高寶寶的“燒錢”日記
粉粉的光滑的臉蛋，小小的微微上翹的嘴唇，寶寶高小玉剛出生兩個月，大部分時間在閉著眼睡覺。偶爾睜開雙眼，可愛的童車玩具和父母的笑臉就湊了上來。
這個世界如果沒有金錢，就如同嬰兒一般純潔了——但是，嬰兒的純潔仍然需要用金錢來保障?！叭绻阗~的話，我閨女呱呱墜地后一個月的舒適生活價值5000多元?！备叩母赣H，一位媒體從業人員介紹說。
高小玉的小床是好孩子牌，花了1200元，配上專用的價值700元粉紅色床墊和帷幔，好像一個小公主的床。不過，來京帶高小玉的爺爺奶奶為此瞠目結舌，這幾乎是老兩口一個月退休工資的總和。
高小玉很喜歡爸爸媽媽給她換紙尿褲。用專用搽小屁屁的強生嬰兒護膚柔濕巾搽干凈，穿上適用初生嬰兒的幫寶適超薄干爽系列(NB初生型)紙尿褲，小寶寶就配合著伸直雙腿，很愜意的樣子。當然，她更喜歡水。每天，高小玉的爸爸媽媽給她洗一次澡，用的是英國新安怡嬰兒洗發沐浴露。洗干凈之后用白毛巾裹上，高爸爸迫不及待地把“妙思樂貝貝親親按摩油”倒在手上，然后一筆一畫地給孩子按眉、按頭、按小胳膊小腿。
這瓶帶向日葵精華的按摩油一瓶就賣98元?！斑@樣按摩能長個子?！备甙职值囊痪湓挘投伦×诵欧罟潈€持家的爺爺奶奶的嘴：現在的科技先進到什么程度，老兩口不清楚，不過，向日葵肯長他們倒是親眼見過的。此后，高爸爸一律采用“高科技、新技術”，爺爺奶奶基本插不上話。
“盡管貴，但是接觸嬰兒皮膚的東西，總是應該買得放心不是？”高爸爸說。事實證明，高爸爸確實花了一些冤枉錢。從樂友網的零售店買來的寶寶護膚必備套裝價值298元，只用著了其中的一小瓶洗發沐浴露，保濕潤膚乳液和臀部潤滑霜至今一次沒用過——因為孩子經常洗澡，不需要保濕，而孩子使用的幫寶適紙尿布里的超護織表層含有蘆薈等保護成分，能在小屁屁上形成保護層，幫助避免尿便刺激，柔軟的透氣外層可以排出濕氣，幫助寶寶皮膚保持干爽，再加上宣稱可以有效防止紅屁股的強生嬰兒護膚柔濕巾，本身就含有強生嬰兒潤膚露。套裝里的爽身液倒是用過幾次，那是售貨員重點推薦的，牛奶蛋白結合天然熱帶植物精華再加上甜杏仁油，如鵝絨般柔滑的乳液擠出來直接抹上，有與爽身粉相同的效果，又沒有讓寶寶吸入粉塵的危險。爽身液用起來方便，但孩子脖子皮膚皺褶里還是有些紅，出生42天去北京婦產醫院復查時，醫生建議用出院時開的一種復方鋅硼粉。將信將疑的高爸爸回家翻出來試用了一次，得用手擋住孩子的臉，但吸濕消炎效果確實更好，而且一盒只要3.4元。
這個東西很讓爺爺奶奶贊賞。但高爸爸并不后悔大手大腳。買就買最好的——他從來不認為自己有這樣的消費心態，只是有了高小玉，他還是走上了高消費的道路。
