您是否想更好地理解呼叫者行為？為您的呼叫中心設定切實可行的績效目標？制定準確的運營計劃和排班表？對現場實時變化做出適當的反應？編制現實合理的預算方案？

盡管對呼叫中心隊列原理的很好理解并不能幫您解決全部的問題，但它是一個非常重要的決策前提。如果您不了解員工、中繼線、排隊延遲以及其它各種相關因素的原理和規律，是不可能做出好的戰略及運營決策的。這些不斷變化的動態因素每天、每時每刻都在影響著呼叫中心的運行。

情景案例說明

在呼叫中心，基本的人員需求以及隊列情況的預測必須借助隊列計算工具（最為典型是A.K. Erlang先生在1917年發明的Erlang C公式）或者借助專門設計用來模擬呼叫中心環境的計算機模擬程序。運用人員計算器（ICMI開發的一個基于Erlang C公式的簡單程序）反復測試不同的情景是理解隊列原理和資源需求的一種極好的方式。

對于大多數呼叫中心來說，由于半小時的時間間隔已經能夠提供足夠的細節和精確度。因此，"半小時"的時間單位將被用來作為模擬計算的基礎。為了能計算出半小時內的所需員工數，我們需要四項基本的數據輸入：

平均通話時長（秒）：輸入你在預測的未來半小時時段內的預測平均通話時長。

平均話后處理時長（秒）：輸入你在預測的未來半小時的預測平均話后處理時長。

來話量（半小時）：輸入你在預測的未來半小時的預測來話量。

服務水平目標（X%的來話量在Y秒內接起）：如果你的服務水平目標是20秒內接起90％的來話量的話，輸入20秒。如果是80/15的話，輸入15秒。也就是說，該程序需要輸入具體服務水平目標X％的來話在Y秒內接起的Y秒值。

下表中就是計算的輸出結果示例：

以下是對計算輸出結果各數據項的具體解釋：

座席數：需要登錄系統并接聽電話的員工數。在以上表格中，34名座席員工可以達到82/20的服務水平指標。

可能性（0）：延遲等待大于0秒種的可能性，也就是沒有被立即接聽的可能性。在以上表格中，有大約29％的來話將會被延遲接聽，進入隊列等待。這也就意味著有大約71％的來話會被立即接起。

平均應答時長（ASA）：當有34名座席在接聽電話時，平均應答時長將會是13秒。平均應答時長是指所有來話的平均等待時長，包括哪些被馬上接起、沒有等待的來話。需要注意的是，盡管13秒是正確的數學平均數，但它僅僅是一個"典型經歷"。因為大多數來電不會等這么久很快就被接起，而另外一些來電可能要等待較長的時間。因此，如果不了解平均數的來源的話，"平均應答時長"指標很可能會被錯誤地理解。

等待電話的的平均等待時間（DLYDLY）：這是指所有進入隊列等待接聽的來話的平均等待時長－上表中為43秒。

隊列1：任何時候隊列中的平均排隊量，包括沒有隊列的時段。這項數據很容易產生誤導，因為它的計算包括了所有的來話，包括那些沒有進入隊列的電話（但這項數據還是可以跟接下來的Q2做一個有用的對比）。

隊列2：當座席全忙或有隊列存在的時候，隊列中的平均排隊數量，不包括沒有來話排隊的時段。在以上的表格中，當有隊列存在時，平均有6個電話在隊列中。同樣，這只是一個平均值，有時候隊列中的來話會多于6個，有時會少于6個。但是這項數據在我們監控實時信息時可以為我們提供有用的指引，告訴我們應該注意的事項，并可以用來決定溢出閥值。

服務水平（SL）：規定的時長（秒）內，能夠被接起的電話的百分比。

座席占用率（OCC）：員工用來處理來話的時間百分比，包括通話時長和話后處理時長。其它的時間就是等待來話的時間。在以上表格中，座席占用率是86％。

中繼線負荷（TKLD）：指中繼線流量的小時數（用erlang來表示），計算公式如下：

（通話時長＋平均應答時長）×1小時的電話量

然后這項數據被轉換成小時流量（erlang值），以便于方便地用于電信資源的工程計算。（在半小時時段內，實際的中繼線符合是以上表格中給出的數據的一半）

幾個不變的定律

通過進一步觀察上表中一些關鍵動態因素，呼叫中心的一些不變的定律逐級顯現出來：

當服務水平上升時，座席占用率下降：當服務水平得到改善時，座席占用率會自然下降，因為兩次通話之間的等待時間延長了。如果座席占用率很高的話，是因為座席一個接一個的接聽電話，兩次通話之間很少或沒有等待時長。來話在隊列中堆積，服務水平很低。在最壞的情況下，占用率會達到100％，因為服務水平指標如此之低，使得所有的來電都會或多或少進入到隊列等待一段時間。

