如果忙時、閑時表現一個樣兒，座席何必忙時頂住壓力全力以赴？

所有的崗位都有關鍵時刻，所有的事情都能分出輕重緩急，這是放之四海皆準的普遍道理。對于軍人而言槍炮聲響起的一刻是關鍵時刻，對于講師來說登上三尺講臺之時是關鍵時刻，那么對于客戶服務中心的座席呢？筆者認為在客戶密集來電、急需服務資源的時候就是關鍵時刻。

如果以客戶來電是否需要排隊等候做為忙時、閑時的切換標準，那么熱線客戶服務中心每天可能會遇到多達幾十次的忙、閑時切換，而在這些忙時時段、閑時時段，員工的表現分別又是什么樣子的呢？

圖1忙閑時差異化表現示例

以圖1為例，這家客服中心先后經歷了 10分鐘忙時、20分鐘閑時，30分鐘忙時、30分鐘閑時四段時間。

員工小張釘在座位上一刻不停地為客戶提供服務，在忙時極限輸出得到了98%、95%的忙時值機率，然而在話務閑時小張打水、小休、查閱支持庫，分別只有70%、60%的值機率。

員工小李并不太在意客服中心的總體忙閑狀態，始終按照自己的節奏開展工作，在任何時段都是80%的值機率。

通算下來，員工小張、小李在這段時間都是80%的值機率，從數據指標上不分高下，不過筆者想問大家如果挑選小張和小李中的一人加入您的團隊，您更想要誰？

每當筆者在公開課上拋出這個話題后大家總是眾說紛紜，既有人選擇小張，也有人選擇小李。選擇小張的理由是關鍵時刻產出多，可是讓人猶豫的是小張在閑時工作產出并不高，不知道是不是玩心太重；選擇小李的理由正好相反，小李總體產能雖然偏少，但輸出平穩，不會忽高忽低，給予管理者以穩定的預期。

若是將題目改一改，現在由您來組建一個100人的客戶服務中心團隊，再問大家希望團隊中有100個小張還是100個小李時，這個答案是很統一的——顯然，100個小張組成的團隊更加有戰斗力。

圖2客服座席忙閑效率分析

筆者用圖2來說明為什么100個小張組成的團隊比100個小李組成的團隊更有戰斗力。

先來看100個小李組成的團隊，由于小李全天保持均一的值機率表現，那么全天各時段的接通產能是穩定的，在來電量忽高忽低的一天中其接聽量始終是一條直線，也就是當客戶服務需求高于產能時總是無法為客戶提供服務。

再來看100個小張組成的團隊，小張在忙時可以有95%以上的值機表現，所以團隊能夠在客戶來電高峰比均值多承載15%的業務量，也就是圖3中橙色區域的部分。在客戶服務中心話務閑時客戶來電需求有所下降，雖然小張的值機率也相應下降，但是其服務需求依然能夠全部響應?？傮w來看雖然小張也是全天80%的值機率，但其接聽量是更加貼近客戶服務需求的一條曲線，服務效能更好，所以100個小張的團隊其接通率、服務水平指標必然更好。

這樣的團隊，是您期待的嗎？

要想錘煉出這樣有戰斗力的團隊，最關鍵的是要在客戶服務中心培育忙時搶線光榮、客戶需求為先的文化氛圍。

其實這一點很多客戶服務中心都在做，在客戶服務中心班務安排、現場管理等多個管理環節都有明顯體現。比如在班務安排時重點活動日工作壓力大，往往多安排骨干員工，少安排新人。在話務高峰時刻現場管理會收緊員工小休、培訓的審批，盡量讓在線員工全力輸出。這些都是主動調節忙閑工作狀態的方法，目的同樣是更多更快地為客戶提供服務。

雖然很多客戶服務中心具備忙閑時差異化管理的思路，但時至今日，絕大多數客戶服務中心在熱線員工工作效率上仍然在使用全天值機率或全天員工利用率進行考核與管理，而不是計算忙時值機率、閑時值機率，這就好比要抓考勤，但是沒有考勤機；要抓銷售，但是沒有銷售報表一樣，顯然是不可取的。所以本期數據驅動力——客服中心精益數據分析專欄就將為大家簡述如何計算忙閑時差異化績效考核系列指標。