實際上，高爸爸高媽媽一開始也沒有想到會在女兒身上花那么多錢。第一次進入嬰兒用品商店，瞠目結舌的爸爸媽媽很快就發現自己知道得太少，很多東西似乎非買不可：貼身內衣，而且還必須是前開綁帶型的；連體裝，沒有紐扣不會摩擦到嬰兒幼嫩的肌膚；小到一個防止寶寶的手指甲抓了自己的護手套，弧形設計與寶寶的指頭吻合并特設護欄避免剪下的指甲彈到嬰兒臉上的新生兒專用剪甲鉗，似乎都是必備品。
高小玉小朋友很快擁有了4個貝親奶瓶，有不同流速和專門喂水的奶嘴。價值475元的新安怡電動暖奶器，可以快速、安全加熱母乳和包裝上的“最適合溫度”讓高爸爸高媽媽立刻心動；價值800元的消毒鍋在流感肆瘧的冬天讓父母放心；安撫奶嘴、專門清潔嬰兒舌苔和牙齒的柔濕巾……每一件商品都對小寶寶如此有用，高爸爸甚至還花198元買了一個母嬰靠枕，專為支撐哺乳的嬰兒而設計，店員告訴高爸爸，使用哺乳靠墊可減少背部及手臂緊張，高媽媽身體舒適，就不會過早給孩子斷奶，而過早斷奶會導致嬰兒體重過輕、急躁和暴飲暴食——這可是不得了的事情。再加上隨著孩子的成長，這款靠墊還可以讓孩子安全舒適地躺在上面觀看周圍的世界，一舉多得，198元實在是物有所值。
“大開眼界。”高爸爸在嬰兒用品商店不停感慨到。他追問店員：“還有什么是我家寶寶要用的？”最后，高爸爸買了大大小小2200元的東西才戀戀不舍地離去。高小玉現在是母乳和奶粉混合喂養，喝的是“惠氏金裝”愛兒樂，一個月一桶，170元錢。加上高爸爸高媽媽為寶寶買的音樂CD和玩具，還有其他的小衣服，一個月以后，高小玉寶寶恰好花費了5600多元——還不算親戚朋友送的禮物。
現在，高小玉寶寶白胖健康，高家上下一片喜悅。這不，他們剛剛又去了一趟“麗寶嬰兒房”，給高小玉買了一套過年穿的純棉紅衣服。
為“金豬年”做好準備
孩子是未來的花朵，此話不假。一個可愛寶寶的燦爛笑臉能帶來什么？對于家人，是天使、幸福等等美妙的字眼，對于嬰兒食品和用品的廠家而言，則是利潤。
在中國，獨生子女政策讓一個家庭只有一個稀有的小寶寶，而上一代獨生子女已經進入了生育期，這使得“小皇帝”、“小公主”們的家庭地位更加突出。據有關資料顯示，我國每年有2000萬至2500萬嬰兒出生，城市新生兒平均每年消費額在2000至5000元左右。隨著2007金豬年的到來，一輪“嬰兒潮”也即將隨之到來。
國際著名市場調查公司AC尼爾森的報告顯示，2006年和2007年是中國傳統生肖的狗年和豬年，一波結婚潮已于2006年第一季度出現，而相應的一波嬰兒潮可以預見也將在2006-2007年產生。
當“小金豬”們以響亮的啼哭降臨的時候，這聲啼哭還可以被翻譯為：“準備好了嗎？everybody?!”
