這是一個令人驚訝的數字。

　　據了解，2005年在中國大客戶市場上，聯想的占有率大體是整體市場的30%到35%之間。同時，聯想中國大客戶模式下的行業客戶產品在銷售額、利潤和市場占有率等多方面實現了大幅增長，收入比去年同期增長了58%。

可以想象，當聯想大客戶業務部取得如此驕人的業績后，對聯想和大聯想渠道將意味著什么？過去，聯想一向自詡“100%都是通過渠道出貨”，而與聯想一同成長起來的不少渠道實力雄厚，其服務于行業大客戶并非不可為。因此，聯想如何協調大客戶業務部和渠道之間的分工問題，自然需要頗費一番周折去重新思量。

　　2005年5月，聯想給出了答案，它推出了“集成分銷”模式。這個模式實質上就是，聯想希望為大聯想渠道尋找出一種更合適的針對行業客戶市場的銷售方法。

　　但是在“集成分銷”模式下，聯想大客戶業務部又面臨新的挑戰：一方面，聯想大客戶業務部要加大對大客戶市場的深度挖掘，這涉及到內部的管理方式調整和種種客戶服務模式的創新；另一方面，大客戶業務部和渠道(客戶服務商)在大客戶市場的協調和分工問題就顯得更加緊迫。

　　4月18日傍晚，聯想集團副總裁、大中國區大客戶業務總經理童夫堯接受本報記者專訪，針對上述問題詳細給出了解答。

　　“直接關系”提高大客戶激活率

　　2005年10月，原戴爾華東區的銷售總監童夫堯加入聯想，一個最吸引他的原因是：“聯想給我更大的舞臺，給了我更大的發揮空間。”而在加盟后的半年里，童夫堯大部分時間都花在了集中走訪聯想的18大分區，主要是到分區了解情況，拜訪客戶，跟渠道進行溝通，并對各分區的銷售做相關培訓。

　　據聯想內部人士向記者透露，此前童夫堯在大大小小的場合重復強調，“我根本不關心哪一種銷售方法，不管直銷還是什么方式，我就關心聯想是否和客戶產生了直接關系，就是所有聯想的客戶經理必須到第一線，必須拜訪客戶了解客戶需求，可以和渠道進行合作，至于哪種銷售方法不是問題的重點。”

　　而所謂的直接關系，是指客戶經理不一定要直接報價給客戶，但他們再也不能坐在公司里只和渠道打交道。相反，他們被要求不斷地接觸客戶，收集客戶的真實信息，了解他們的需求。

　　童夫堯告訴記者，“我覺得對于銷售，他的職責就是去賣產品，他應該直接到客戶那里去推銷，必須在第一線上去跑。這是作為銷售人員應該有的天職。”

　　實際上，到聯想之后，童夫堯也逐漸感受到，聯想始終是一個做客戶的公司，始終是一個以客戶為導向的公司。據了解，現在聯想大客戶業務部重點鎖定七個行業里的客戶，隨著行業種類的豐富，客戶數量也在大幅度增加，2002年聯想鎖定了2萬多個大客戶，到現在變成了5萬多個客戶。

　　他說，“2002年鎖定的時候，可能我們并沒有發現七個行業里具體有多少客戶，但隨著業務的開拓，這幾年下來發現原來七個行業里有這么多的銷售機會，所以客戶的數據庫豐富了。面對這樣的變化，在具體銷售上的策略就要有所調整。”

　　一個最明顯的細節變化是，聯想客戶經理更關注過程的管理和控制，“我們從年度考核變成每季度考核，甚至是每個月、每個禮拜的考核。我覺得PC是一個做流量的行業，任何一個廠商都不希望銷售人員長時間等待，然后突然賣出一個大訂單，而是希望能可持續發展，每個月的收獲都是穩定的。我正在努力建立一個暫且稱為大客戶管理系統的銷售平臺，希望每個員工都能跟著這個系統往前走。”

　　據了解，聯想每個分區內的客戶經理手頭平均都管理著很多重點客戶，其中的前20名是需要他們在一個季度內必須親自跟蹤的，剩下的則與渠道和內部銷售共同照顧。“過去一個客戶經理的工作量是每周拜訪6、7個客戶，要看4、5個渠道，現在童夫堯來了，估計要增加到每周拜訪12個。”一位聯想的客戶經理稱。

