隨著中國經濟的日益繁榮，國內呼叫中心正從傳統的簡單搭建服務平臺，向著更深層次與業務相結合的方向發展，而在此過程中，幾乎所有的國內呼叫中心都在面臨著越來越嚴重的人才危機”，這個危機主要體現在兩個方面。一方面是CRM的廣泛運用，多媒體技術的融合，行業技術含量增加，促使呼叫中心對員工從業素質的要求不斷提高；而另一方面，呼叫中心從業人員仍然被廣泛認為是電話接線生”，社會對其職業認可度并不高。據調查顯示，36%的客服代表認為沒有正規的職業發展規劃是他們主要的職業發展障礙，直接導致呼叫中心的人才流失問題日益突出。這兩個方面的問題又是互相關聯并且對立的，也是呼叫行業人力資源管理的矛盾焦點。
根據在呼叫行業從事薪酬管理的工作經驗，筆者認為可以通過薪酬策略提高客服代表的職業認可度，突破呼叫中心人才發展瓶頸。下面從幾個具體策略進行分析：
（一）、建立科學的薪酬體系，拓寬員工晉升通道
客服代表的職業認可度不高，其中一個重要因素就是目前國內呼叫中心的員工晉升通道受到限制，而在國內呼叫中心的現行薪酬體系設計中，主要存在著管理職務等級和座席技術等級兩種較常見的薪酬晉升通道（如表1舉例所示）。過窄的薪酬晉升通道已經限制了客服代表的職業認可度的提升，呼叫中心完全可以通過建立科學的薪酬體系，來拓寬員工晉升通道。下面通過兩種薪酬體系的對比來簡析薪酬體系設計對于員工晉升通道的影響：
在國內呼叫中心的現行薪酬體系中，客服代表通過職務競聘、座席等級考試可晉升薪酬等級，但是管理職務等級與座席技術等級是同時并行的兩個垂直序列，當出現級別對應相同薪點值，晉升就會失去意義。
不僅如此，對于一個成長期的行業，規模日益擴大的年輕客服隊伍，簡單的兩種晉升通道并不能給予客服代表充分的激勵，這包括兩方面的原因：一方面上層管理職務、技術級別名額有限（如表2所示，在呼叫中心兩個晉升序列中，人員分布一般曾現金子塔式）；另一方面，座席技術等級是呼叫中心自設技能序列，其技術級別不能得到社會認可。
因此，在發展前景有限的情況下，客戶服務行業依然被一些從業人員認為是職業發展的跳板”，呼叫中心員工的忠誠度降低。同時，呼叫中心由于條件的限制，也不可能對入職的客服代表學歷、素質要求太高。
針對這一現狀，筆者通過對薪酬結構、海氏崗位測評法及部分優秀薪酬革新案例的研究，結合呼叫中心的現狀，認為：可以從學歷、專業技能、忠誠度入手拓寬員工的晉升通道，即在崗位分析的基礎上靈活應用多種薪酬晉升模式。具體步驟如下：
1、運用海氏崗位測評法對崗位價值進行測評，確定不同崗位系列的薪酬水平（表3所示為海氏崗位測評流程）
2、通過設置、調整權重系數，同時參照工齡、學歷等因素，建立多條晉升通道的寬帶薪酬體系。
例如：基本工資薪點數＝崗位薪點數×（1＋員工成長系數）
員工成長系數=學歷分值×35%＋專業技能分值×45%＋工齡分值×20%
此薪酬體系新增了崗位、學歷、工齡的晉升通道，且將原有的技能序列進一步提升為社會公認的專業技能序列，（當然，呼叫中心根據自己的需要，可以采取座席技能與社會公認技能相結合的技能序列）這樣，通過薪酬體系的設置，拓寬了員工職業發展道路，提升了客戶服務人員的職業認可度。下面舉例說明員工成長系數各組成部分的分值構成情況及拓寬員工晉升通道的具體體現。（表4中員工成長系數分值情況僅供參考）
員工成長系數分值表
其中，學歷序列中，學歷分值可以根據單位對不同學校類別的認可度進行再次細分（如按重點高等院校、普通高等院校、高職院校等劃分）；專業技能序列中，由于專業技能認證考試種類繁多，單位需要對其認證單位、認證方向做出明確的規定，一般情況下，進入單位工資體系的專業技能必須是通過本專業的國家、國際權威認證的技能。
以下以員工A的基本信息為例，具體說明其薪點計算過程及新的晉升通道帶來的薪酬變化情況。
員工A，通過崗位測評，崗位系數為1.2，其在2006年至2009年發展軌跡如下：
①、通過表4對應分值進行占比計算，得出員工A在2006年基本工資薪點數如下：