爺爺、奶奶、外公、外婆、爸爸、媽媽一干人扮演著粉絲的角色，他們立即揮動著奶瓶和尿不濕，噙著喜悅的淚水回答：“準備好了！”
當然，準備好了的還包括嬰兒用品制造商們。AC尼爾森對2006年中國廣告市場的調研發現，嬰兒產品的廣告投放量增長迅速。比如寶潔旗下的幫寶適品牌，2006年第一季度的廣告投放金額與上年同期相比增長近兩倍。在嬰兒食品方面，惠氏、美贊臣、雀巢等國際知名品牌密集地在電視媒體進行新的廣告創意播放，國產自有乳品品牌的廣告增長也十分明顯。這些跡象表明，市場已經對“嬰兒潮”做出了積極的反應，以期捕捉這一獨具“中國特色”的商機。
國金證券分析師楊帆指出，金豬年的嬰兒出生人數增加，以及家庭消費水平的上升，使得這家證券公司已經提升了對消費服務業上市公司的估值。
高小玉寶寶的故事可以讓我們窺見的是：中國的嬰兒市場前景非常廣闊，這個市場的特別之處在于，年輕的爸爸媽媽們并不憑借長輩經驗，而是通過醫院、朋友、互聯網和企業的宣傳與銷售員的介紹來獲得撫養寶貝的全新知識。
在中國市場，參與這場演出的跨國公司、本土企業、風險投資等早已開始了他們的布局。老牌的諸如進入中國20年的財富五百強企業惠氏，新興的比如剛剛獲得1000萬元風險投資的嬰兒用品提供商紅孩子，民營企業比如占據了美國嬰兒車市場的好孩子。他們方法是：教育市場、引導消費，提供嬰兒全方位的服務。
市場的教育與被教育
在高小玉的床頭，擺著一只外觀卡通又可愛的“37安士對裝沒把手魔術杯”。這是英國新安怡的“魔術防漏杯系列”中的一款，彩色的圖案顯得很漂亮，水杯上帶著特制的白色軟嘴，可以讓寶寶輕易地從吸吮媽媽乳房和奶瓶轉為使用水杯，而且不會漏水。“這么個小瓶子，要賣88元??！”從朋友手里接過這件禮物時，連高爸爸都感到吃驚。
這是新安怡2006年銷售得最好的一款產品。在新安怡銷售排行榜上，還有“ISIS吸乳器及奶水儲存瓶組合”、“超大容量奶瓶”等商品，前者售價380元，后者55元。高小玉的父母都買了下來。原因是：“既然需要用，就買牌子的?！?/P>
跨國公司在中國的嬰兒食品和用品市場的快速發展，正是與年輕父母的這種消費心理有著直接關系。
實際上，中國年輕父母對國際大品牌的追捧，連很多跨國公司剛剛進入中國之時都始料未及?！坝掳测驹?003年進入中國時并沒有意識到，這是一個很大的市場。”新安怡公司市場部一位張姓經理對《商務周刊》說，“當時，我們僅僅是當作海外市場的開發”。因此，新安怡最初在中國的推廣費用較少。
美國藥品和保健品企業惠氏同樣也是出于“試水”才來到中國市場?！?0年前我們進入中國內地市場，是因為國內有人從香港帶惠氏奶粉，惠氏看到了需求，就開始自己在中國銷售藥品的同時加上了奶粉?！被菔现袊鴧^總裁吳曉濱向《商務周刊》介紹，到2004年，惠氏在中國的奶粉銷售額已經超過了非處方藥。
初入中國市場的新安怡采取的是代理制銷售，分為華東、華北、華南三大片區。但很快新安怡發現，代理商對待產品總歸“不是自己的孩子”，于是在一年之后變代理為經銷商制。
新安怡此后的努力足以彌補“試水”所損失的時間，銷售額平均每年增長一倍，為此，新安怡在上海建立了物流配送系統。國內的一項調查顯示，目前新安怡在國內的嬰兒用品市場占有率排名第三，前兩位分別是日本貝親和德國NUK。而在北京、上海、廣州這三個一線城市，新安怡已經超過德國NUK，位列第二，占據嬰兒用品市場約30%的份額。
