呼叫中心需要培訓的人員群體基本是以下幾大類：

第一類是新員工；

第二類是在職員工也就是俗稱的老員工；

第三類是基層管理者班組長；

第四類是中高層管理者主管、經理等。

培訓課程內容主要為以下幾大類：

第一類是業務類（各類的業務知識）；

第二類是技巧類（溝通技巧、投訴受理技巧）；

第三類是管理類（基礎管理知識）；

第四類是心態類（心態調節、壓力調節）。

呼叫中心是個特殊的行業，近幾年在國內發展非常迅猛，變化更新也非?？?，可以說是個學習型行業，為此大家要不斷學習才能跟上時代的步伐、迎合行業的發展。

我們發現呼叫中心在建立之初其實都是在做新員工培訓，這主要是由于團隊建設初期，很多東西都不成熟，因此新員工培訓會伴隨大量人員的新進與離職常態性存在。當整個中心運營趨于穩定后，培訓的團隊可能就要面臨轉型問題，需要不斷去做其他培訓，比如在職員工的培訓，也就是俗稱的老員工培訓。那么在職員工到底要不要培訓？相信大家都會說都需要。其重要性就不多說了，那么在職員工培訓該如何做？在職員工到底該培訓些什么？

無論什么培訓都會面臨一個共同的難題，即員工學習的興趣及參與度問題。俗話說興趣是最好的老師，但如果你去仔細觀察就會發現一線員工主動學習的情況不是特別樂觀，公司組織的培訓都可能參與度不高，就更別提主動去學習了，當然這與客服本身的工作屬性有關（客服工作壓力大、上班時間不固定不規律、本身工作重復性比較大），因此筆者認為做好在職員工培訓的第一步就是要讓員工對培訓感興趣，其次是在感興趣之余認識到培訓的重要性。

說到讓員工感興趣就需要提到一個話題：激勵員工去參與培訓。比如說可以利用上班時間安排相關培訓，這樣一來可以讓員工放松調節一下，二來可以學到知識，達到雙贏的效果。不少呼叫中心將培訓安排在下班時間，員工心里必然是抵觸的。那么還要考慮一個問題，培訓之后一定要關注培訓效果，做好對培訓效果的檢驗也是為了避免一些員工趁培訓的時間去打醬油”，檢驗的最好方式莫過于對知識點的考核，當然考核不是目的，最終還是為了讓大家掌握這個知識點，能把這個知識運用到工作中，這才是最終的結果導向。有了考試的緊箍咒”，員工可以說會稍微有些緊迫感，這樣上課時不會一直在打醬油”。比如我們之前采用的方案有對于考試合格的員工予以出勤時間的計算并給予一定的工作量增補，但是對于沒有通過考核的就不計入工作量的增補了，這樣也能避免員工出現 打醬油”的狀態；當然還可以對員工培訓后的效果進行觀察，關注員工對培訓內容是否吸收、能否運用。

接下來還要討論一個問題，即到底在職員工需要學些什么？誰來培訓這些內容？首先還得回歸前一個問題，即要不要學習？答案當然是要，至于學什么？其實一直是我們在課程體系設計中比較頭疼的問題。筆者認為要基于兩方面去做相關設計，首先是要員工感興趣，其次是學習內容要全面。只有員工感興趣才會去參與，而怎么讓員工感興趣呢？首先我們要做相關調研，根據員工感興趣的內容去做課程規劃設計；其次要講究全面性，所謂全面性指的是員工培訓內容要涵蓋幾個方面（業務類、技巧類、管理類、心態類），同時最好能夠增加一些操作性的課程，幫助員工提升一些基本技能。常規的在職員工培訓課程基本上有以下幾大類：

第一，常規的業務提升培訓（新舊業務更新）；

第二，常規技巧類培訓（如溝通技巧、投訴受理技巧）；

第三，常見辦公軟件使用方面的培訓（如 PPT 制作、word/excele 制作）；

第四，心態類的培訓（積極主動的心態等）；

第五，綜合疑難業務的培訓（如涉及其他部門的業務知識）；

第六，業務差錯培訓；

第七，員工進階發展相關的培訓（如晉升等方面）。

那么誰去培訓呢？在這里建議培訓應該讓班組長和內訓師共同參與，特別是業務類的還是建議以班組長為主導，非業務類的則盡量以內訓師為主導。

我們都希望一個員工在一家公司不只是單純地學習些業務技能，更多的是學習些實用性技能以及職場的成長經驗，這些才是他一生的財富，比如PPT 的制作、辦公軟件的使用等等，能夠提高員工的綜合動手能力。有時候一些崗位的競聘需要員工積極參與，但員工參與度不高，究其原因，不少是因為不會做 PPT，因此這些技能的培訓就顯得尤為重要。

當然甚至可以去舉辦一些繪畫班、瑜伽班”等等，這塊筆者稱之為興趣班”，在前期做課程設計的時候可以根據員工自身的喜好來開展報名學習，然而實施興趣班也會面臨一些難題如師資力量的問題，內訓師擅長講課，但并不是擅長所有內容，員工的興趣五花八門，讓講師承擔授課任務確實難度系數較大，而這些其實可以通過虛擬團隊”來實現解決。筆者曾撰文介紹過呼叫中心如何組建虛擬團隊與其他團隊一起做好日常工作。另一方面還可以去從員工中挖掘出一些能人將士”，讓這些員工進行分享、參與授課，這樣也可以充分調動員工的積極性，還能使得員工更加全面發展。

其次，如果師資力量較厚的話還有可以做361”培訓計劃。何為361計劃”？簡單來說就是針對不同時期入職的員工開展不同的培訓。按照相關分析與研究，員工在不同發展階段所需要獲得的技能是不一樣的，心理也會不一樣。員工技能的學習是一個循序漸進的過程，馬斯洛需求層次理論”告訴我們人在特定時期的需求是不一樣的（如圖 1），同樣，人們只有滿足了當前的需求才能進一步滿足其他需求，員工培訓也可以按照此原則去進行設計，比如入職3-6 個月的員工應該開始學一些深層次業務知識、著重業務提升及投訴技巧方面的培訓；入職6-12 個月的員工應該開始去做些相關的基礎管理知識、進階發展、職業生涯規劃等方面的培訓；一年以上的員工就要根據其發展來制定相應的課程計劃，比如是走管理類崗位還是非管理類崗位，根據員工的特點去開發相應課程。為此我們可以根據員工入職時間的長短而安排不同的培訓內容，361”計劃又恰好涉及了員工離職的3個比較敏感的時間節點（入職3個月、6 個月、一年），通過開展不同的培訓來使得員工技能提升，同時還在一定程度上緩解了人員的流失。當然，361”計劃實施難度較大，特別是對于一些小型呼叫中心來說并不一定適用，涉及到的課程及時間周期會很長且反復開展，沒有相應的配套支持會無法達到滿意效果。

馬斯洛需求層次理論

總之，無論是哪類群體的培訓都要予以重視，同時要注重培訓的效果，不能走形式。首先了解員工的需求，對癥下藥”才能做出讓員工喜歡而接受的培訓課程，從而達到最終效果。