我們今天的呼叫中心產業是每天都充滿新驚喜的產業，用一句話形容一下，今天的呼叫中心產業是一個什么樣的狀況？我借用托馬斯•弗里德曼著名的《世界是平的》中的一句話：無論你是羚羊或者是獅子，當每天的太陽升起來的時候最好是奔跑。這是用來描繪全球化背景下充滿活力、變化和競爭的市場環境的。今天，我們每個人、每個企業在這樣一個趨勢之下探索和成就自己的事業，因為我們呼叫中心產業發展離開了全球化、專業化和競爭的大背景來討論標準化、規范化是沒有任何意義的。
我們看一下，大家說好像我們在數年前就開始在不同的論壇、峰會上提到，我們這個產業的發展，并不是一帆風順的，它像是崎嶇的山路，需要我們去攀登，去探索。各行各業發展過程中，都是有不同的聲音存在，或者對行業的認識有著不同的程度。我們說到標準化要搞清楚這個事情，標準來自于什么地方，是如何產生的。今天我給大家帶來呼叫中心產業標準化的起源非常簡單：我們知道從1995年互聯網開始風靡全球開始，全球化帶來了一個重大商業變革，就是開始出現了戰略外包。外包帶來的直接結果是企業核心流程和非核心流程的重組和分離，從而進一步引申出了：核心競爭力和非核心競爭力兩個至今仍被商界熱議的詞匯。核心競爭力和非核心競爭力的界定直接出現了專業化分工，即做你所能做最好的，其余的交給外包（Do what you do best and outsource the rest）”；專業化分工帶來了對標桿績效、持續改進和最佳實踐的不斷探索，進而直接帶來企業界對行業乃至國際標準的追求。假設如果我們沒有全球化演變過程的話，或許我們今天每一個企業都沉浸于做自己的呼叫中心、客服中心，還覺得我們自己做得非常好，因為沒有人比我們更懂自己公司的業務，每個人都沉浸在自我改善中。全球化提升了各個行業、各個企業的視野，專業化就是運用更專業的能力和知識，運作他人的非核心流程或者業務。其實呼叫中心產業一直都被界定為一個專業化產業，因為我們看到在各垂直行業都有客戶聯絡、客戶關懷、客戶管理及電話營銷等等實踐性呼叫中心存在，需要專業化團隊運用規范、專業的知識來設計規劃、運營管理和不斷進步，從而提升呼叫中心成為整個企業的”價值中心”。在座的每一位應該都非常自豪，為我們身處這樣大、縱、深”的產業而感到自豪。
那么在全球外包的進程中是如何制定專業化和標準化的呢？當90年代中期，全球化浪潮以不可阻擋形勢蔓延的時候，專業化和標準化的推動者主要出現在在北美（特別是美國）和西歐的發達國家成熟市場。其實外包也不例外，當時像微軟、美國運通、IBM等眾多行業公司都是整個全球外包，及專業化的領導者，是由他們開始構建了自己的呼叫中心，促進了專業化和非專業化的分工。這些領導者剛開始出現外包，說他們是專業的，因為我們是外包，我們也不知道怎么衡量外部的供應商，他們說的做的就是專業的東西。
第二個，發包商認為外包商不給一些鼓勵”，很難達到承諾的績效。這里所謂鼓勵”，其實就是績效考核與衡量、以及相應的獎懲機制。在外包世界中，這些鼓勵”當然不能靠一家公司主導，大家要達成共同標準,才能跨行業、跨地域、跨公司作出公正的評判。在提升自己的系統能力，績效、戰略規劃各個方面，沒有一個系統的模型可以參照，幾乎在每一個行業里面，呼叫中心都是自建的產物。當我跳入外包行業，再去看我們整個產業的時候，和每個客戶交談、和每個精英在交談的時候，呼叫中心完全不是一回事。甚至到指標，大家都覺得說9個指標中至少有5個沒見過。我們集團是這么定的指標，有很多很多的不同，讓我們不能不關注到，在這個產業當中怎么去制定一個成熟發展的規則。
我們說當標準化出現的時候，我們關注的焦點又是什么？通常我們關注的焦點是三個：大規模建設，大規模運營和大規模轉移。中國的呼叫中心經過了十年的發展，今年我們開始進入了千人級的呼叫中心，在很多行業都見到的局面，標準化關注的焦點就已經出現了。雖然我們呼叫中心產業從技術角度上（也就是硬件方面）離世界水平差距并不大，但在戰略規劃、商業應用/智能、運營管理、行業創新等軟性層面和成熟市場相比仍處在初級階段。雖然我們呼叫中心產業已經有了十年發展， 1998年電信行業率先從尋呼行業開始轉型進入呼叫中心時代，更多轉型仍體現在基礎建設、設備更新、系統投入、資產擴大這些硬配套訪面，而就企業價值提升、戰略協同、知識管理和客戶感知和體驗管理等呼叫中心核心價值體現方面；我們產業由于各行業起步先后不一、與國際接軌/競爭充分性不同、地域/社會多樣性以及服務型經濟尚不發達等各方面因素，總體上仍然處在具有高度不一致特性的初級階段。