與銷售收入成正比增加的是新安怡投放的廣告費用?！皬?004年開始，我們的廣告費也是每年翻一倍?！睆埥浝碚f。正是這些廣告費用中的某一部分，讓高小玉的爸爸媽媽知道了新安怡和它的產品。
新安怡在英國創建至今只有20年歷史，但它依靠廣告和產品的優勢，成為母嬰用品的國際一線品牌，目前擁有60%的英國本土份額，產品出口超過60個國家。新安怡最擅長的是很快把握當地消費者的需要，這也讓中國消費者能很快對這個品牌產生信任感。高爸爸購買新安怡ISIS吸乳器的唯一原因，就是看到產品介紹說它在英國，法國，奧地利和俄羅斯居于銷售冠軍的位置。
2006年，新安怡的重心開始更加偏向中國市場，在包括電動吸入器在內的兩款新的重頭產品包裝上開始印刷中文說明書。
實際上，跨國企業的優勢顯而易見：體貼入微的產品設計、質量、品牌、對產品的細致說明、在宣傳費用上絕對的大手筆等等，可以說，他們在帶領中國的消費者在學習中消費。
教育市場的巨大收益，在嬰兒用品市場的主陣地——奶粉市場顯得尤為突出?！澳谭凼菋雰菏袌龅念I頭羊和風向標，產出最大，最賺錢，其他的不管是玩具還是服裝、用品，都看它的表現來判斷市場?！毙掳测膹埿战浝砀嬖V《商務周刊》?；鄣涫袌鲅芯繄蟾婢W的《2006—2007年中國嬰幼兒奶粉市場調研報告》顯示，中國奶粉市場每年呈現兩位數的高速增長，正在取代日本成為僅次于美國的全球第二大嬰兒配方奶粉市場，其中高端嬰幼兒奶粉的市場規模在50億元左右。如此巨大的市場，自然是商家必爭之地。
高小玉吃的奶粉是惠氏金裝安兒寶，高爸爸向《商務周刊》解釋說，因為惠氏里面含有DHA、ARA等添加劑，“幫助寶寶發育大腦”。
這個認知是高爸爸看了惠氏的一個推廣活動后獲得的。在惠氏與中國健康教育協會共同主辦的“嬰幼兒早期智力開發教育大開講”活動中，高爸爸得到了一盤由華南師范大學教育心理學博士馮夏婷主講的“從小激發寶寶的創造力，你開始了嗎？”VCD光盤。這部專為0-3歲孩子家長量身定制的VCD里，主講者提出嬰幼兒早期智力開發包括各方面的能力，而創造力是其中最重要的能力之一。而如何培養孩子的創造力呢？“專家講了一套完整的理論，還穿插有家庭游戲的片段，生動地表現了父母在培養孩子創造力方面擔任的重要角色?！备甙职终f，“除了介紹一系列開發寶寶創造力的玩具和方法，專家也提出，營養、教育和關愛三者對培育孩子優異資質的協同作用?！爆F在，他們正是從這三方面對寶寶進行培養的，順理成章地，高爸爸也選擇了惠氏的產品。
干練，喜歡笑，微微有點禿頂的吳曉濱是目前惠氏的大中國區總裁。在2004年惠氏遭遇奶粉添加劑風波的時候，他臨危受命，從拜耳醫藥保健有限公司（中國）總經理的位置上來到了惠氏。當年，惠氏兩種奶粉查出致病菌被限令召回?！按撕笠荒?，我們的市場占有率從第一跌到了第四?！眳菚詾I介紹說。他施行了一系列整改措施，包括將公司的政策研究部門從上海搬到了北京，以便信息更暢通，在市場上，惠氏努力重樹自己的專業形象，讓年輕的父母了解和認可惠氏的專業水準。高爸爸所看到的惠氏和中國健康教育協會共同舉辦的活動，就是眾多努力中的一項。
