數據算一下。假設貴司員工服務質量的好壞是由質檢成績決定的。那么質檢成績最好的員工與質檢成績最差的員工會差多少分，他們由此所得的系數會差多少？然后看看話務量最高的員工與話務量最低的員工會差多少？用話務量*質檢成績計算最后的得分，你可以看出是話務量高占優還是質檢成績好占優。以我的經驗，現在不少呼叫中心員工的質檢成績是拉不開差距的，如果這樣，員工會將重心放在話務量上，而選擇性的犧牲自己的服務質量。或者盡可能的下工單，讓自己處理的電話時長縮短。這樣一來，因為他們所處理的話務量高了，他們的收入相應也提高了。
為了避免這種情況的發生，我們需要設計一套公平有效的測量體系，從多個維度衡量員工的表現，統一打分，激勵員工真正提高自身能力。有了測量以后，我們還需要學會分析。如案例中的那位成功司機一樣，知道從歷史信息中挖掘對自己有用的信息，總結歸納制定出一套行動計劃，并真正付之于實施。
我在先前的CC-CMM運營管理系列文章中已經多次提到如何作分析，這里我就不多說了。只是以80/20原則為例再次強調一下分析的重要性。
我們經常說好鋼要用在刀刃上”也就是要把精力集中在最出成績的地方。而哪里是最出成績的地方，這就需要你的分析。一位年輕的推銷員售油漆時，頭一個月僅掙了160美元。他仔細分析了他的銷售圖表，發現他的80%收益來自于20%的客戶，但是他卻對所有的客戶花費了同樣的時間。于是，他要求把他最不活躍的36個客戶重新分派給其他銷售員，而他則把精力集中到最有希望的客戶上。不久，他一個月就能賺1000多美元了。他從未放棄這一原則，經常對自己的行為進行分析，并最終成為這家公司的主席。
管理原則五、變更控制
呼叫中心是個與時俱進的產業，而且發展速度非常快。由此帶給呼叫中心管理者的挑戰就是經常會面對一些變化，不管是主動發生或者是被動造成的。比如曾經大部分呼叫中心以5*8的方式進行服務。但隨著客戶需求的轉變，對服務質量要求的提升，越來越多呼叫中心開始提供24*7的服務。這一變化，對人員排班、工作流程、福利制度等都提出了新的要求。另外多媒體服務方式的誕生，也需要我們管理人員更新自己原有的管理思路，提出新的管理方法。這些都是變更，而我們需要有能力對這些變更進行管控。
面對變更時，我們需要做到以下二點：
不要排斥變更所帶來的影響，但也不要因為要變更而變更
變更總會改變大家已經熟悉的環境或者做事方式等，在變更初期，效果也不會那么地明顯。但是一旦我們驗證了變更的必要性，明確了變更的目標，我們就需要將變更堅決執行下去。雖然在初期我們可能會遇見很多阻力。
最近在某呼叫中心做咨詢項目的時候，與他們的相關負責人一起設計制定了一套全新的績效考核方法以及薪酬計算方法。相比以前的考核機制和工資計算方式有了很大的變化，在設計階段和實施前的宣貫階段花了大量的時間，但是實施后很好地解決了如何真正讓員工所得與所付出成正比這個問題，同時讓員工知道了服務質量與電話量是同樣重要的道理。
No change is
change”（不變的是變化）。這句話相信大家也聽說過。但是我們不要因為要變更而去變更，變更是根據實際需求來進行的。以流程為例，當我們運營機構制定了一套完整的流程體系后，就不應該再經常去做大的變動，除非服務方式或者客戶需求等發生了重大地改變。
需要針對可能發生的變更做好風險管理
變更并不一定都會帶來正向的產出，有些變更因為執行的原因，或者原本制定時的方向性錯誤等因素都可能導致變更結果不盡如人意。所以在變更過程中，我們一定要做好風險管理。這可以從幾個方面著手：
1、由指定的小組對提出的所有變更要求進行審查；
2、分析變更實施對目前績效成績可能造成的影響；
3、對可能發生的問題制定解決方案，并定義相關負責人；
4、就變更內容和相關人員進行溝通以確保他們理解變更的原因，盡可能獲得他們的支持
5、確保變更根據計劃設計地方式來實施
管理原則六、結果導向
這里強調的理念就是靠結果說話，靠數據說話。
還是回到出租車上，昨天我打的回家與出租車司機展開了一段對話。內容很簡單，就是圍繞她兒子的期末考試成績。在期中考試的時候，他兒子是班級前十。結果期末的時候，他兒子落到了班級倒數第四。他兒子強調自己仍然很用功，成績不好也不能怪他。但是這位出租車司機的回答是：我是結果導向的，既然你最后的成績不好，就說明你還努力的不夠。
這位司機的說法我很贊同。在呼叫中心做運營管理也是一樣，員工表現的好與壞和他們是否努力工作無關，是和他們為企業的貢獻相掛鉤的。有些員工雖然工作時間很長，但是如果他/她的產出和別人相比沒有什么特別的地方，我們得出的結論就應該是該員工的工作效率太低了。
怎樣做好結果導向？我們需要做到以下幾點：
1、明確定義考核指標、每個指標有相應的目標值，目標的設定符合SMART原則（具體內容可以參見《呼叫中心的績效管理》一文）
2、根據外部情況的變化調整目標值，保證管理人員希望取得的結果符合時效性
3、每月根據指標體系收集員工的績效數據，通過與目標值的比較告訴員工該月的表現好壞
4、根據員工的實際表現提出反饋，幫助員工取得進步
5、通過流程管理，確保員工是遵循既定流程進行日常工作，避免部分員工只求結果不擇手段的工作傾向