大家知道美國在中國建立的呼叫中心有15到20家。我想知道一個問題，我們國家的人口很多，那么呼叫中心行業的從業人員有多少呢？或者是它占我們總人口的百分之幾呢？我聽到有一個人喊了一個數字3.2%。今天說我們中國呼叫中心產業的從業人員占總人口的百分比是多少，1%？0.5%？0.1%的？0.1%的大家都覺得很少…而根據最新統計占比僅僅約為0.003%，所以從占比的角度，我們國家仍然是個呼叫小國”、服務小國”，呼叫服務經濟對國家發展的貢獻還很有限。我們的呼叫中心產業今天是處在嬰兒潮”時期，每天、每星期全國各地都有新呼叫中心誕生，而且速度還在明顯加快。大家可以想象呼叫中心產業這個嬰兒潮”產業在未來能給我們帶來多少的想象空間！今天在座的每一位或許都該有個壯志雄心，因為每個人都有可能在五年、十年后這個壯大的、蓬勃的產業里擔任領導者的角色。
那么，對于這個尚處在”嬰兒潮”時期的產業，我們最應該做些什么來呵護和培育這個產業健康有序的發展？大家要好好呵護這個行業。如果只是強調要想讓呼叫中心發展，那就需要我們多投錢，這樣就能買許多機器，放在公司里面。規格有了，那呼叫中心就發展了。”我覺得這樣的說法是對呼叫中心發展的錯誤理解。我們這個標準是希望營建專業化的產業，整個呼叫中心產業的價值金字塔，這個金字塔每年在美國有一個專場，就叫呼叫中心專場，標志一個產業成熟的金字塔是怎樣的。通過調查發現，當產業進入成熟階段，標準化服務的第一個就是降低成本，也就是提高生產效益，能夠把這個產業細化分解，高度的模塊化進行精細控制的時候，其他的差異化的體現。呼叫中心本身是不是成為企業核心競爭力的一部分，或者說越來越成熟的外包商出現，能夠把一些企業非核心競爭力加入到自己的核心競爭力之上，這叫專業化。還有一個更加靈活可控的成本，呼叫中心的彈性從一百人到一千人，一千人到三千人的發展更加可控。還有獲得特殊技能與知識，事實上呼叫中心各行各業知識都會接觸，你只有專著才能做得更好，本身對于呼叫中心的從業人員來說，在這個產業中扮演的角色不是締造一個企業的核心競爭力，怎么期望從業人員掌握更多的技能和知識，來指導更多的行業和企業。特別是在客戶導向上面的發展，還有在金字塔上面增加收入，分析客戶所需，讓我們更好的滿足客戶的需求；然后資本費用化，從外包專業化領域帶來的變化，很多的時候最大的一筆建設是呼叫中心，基本一個中等的呼叫中心沒有500萬以上的資金投入是不可想象的。
從專業角度來說，要有一個資產的評估，不管多大的呼叫中心都有這個資產，呼叫中心從運營角度來說，資產在進行了攤銷折舊以后，它在每天的運營成本中占了不到10%，當有了五年或更長時間的運營以后，恐怕也只占不到10%。改善品質、自身的局限，品質再往上走碰到一些瓶頸。除了從技術發展層面，應用于一些企業戰略，西格瑪這一類的戰略管理工具，在呼叫中心已經有廣泛的認知并且已經應用。又如，戰略圖平分記分卡開始進入了呼叫中心并且被廣泛應用，這是呼叫中心產業正在從萌芽開始邁向成熟的過程。
可能我個人的經歷使得我有機會在1999年呼叫中心產業在國內剛開始起步時就開始接觸國際標準，從COPC、流程6西格瑪到ISO9001/27001，還有P-CMM人力資源成熟度模型等，帶領 完成的不下十個了。對國際標準在中國（更主要是發展中市場）有越來越多的反思，在中國呼叫中心產業的發展過程中，大家有聽過COPC，西格瑪、SPC、 ISO9001，ISO27001各類標準，但是我們會發現，呼叫中心產業，我們中國自身對于這些國際標準的參與度是非常非常低的，我帶領的微創公司進入了這個標準以后，當國際標準變更完成以后，我們中國區的注冊協調員或委員僅僅是被通知到的人，或者我們提過針對新興市場產業發展建議和實踐基本不能進行深入探討和吸納，這種現象和我們的產業規模和地位非常的不匹配，另外國際標準進來的時候，特別是呼叫中心所能夠用到案例基本都從國外搜集來的，這就引發了我們采用這些國際標準在實踐中到底和誰比、能否比、如何比”。大量的成熟市場案例給我們新型市場絕大多數呼叫中心的參考作用是相當有限的。另外，在實施國際標準的過程當中，經常是投入最便宜的，如ISO9001實施幾萬～幾十萬，昂貴的如COPC，一般的150～200個座席以上規模就達到近100萬，如果每年投入這些標準的話，事實上對于一個成熟的呼叫中心來說，或者呼叫中心本身是一個很好的盈利單位，有一個實踐的空間和改進的空間。