“我們要傳達給消費者我們產品的優良性能和質量?！眳菚詾I說。他援引AC尼爾森的市場統計，惠氏嬰幼兒奶粉2005年在中國的業務同比增長超過80%，2006年表現更好，市場份額回升到13%左右，排名第三位。這樣的快速提升也得益于2006年開始的“地域拓展”計劃，除深耕北京、上海、廣州、深圳等一線城市外，惠氏還選擇一些購買力較強、市場潛力較大的二、三線城市，加大惠氏品牌的宣傳和分銷渠道的建立，形成對一線市場的補充。
“嬰幼兒配方奶粉市場的增長空間很大。由于近年來中國居民購買力的增強，使更多消費者可以負擔得起配方奶粉；另外隨著更多的消費者認識到配方奶粉對于不能母乳喂養的嬰兒的重要性，會有更多的消費者選擇配方奶粉。”惠氏中國公共關系總監席慶介紹說，雖然一線城市的配方奶粉市場競爭激烈，但許多二、三線城市的市場還有待于開發，這些市場將給嬰幼兒配方奶粉廠家帶來新的市場機會。
“在5年前，如果一個寶寶喝惠氏這樣價格的奶粉，用幫寶適的紙尿布、貝親的奶瓶的話，基本上算是很富有的家庭的做法了。而在現在，這只能算一個非常普通的水平”。北京七色光嬰幼兒專賣店總經理劉晨說，中國家長接受產品的力度和速度都非常驚人。
事實上，外資企業對中國家長們的教育是全方位的，以奶粉為例，教育就是從醫院開始做起。早在2004—2005年，國內多家媒體刊登有諸如《洋奶粉“私”闖醫院調查》、《外資奶粉，通過醫院影響一代人》等報道。其實，這是一個簡單的算術，以江西省婦幼保健醫院為例，該醫院一年大約有7000余位新生兒降生，其中近20%的產婦不同程度缺奶，而一聽1000克的奶粉僅夠新生兒食用4天左右，整個南昌市同等規模的醫院就有10所之多，市場空間所在顯而易見。2005年上半年，嬰幼兒配方奶粉的全國銷售額比2004年同期增長了49．2%，而高檔品牌的增長率達到了84%。
但這也讓本土廠家感到不滿。按照中國1996年頒布的《母乳代用品銷售規則》中的規定，生產者、銷售者不得向醫療衛生保健機構、孕婦、嬰兒家庭贈送樣品，或以推銷為目的，向醫療衛生保健機構有條件地提供設備、資金、資料等眾多內容?！暗S刺的是，外資奶粉企業幾乎是反向遵照上述條款來安排其銷售活動的。”一家媒體在2005年的調查得出了這樣結論，“美贊臣、多美滋、味全、雅培、雀巢均有通過醫院贈送產品、樣品及提供宣傳材料的行為，部分企業在傳播媒介上進行母乳代用品的宣傳”。
媒體的聚焦和國家有關部門的嚴查使得這一現象有所改善，但遠非徹底解決。三鹿集團常務副總蔡樹維說：“產品都是差不多的，都符合國家標準，DHA或ARA只是產品賣點。國外廠家的價格在一桶98-130元，國內的在60元左右，真正的成本都是30元?！眹鴥饶谭燮髽I也加快了對高端產品的進攻。2006年，三鹿、圣元、飛鶴、完達山、伊利都開始充實自己的高端產品線，也學習添加DHA、ARA等營養物質。但根據《2006—2007年中國嬰幼兒奶粉市場調研報告》，國外品牌仍然壟斷著嬰幼兒配方奶粉市場，特別在高端市場占據絕對的優勢，雀巢、惠氏、多美滋、雅培等國外品牌的市場份額高達80%—90%。
父母推動的市場
不過，讓國內企業郁悶的是，嬰兒市場有個不同于其他食品或者用品市場特點：被外資公司教育出來的消費者對其品牌忠誠度很高，他們甚至會主動地尋找該品牌的其他產品。