忙閑時系列指標要將全天1440分鐘至少分拆為144個10分鐘的時段，結合10分鐘時段忙閑性質及10分鐘內員工的值機率表現計算得出全天員工的忙時值機率、閑時值機率。

如何確定每一個10分鐘時段的忙閑狀態呢？可以用10分鐘時間段內的接通率、服務水平、平均隊列長度等指標之一作為標準。但是筆者更推薦使用平均隊列長度做為忙閑時標準，比如10分鐘平均隊列長度超過20人視為忙時，10分鐘內平均隊列長度不足20人視為閑時。這有兩個原因，一是隊列長度更容易在座席現場大屏中展示，員工能夠清楚了解到當時的忙閑時狀態；二是接通率、服務水平在來電規模小時較不穩定，不一定能夠準確反映出現場的忙閑狀態，而只要客戶排隊多就定義為忙時，在任何時間段都是說的通的。

忙時標準的確定需要結合所在客戶服務中心的總體運營情況。通過忙閑標準的調節，控制員工每8小時工作時長中有2-3小時的忙時工作時間是比較適宜的。有些朋友擔心員工不能承擔忙時極限輸出之重壓，其實所有工作崗位都是忙閑交替的，員工能夠理解企業的管理用心。通過筆者在多家企業親身實踐忙閑管理體系發現真正讓員工無法接受的既不是一天忙一會兒，也不是要考核忙時值機率，而是全天8小時都很忙。

用忙時標準確定每日144個10分鐘時段的忙閑狀態后就可以根據員工的狀態變動流水記錄分拆忙閑時工作表現了，其計算過程大致有以下五個步驟：

1、獲取并清洗員工話務狀態變動流水記錄；

2、依照時間片段分拆員工表現碎片；

3、加總每個10分鐘時段的工作表現；

4、納入每個10分鐘時段的忙閑狀態；

5、匯總全天忙閑工作表現。

員工話務狀態變動流水記錄的清洗、計算是有一定技術難度的，不過在數據驅動力——客服中心精益數據分析專欄第6、7期熱線員工效能管理指標重算中已經有所提及，本文不在贅述。對于想要嘗試忙閑效能指標計算的讀者而言建議先行完成熱線員工效能管理指標重算，有一定的話務數據處理經驗后再嘗試進行忙閑效能指標計算，又或者與筆者聯系以獲取進一步的忙閑效能指標計算指導。

圖3忙時系列指標的計算示例

如圖3所示，忙閑效能指標計算就好像是給全天的24小時打上了10分鐘一段的時間篩，然后用客戶的平均隊列長度過濾出最忙的一些時間段，進而專注于考核并管理這些時間段的員工工作表現，也就是圖三中的紅色區域。

圖,4 忙閑系列指標的計算示例二

還可以進一步優化忙閑系列指標算法，直接使用開始排隊”、結束排隊”的時間點做為客服中心總體忙閑狀態的切換點，從而在所有大量客戶排隊的時間段內加大員工的工作效率考核與管理。

忙時系列指標的計算只是忙閑差異化管理體系中的一環，若要充分發揮忙閑差異化管理體系的價值，還需要進一步的人文關懷與管理引導，一方面要建立客戶服務為先的企業文化，讓員工理解忙時搶線的意義與價值；另一方面要求員工忙時極限輸出，也需要給予員工忙閑時預期，不要讓員工被動的進入忙時時段，而要主動調節工作忙閑狀態，以更好的姿態應對忙時。比如通過接通率、服務水平的預測來公示忙閑預期，或者直接發布全月的短信排期計劃、營銷計劃等容易造成客戶密集來電的管理行為。久而久之，將看到班組長、員工工作態度的轉變，員工不再抵觸客服中心現場運營人員的調度與管理，而是會主動詢問客服中心管理者今天的忙閑預期。

一位經驗豐富的忙閑管理體系下工作的班組長會主動了解全天的營銷短信時間表，在營銷短信觸達客戶造成短時密集來電之前有計劃地安排員工放休、打水，一旦營銷短信發送造成客戶密集來電就全員就緒、極限輸出，既完成了員工個人、班組長的忙時值機效率考核指標，又幫助客服中心大家庭平穩度過了客戶密集來電高峰，實現了企業與員工雙贏。