員工A成長系數=0.6×35%＋0.3×45%＋0.3×20%=0.41
員工A基本工資薪點數＝1.2×（1＋0.41）=1.69
②、其薪點變動情況如下：
從員工A四年的職業發展中我們可以看出，員工A崗位未進行變動，但其通過參加國家專業技能考試，在職學歷教育，達到了薪酬晉升的目的。
此薪酬體系中，由于員工成長系數”是可調節因素，薪酬管理者可以根據呼叫中心發展過程中對人才不同能力的需要程度，調節其結構與比例，激勵員工不斷提升素質，使人們認為的電話接線生”逐漸提升為被社會認可的專業人員，從而吸引人才，留住人才。
（二）、提倡全面薪酬”概念，留住80后”人才
80后”已經成為呼叫中心員工的主流，客服代表甚至是一些80后”畢業生的第一份工作。年輕的80后”員工在工作中更注重自身職業發展，公平競爭的工作環境、積極融洽的工作氛圍。筆者認為，呼叫中心需要提倡全面薪酬”概念，在有限的人力成本空間內充分發揮內在薪酬的作用，可以達到節約企業成本與留住年輕人才的雙贏局面。
全面薪酬”戰略是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，全面薪酬”概念中指出：公司給受聘者支付的薪酬分成外在”的和內在”的兩大類。傳統薪酬更注重外在的薪酬方式，比如：工資、獎金及福利待遇。內在”的激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具、培訓的機會、提高個人名望的機會、良好的企業文化、相互配合的工作環境以及公司對個人的表彰、謝意等。
筆者認為，內在薪酬對80后”員工具有重要的意義的是成就激勵。成就激勵即單位對員工進行正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號，例如呼叫中心授予員工的服務明星”、話務明星”年度最佳貢獻獎”等，并配以適當的宣傳，這些激勵措施將提升80后”的個人榮譽感和職業認同感，從而實現留住80后”人才的目的。
（三）、在薪酬管理中注重績效溝通，提高內部人才培養率
績效管理是薪酬管理的一部分，傳統績效管理往往把重點放在了績效考核評價上，把績效考核僅僅作為一種薪酬分配的手段，輕視和忽略績效輔導溝通的作用。實際上，許多員工都會在發展過程中遇到瓶頸”阻礙，很多時候通過有效的溝通輔導，就會出現柳暗花明的局面。
然而，龐大的員工隊伍，繁忙的業務，各種業務指標的壓力，事務性工作的繁瑣，都使在呼叫中心實現真正的績效溝通，提升員工績效非常困難。筆者認為，呼叫中心可以通過以下兩個途徑提高績效溝通效率。
1、建立有效的溝通模式與機制。筆者認為，要做到真正的績效溝通，不能單靠HR單方面的努力，HR勢必與業務部門聯合，建立人力部門薪酬管理崗—業務部門資源管理崗—一線主管—座席”的垂直管理鏈。在此管理鏈中，一線主管是溝通管理的主要執行者，業務部門資源管理崗、人力部門薪酬管理崗進行監管與督促。業務部門通過各層級績效目標確定，各層級的績效溝通，提升員工績效水平，從而實現從內部挖潛，增加內部人才培養率的目的。
2、加強E-HR”建設與運用。所謂e-HR，即電子人力資源管理，是基于先進的信息和互聯網技術的全新人力資源管理模式。企業內部網站，有效的IT管理工具，能有效地搭建效率高、操作性強，有利于績效溝通的系統平臺，在人力部門、業務部門、一線員工中建立起溝通的橋梁，且可以把HR、一線主管從繁雜的事務性工作中解脫出來，使其成為呼叫中心的專業人才。
當然，呼叫中心的人才瓶頸問題，并不可能單純依靠薪酬策略得以解決，HR工作者需要從戰略性的角度進行更深入的分析研究，從人力資源管理的各方面做出努力，提升呼叫中心從業者的職業認可度，留住優秀人才，以適應呼叫中心戰略轉型與發展的需求。
作者：王曉梅單位為中國建設銀行股份有限公司個人存款與投資部95533客戶服務成都中心。