這種忠誠度到了什么程度呢？以國內嬰兒用品市場排名第一的日本貝親為例，這家成立于1957年的日本公司，現在擁有五大類400多種的產品線，但其中國業務面臨諸多問題，比如經銷商太多，價格比較混亂。然而，沒有多少經銷商因為抱怨而退出?！耙驗檫@根本不是你賣不賣的問題，而是父母一定要買的問題了。”上海一家貝親經銷商對《商務周刊》說，“實際上經銷商就是貝親的搬運工。”
現在，新安怡在中國也陷入了長達半年的推廣停頓。2006年8月，荷蘭飛利浦公司以4.6億英鎊的價格收購了新安怡。新安怡的一位經銷商告訴記者：“目前舊的銷售政策已經停止，我們還在等著新的政策，推廣費用還沒有著落。”
而位列中國市場第二位的德國NUK也因為一直通過蘇州一家公司進行中國區的總代理，其市場優勢開始減弱，占有率持續下滑。
即便如此，這些廠家仍然在中國獲得著超額利潤?！靶枨筇罅?。它們的產品很全，很多產品概念都是中國消費者想都沒有想過的?！蓖瑯邮悄俏槐г剐掳测茝V費用停滯的經銷商說，“在教育市場方面，他們的確遠遠走在前頭，國內的嬰兒用品生產廠家大多是看它們怎么做，然后全盤照抄。消費者當然首先考慮買國外品牌。”
“中國市場有個很特殊的情況，新一代的年輕爸爸媽媽是在改革開放成長起來的一代，他們受到過一定的學校教育，善于吸收新東西，也善于打破舊規則?！毙掳测膹埿战浝碚f，“在他們的想法中，父母口中的‘坐月子’、‘墊尿布’等育嬰方法早已經過時，所以對他們進行教育和引導，能起到事半功倍的效果。”
在這方面，高爸爸的想法是非常典型的：“我們家4位家長各有說法，有的說寶寶要穿多，有的說要穿少，有的說要吃得粗，有的堅持少吃多餐吃精細。我們干脆誰的也不聽，請了專業月嫂，查各種資料?！备甙职仲I的貝親產品，就是看了貝親以定期郵件形式發送的網絡雜志選擇的，而高爸爸參加過的育嬰知識講座也是嬰兒用品廠家組織的。
“去專業商店也是好的選擇，你會發現大開眼界，知道以前聞所未聞的育嬰用品。”高爸爸說，“比如貝親的嬰兒成長四階段學習莫哭杯，我們就是到了商店才知道，嬰兒的杯子還有這么多講究?！?/P>
當然，另一個重要的社會學原因在于中國父母的“望子成龍”心態?！昂玫哪谭?，好的智力開發玩具，健康的身體，這些都是人有我也得有的東西，一句話，不能讓孩子輸在起跑線上。”高爸爸手一揮說道。
在商家和消費者之間，永遠都展開著一場商家穿白、消費者穿黑的拔河。而中國嬰兒市場的例外之處在于，它更像一場籃球教學賽，而且只有一個名叫“孩子的成長”的籃筐。廠家們高興地教育消費者應該如何投籃，消費者則積極奔跑，投籃得分。
不管嬰兒用品市場風起云涌的廝殺如何厲害，高小玉小寶寶不會察覺這一切。她正安安靜靜地躺在搖籃里，偶爾哭泣著尋找奶瓶，偶爾露出天使般的笑容。這樣洪亮的啼哭和柔美的笑容，曾經在60年前出現在高小玉的爺爺臉上，30年前出現在高小玉的爸爸臉上。
七色光：10年積累
隨著嬰兒市場的擴大，更多的市場主體開始側身其中。北京方莊群芳園小區里一間普通的地下室，見證了“七色光0—3歲嬰幼兒專賣”商店的10年發展軌跡。“七色光0-3歲嬰幼兒專賣”是北京永貞利商貿有限公司的注冊商標，在業內，“七色光”的名氣遠遠超過了公司本身。