　　童夫堯認為，去年聯想的文化和銷售方式使得大客戶業務非常成功，今年更要保持這個優勢，而且還要用新的思路開拓新市場。他說，“比如內部銷售和外部銷售配合，跟渠道的配合，這個團隊是新成立的，以前沒有的，內部銷售和外部銷售要配合，我們內外銷售必須達到足夠的配比。兩個人一組的小團隊，外部銷售會看重要的客戶，內部銷售和渠道幫助外部銷售共同激活新客戶。”

　　此外，聯想還整合了客戶呼叫中心的資源，把ThinkPad原來在深圳的呼叫中心和大客戶北京呼叫中心合并在一起，統一稱之為聯想在線。“當內部銷售規模比較小的時候，呼叫中心往往扮演一個助理的角色，一旦擴大到一定規模時，呼叫中心的職責更重要的是銷售。我們把規模擴大，真正能夠做到一對一，呼叫中心在幫外部銷售處理了很多瑣碎的訂單、報價、打印、催款等等工作以后，剩下的足夠多時間，就可以直接打電話給客戶。”

　　童夫堯表示，更重要的是根據客戶不同的需求，結合聯想在該客戶中的滲透深度，把所有大客戶分門別類進行管理，不同類型的客戶應對不同的營銷策略，以獲得資源的最優化和回報的最大化。

　　經過上述的調整和精細化管理之后，目前聯想的客戶經理從拜訪客戶的頻率，到對新商機的敏感度，以及開拓激活新客戶的積極性，都較以往有了顯著的提高。童夫堯說，“這是一個過程，當然最終還是要看數字。”

　　和渠道配合提升打單成功率

　　與此同時，童夫堯還面臨著一個備受關注的艱巨任務--那就是如何解決大客戶業務部和渠道(客戶服務商)在大客戶市場的協調和分工問題。

　　對此，童夫堯坦承在過去幾個月的拜訪當中，他自身也聽到了非常多的反饋意見。很多渠道伙伴也知道他是從戴爾過來的，他們經常會問，你們是不是以后會做直銷，但童夫堯會跟他們明確講：“聯想的模式跟別人是不同的，我們是以渠道模式為主，不可能破壞游戲規則。”

　　據了解，很多聯想客戶服務商，在聯想內部承擔的角色有三個：第一是資金的平臺，第二是物流平臺，第三是行業開拓平臺。實際上客戶服務商最希望做的是最后一件事情，和聯想一起開拓客戶。因此，針對客戶服務商的反饋，聯想今年的策略是，將資源投入更加集中，把各個區域鎖定的客戶分配給這些客戶服務商。同時，聯想還幫助這些客戶服務商定出拜訪計劃，定出目標，然后再通過服務，通過推廣，通過營銷，通過銷售和前端的各種運作，跟他們一起把大客戶業務往前推動。另外，在各行業的各類項目上，聯想也會跟這些客戶服務商密切配合。

　　“實際上，聯想的客戶經理不斷拜訪客戶，但訂單發生以后，絕大多數是通過渠道去簽約的，對我來說和誰簽約沒有關系，我們最終的目的是客戶經理沖到第一線，和渠道一起做客戶的工作，在第一時間，把客戶信息反饋給聯想。其實，這樣的改變對客戶服務商的打單非常有幫助，聯想作為廠商和渠道并肩作戰。”童夫堯說。

　　目前，聯想大客戶業務部的組織架構也正朝著和客戶服務商更好地配合和協同的方向轉變。除了北京總部的七個行業劃分外，還有相關的職能部門，同時還有18個分區的大客戶銷售團隊。現在，集中在北京的內部客戶經理大約是150人，而在各個分區的客戶經理也有300多人。這個接近500多人的客戶經理團隊和渠道配合作戰，效果應該是非常明顯的。