對于中國的呼叫中心有80%還是初始的呼叫中心，有點用牛刀殺雞的感覺，這樣邊際成本就提高的很快，改善的效率就很邊緣化了。相對來說我們就會發現中國呼叫中心產業發展不一致的情況下，中國地大物博，我們怎么能夠在里面一起發展符合中國產業發展的一套模型、一套規范。
事實上，我們現在的標準化模型，請看一下CMM模型，該模型是基于近20年全球產品質量研究成果所建立，美國的Walter Shewart于上世紀30年代發表了統計質量控制成果。在Watts Hunaphrey和Ron Radice等人的研究成果之上，卡萊基.梅隆大學軟件工程研究所將這套質量控制方法改造為能力成熟度框架并標明不同成熟度等級，率先在軟件工程、系統工程、系統采購、繼承產品和過程管理等領域實踐，目前CMM模型已成為國際公認的工程規劃、質量管理和流程運營方面的權威標準；CC-CMMTM正是CMM這一權威模型和新興市場(Emerging Markets)呼叫中心產業深入研究相結合的成果。。我在前幾年企業實施標準的時候深入研究了這套模型，這套模型對我們呼叫中心產業有極大的適用性，幾乎每個呼叫中心都可以在這套模型找到定位，從一個渾沌的初始過程到管理者，如果能夠建設一個持續的管控的流程到定義級，如何進行一致化管理，再到預知級，幾乎每個呼叫中心從大到小，從年輕到發展一段時間都可以找到自己的定位，所以我們在原來的信息產業指導委員會的支持下，我們重新結合CMM模型開發出了符合我們呼叫中心發展的一個標準，我建議大家把它看成是一個模型，整個國際產業都定性了標準，因為大家都知道CMM模型是一個開放性的知識體系，并不是一個封閉標準。CMM模型，首先你的呼叫中心建設要能夠符合呼叫中心的定義，不是找幾臺話機或對外有個一個客服號碼對外就能稱為呼叫中心。
在層級上一個管理對流程指標的一些定義，可以實行持續經營；在成熟度上面，你的呼叫中心可以加入產業的標桿化建設，把你的實施進入研討和從產業的分享當中來。四級基本上是各個地區最佳的能力成熟度，到了五級的我們定義為建設級，這樣的體系最大的好處，能夠在呼叫中心產業高速發展的初級階段，可以幫助每家呼叫中心找到自己的出發點，采用有序的方式不斷讓自己成長為世界級的呼叫中心。
在過去幾年我們也做了很多研究，一個呼叫中心整合持續建設在哪些方面應該做定義。基本上我們是分為五個方面，在每一級的成熟度方面，我們的呼叫中心都關注自己的成熟度。1、設計與規范；2、運營管理；3、數據與績效；4、顧客體驗；5、創新與提高。第五方面創新與提高在模型中是特有的，它在整個產業的發展過程中，提供戰略革新和戰略工具一體化使用的指導框架和最佳實踐。
一年以來在通信行業我們做的能力成熟度的判定有一些很有意思的啟示，通信行業占到我們整個呼叫中心產業約70%的坐席，是最大的、最有代表性的產業。做下來真的很有代表性，普遍性在于環境建設、資產投入、資產配置，所以這下面的雷達就可以看到，相對完善都是在環境建設，功能區建設，整體空間設計、硬件相對來說比較偏硬的一些。在其他方面偏廢的比較厲害。第二個雷達在一些獎懲管理、信息管理，整個軟性方面幾乎有很濃重的一些計劃經濟，制造行業的一些領域相對來說比較成熟。我們目前看到的，基本上通信行業的一些發展在能力成熟度上是二級到四級，尤其以二到三級的發展更為普遍。通常的方法為期一周的標桿調研，看所有的呼叫中心發展的五個方面，我們才會在里面做這樣的判定。在能力成熟度的三級，我們做了一些企業發現，特別在三級，關于能不能對流程進行一致性管理方面，就是剛才李老師講到的不是最急的，而管理是最重要的。可能所有的流程多多少少有一些成熟度的問題，但是我們的源頭流程能力在三個方面有很大的差距：一個是業務監控流程，第二個數據收集流程，還有一個是管理系統的審核流程。這個大家可以和自己的呼叫中心比一比。
在層級上一個管理對流程指標的一些定義，可以實行持續經營；在成熟度上面，你的呼叫中心可以加入產業的標桿化建設，把你的實施進入研討和從產業的分享當中來。四級基本上是各個地區最佳的能力成熟度，到了五級的我們定義為建設級，這樣的體系最大的好處，能夠在呼叫中心產業高速發展的初級階段，可以幫助每家呼叫中心找到自己的出發點，采用有序的方式不斷讓自己成長為世界級的呼叫中心。
在過去幾年我們也做了很多研究，一個呼叫中心整合持續建設在哪些方面應該做定義。基本上我們是分為五個方面，在每一級的成熟度方面，我們的呼叫中心都關注自己的成熟度。1、設計與規范；2、運營管理；3、數據與績效；4、顧客體驗；5、創新與提高。第五方面創新與提高在CMM模型中是特有的，它在整個產業的發展過程中，提供戰略革新和戰略工具一體化使用的指導框架和最佳實踐。