作為公司的創立者和總經理，劉晨對進入這個行業的10年感觸深刻。在北京200多家嬰兒用品店的經營者中，劉晨算得上是早起的鳥。1994年，初為人父的劉晨正在經營一個超市，嬰兒用品在他的超市里“很自然地多起來”。他逐漸感到嬰兒產品銷售很有市場，于是在1996年9月把嬰兒用品從超市里單獨剝離出來，專門做起了嬰幼兒紙尿褲批發的生意，群芳園小區這間地下室就是公司當時的庫房。當時的業務主要是向商場供應“菲比”品牌的進口紙尿褲，捎帶也會在庫房里零售一些嬰兒用品，很多顧客都是慕名而來。就這樣，似乎是偶然的，劉晨越做越大。
到1998年，嬰兒用品和食品在北京市場開始涌現，好奇、幫寶適、雀巢、亨氏等國外品牌通過各種渠道進入大型商場。劉晨主動從商場撤出，由批發轉做嬰兒全系列產品的零售，地下室展廳也就變成了七色光第一家專營店。
在批發市場一直做得很順的劉晨，轉到專營店時卻遭遇了困境。第一個問題是資金不足，負擔不起高額的宣傳成本，再就是“在地下室幾乎賣不動東西”。剛開始的那段時間，公司的業務不好，利潤很差，原來的合伙人幾乎都走了。劉晨猶豫良久終于下定決心，堅持做了下來。到2002年底，七色光已經發展了7家分店，都是200平方米以上的門市店，形成了相對穩固的客戶群，公司年銷售額開始以100%的速度增長。
“我們主要是以經營品種全來吸引客戶，3歲以內的嬰兒屬于第三方消費，其實我們做的是母親的生意。”劉晨這樣解釋七色光迅速擴大規模的經驗。除了產品全外，七色光還有一套價格策略，調低主流產品奶粉的價格，把顧客吸引到店里，順便就能賣其他利潤比較高的產品，比如服裝和玩具。
占據先入為主的優勢，劉晨掘到了嬰兒市場上的第一桶金。按照他對國外市場的了解，他認為中國嬰兒市場未來的發展模式與國外一樣，會像嬰兒似的慢慢長大。在跟臺灣朋友聊天時，他也了解到，嬰兒用品銷售領域短期內不會有投資介入。他給七色光設定的成長模式是立足于北京，一步一步去“蠶食”市場。
可是市場的變化遠遠超過了劉晨的預期。2003年起，沃爾瑪、美廉美等國際大資本不斷涌進北京，沖擊著剛剛穩定下來的零售業格局，拉開了新一輪的價格戰。作為零售大渠道中的分支行業，七色光也受到牽連。雖然銷售額在增加，但利潤卻降低了一半。更出乎劉晨預料的是，資本能那么快就介入到嬰兒用品零售行業。2004年，以紅孩子為代表的嬰兒用品銷售商高調進入市場，和以前不同的是，這批新進公司剛“出生”就是龐然大物。2005年，紅孩子又融到了1000萬美元，這種凌空而降的大投資對整個市場格局造成非常大的沖擊。
劉晨明顯感到市場非常不一樣了。2003年之前，七色光在北京的銷售額、店面數和規模都是數一數二的，他坦言：“當時做這個行業就是一種經營行為，追求的就是簡單的贏利，沒有經營理念，也沒想到要轉成投資行為?！?2005年之后，他意識到七色光需要轉變。2006年，七色光在社會上公開募股。目前，已經有一筆1000萬元人民幣的投資在洽談之中。
經歷了這些市場變化之后，劉晨對嬰兒用品銷售行業和自己公司的未來看得更加清楚——要做嬰兒用品銷售行業的大中和國美，成為主流行業。但是北京的“市場環境很不好”，光是像家樂福這種大型超市就有100多家，藍島這樣的大商場也有100多家。跟這200多家大渠道相比，七色光所在的小行業很難抗衡，更難以形成市場主流。應對這種狀況，要么有大筆投資介入，要么走出北京開辟新市場。七色光選擇了后者。