　　不僅如此，為了配合聯想大客戶業務部最近推出的“專屬服務”，聯想還將把在都靈冬奧會上服務的那批工程師也分配到18個分區。這些人的主要任務有二，一是對各地客戶服務商和服務中心進行培訓，把“專屬服務”的理念貫穿到聯想服務體系之中；其二是這些優秀的工程師也會和客戶經理以及客戶服務商一起去拜訪客戶，讓他們現場一對一、面對面的給客戶介紹，聯想是如何在冬奧會做服務的，并從中引發出聯想的“專屬服務”理念，讓客戶提高對聯想和客戶服務商的信任感。

　　童夫堯說，“專屬服務深層次的內涵就是希望給客戶更加個性化的服務。因為我覺得現在靠低價格去打單、贏客戶，留得住人，但留不住他的心，我們還是希望更多的從服務方面給客戶更多關懷，能夠形成一個長久的合作。”

　　此外，聯想還計劃給客戶服務商加大培訓力度，共同制定客戶開拓計劃，共同探討客戶管理的經驗，所有的一切是希望渠道伙伴能跟隨聯想發展的節奏。

　　本報記者在采訪之中也發現，童夫堯當下最主要的任務就是在大客戶銷售上持續改進方法，他必須要創造出一種既跟客戶發生直接關系，又精細化管理渠道的模式。同時，這種模式還必須保證與原有的渠道模式相得益彰不發生沖突。

　　實際上在2006年，聯想高層最希望看到的是如下的景象：所有的大客戶部人員都跑動起來，離客戶越近越好，對客戶越了解越好，并且與客戶服務商密切配合提升打單成功率。而這種模式一旦試驗成功，未來將被復制到全球--ThinkPad產品系列的客戶經理們也會如此驅動起來，變成一場遍及聯想全球的“賽跑”。

　　在未來的時間里，童夫堯的這些努力能否獲得成功？

　　聯想大客戶業務部的九條“軍規”

　　在加盟聯想之后，童夫堯逐漸發現了聯想保持優勢的兩大特點，其一是成本優勢。現在整個聯想會更加強調盈利，強調管理，強調盡量減低日常運營的花費，提升整個公司的核心競爭力，同時也增強和上游供應商的談判能力，提升供應鏈水平，這樣會使聯想的成本更優化；其二是差異化競爭。現在聯想大客戶業務部鎖定的目標客戶群，跟幾乎所有的競爭對手所面臨的目標客戶群是一樣的，只有通過差異化競爭，才能尋找到自己的“藍海”。

　　根據上述兩大特點，童夫堯把2006年聯想大客戶業務部的策略定位為九條：

　　第一，聯想強項是在政府教育行業，2006年一定會繼續保持整個政教行業的增長勢頭。同時，大力開拓非政教市場如：金融、能源、電信；

　　第二，重點突破企業類客戶，釋放出強大的增值效應；

　　第三，重點突破筆記本業務，尤其是聯想整合完以后，聯想跟ThinkPad的品牌協同效應會非常強大，并且處于互補地位；

　　第四，目前聯想大客戶業務部鎖定的大客戶有近5萬家，在重點維護優先的客戶或者傳統的老客戶基礎上，聯想還有很多廣闊的天地可以去開拓，因此在鎖定的客戶群內，今年會比較強調新客戶的被激活率；

　　第五，強調過程管理，加強聯想客戶經理的精細化管理；

　　第六，打造大客戶業務的整個價值鏈的運作。產品營銷、市場推廣的資源花費要用在刀口上。把最大的資源投入在客戶身上；

　　第七，2005年年底聯想成立面向大客戶的呼叫中心，即內部銷售團隊，今年會繼續擴大，并且會不斷壯大內部銷售和呼叫中心團隊，和渠道合作伙伴一起配合，提高客戶的深度覆蓋率；

　　第八，充分利用聯想的雙模式戰略，以及Think的品牌價值勢能，協同作戰、和諧發展，共同發掘客戶；

　　第九，推出奧運品質的專屬服務，以前強調售后服務，現在不但強調售后，還強調售前、售中的咨詢，售中的安裝調試和維護，以及售后的維修，包括客戶信息的溝通，巡檢報告的提供等等，打造大客戶的服務鏈。這個服務還包括了聯想一對一的客戶經理跟客戶之間的溝通，一對一的服務網點，同時還包括一對一的服務工程師，一對一的電話維修工程師。

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