效益遞減原理：當服務水平較低時，僅僅增加一個或兩個座席就可以大幅度提升服務水平；但是，當持續增加更多的座席時，他們對提高服務水平所發揮的作用就會越來越小。一方面，服務水平較低的呼叫中心可能發現不需要太多的資源投入就會使狀況有很大改善。另一方面，那些在服務水平指標方面已經不錯，但還想更上一層樓的呼叫中心必須清楚地知道，這樣做需要相當的人員及預算投入。當呼叫中心做出這些決策時，一定要在預算制定過程中反復衡量與測算不同級別的服務水平目標與所對應的資源需求之間的關系。

當座席數量增加時，平均應答時長下降：任何一個曾經排隊等候過的人都知道，如果再多幾個收費亭或者柜臺里面再多幾個人服務顧客，隊列就不會那么長。所以，當有人加入進來幫忙時，客戶的等待時間就會減少。

當座席數量增加時，中繼線負荷將會下降：在一定來話量的情況下，當座席數量較少時，電信網絡的負荷就會隨著排隊時間的增加而增加?？蛻魜黼娺M入隊列等待所產生的直接費用稱為"延遲費用" － 是指您的呼叫中心每天為客戶來電進入隊列等待直到被座席接起所承擔的網絡服務費用。

了解呼叫者等待狀況

當我們設定服務水平目標時，經常問到或被問到的一個很好的問題是"哪些沒有在Y秒內被接起的來話是什么狀況？"那些用來計算延遲的程序可以很好地來回答這個問題。

在以上的例子中，34名座席將會達到82/20的服務水平目標。65位來話者將會等待5秒種或更長。在接下來的5秒種內，7個電話被接起，只剩下58位來話者需要等待10秒種或更長。在接下來的5秒種內，另外6個電話又被接起，剩下52位來話者需要等待15秒種或更長。在這種服務水平下，仍然有一位來話者需要等待3分鐘時間。

從上表中我們可以注意到，因為來話的隨機特性，不同的來話者會有不同的經歷，盡管他們都在同一個半小時時段打進電話，而且呼叫中心也達到了所設定的服務水平目標。有些呼叫中心試圖為同一個隊列設定兩個服務水平目標，例如，20秒內接起80％的來話，剩下的來話在60秒內接起。很顯然，這是不可能的；80/20與100/60是完全不同的兩個服務水平指標。你的呼叫中心或企業可以承受的最壞的狀況是什么？這個問題成為了設定服務水平指標時要考慮的關鍵問題。

與同事和領導溝通這些信息

展示這些基本的定律及原理以及相互間的互動關系對于教育呼叫中心以外的管理層，尤其是主管預算批準的管理層，是非常有幫助的。"如果我們減少5個人，我們的服務水平會是什么水平？如果我們需要達到90/20的服務水平目標，需要多少人？有多少來話者會等待90秒鐘以上？為什么我們不能同時滿足80/20的服務水平指標和95％的座席占用率指標？"所有這些問題都是不可避免的，一定要準備好回答這些問題。（你不必跟你的財務總監一起查看Q1、Q2以及P(O)項的具體數據；但是一定要準備好講解那些基本的原理及關聯因素）

我曾經聽到一些人講，基于技能的路由策略、CTI智能路由、網絡化的呼叫中心以及來話者優先級排序等手段已經改變了這些基本原理，因此，基本的排班、中繼線設定以及服務水平的平衡與動態關聯已經不再適用。實際上，它們像以往一樣適用。對這些基本原理的透徹理解是制定可行的計劃流程、編制準確的預算方案、設定合理的運營指標及戰略的核心基礎。了解隊列原理以及各項數據指標的內在關聯特性將會使各個層次做出更好的決策。

美國呼叫中心管理學院總裁 克里福蘭