2006年初，劉晨開始籌備走向全國的新發展計劃，從出生率、消費水平到選址一一進行考察。他介紹，等融資到位后，七色光將在河北二線城市開辟新市場?！澳抢锔偁幭鄬ι?，經營成本低，容易形成壟斷地位，價格和服務都會有所提升，形成新的亮點，容易吸引更大的投資?！眲⒊勘P算著公司的計劃和以后的發展模式，“形成良性融資，不斷融資，不斷在全國開新店”。
紅孩子：資本向前推
有了資金，
本土嬰兒企業也能一步到位
“紅孩子正在準備第三輪融資，預計將在今年5月份完成?！奔t孩子信息技術有限公司CEO徐沛欣在電話中匆忙地說。由于公司規模擴大，他不得不在奔波于分公司的路上接受采訪。可以聽得出，他對新一輪的融資很有信心。
眼下的紅孩子已經不是那個剛剛進入母嬰用品銷售市場的新手。從2004年6月誕生到現在，紅孩子已發展成國內規模最大的銷售企業，擁有天津、沈陽、武漢、上海、廣州等9家分公司，注冊用戶20萬，最高日營業額達150萬元人民幣。在這兩年多的時間里，兩輪總計1000萬美金的投資，是紅孩子成長中帶有里程碑意義的標簽。
紅孩子第一次獲得的投資，有一大半是偶然，那是在2005年9月，紅孩子創始人之一、總經理李陽經朋友介紹，與北極光創業投資的鄧鋒碰了一次面。在見鄧鋒之前，李陽已經跟三個風險投資商接洽過，但都沒有下文。當時的紅孩子進入市場已經一年有余，并在2004年12月宣布實現贏利，在業內小有影響。但短段一年時間，李陽就發現市場的游戲規則和原來不一樣了?！翱恐约旱馁Y金投入，我們的壓力越來越大，銷售規模的擴大不僅沒有讓我們的日子好過，反而連工資都很難發了，有幾個月我們創業團隊是不發工資的。”當時李陽就考慮要么把公司賣掉，要么融資大干一番。正好這個時候，鄧鋒出現了。
對鄧峰而言，投資紅孩子也有一大半是偶然。鄧峰是在談另一個項目的午飯空隙里，抽出了半個小時見了李陽。在鄧鋒看來，紅孩子不是他以前所看重的那類企業，李陽沒有海歸背景，也沒有熟識的業內關系。當樸實的李陽拿著紅孩子的介紹走進辦公室時，鄧鋒正在吃肯德基。李陽也不理會那么多，開始滔滔不絕地介紹起紅孩子。之后，李陽心里很沒底地離開了。
沒想到，第二天鄧鋒就到紅孩子在中央電視塔后的小辦公室來回訪，并跟李陽長談了6個多小時。在當初的創業方案里，李陽和紅孩子的其他三名創始人設定了“網+刊+物流配送”的業務模式。與嬰兒用品專營店不同，紅孩子沒有店面，生產鏈是選產品-出刊（目錄）-配送模式。紅孩子會定期給會員、社區、醫院和合作單位發送產品目錄，同時還建立了紅孩子網上商城，用戶可以在上面挑選產品。紅孩子配備專門的呼叫中心受理客戶的訂購需求，用戶可以通過網絡和電話定購產品，由速遞員配送。紅孩子在嬰兒用品銷售行業所采用的這種銷售模式，讓鄧鋒感到很“興奮”。
而且，經過一年多的經營，紅孩子證明這種模式是能被市場認可的。雖然剛開始為打開市場缺口時而采用的低價策略，曾遭到同行和一些廠家的封殺，紅孩子低價高質的產品和周到的服務，還是聚集了大批年輕的媽媽。
了解到紅孩子的過去，鄧鋒很看好它的將來?！凹t孩子的價值在于它的渠道和客戶有著與眾不同的特點。嬰幼產品的客戶非常明確，而對于剛剛成為爸爸媽媽的人來說，他們對產品的選擇存在一個信息不對稱的問題，在這個市場，渠道將成為最有價值的環節。而目錄銷售模式在全球都有非常成功的案例?！本o接著，北極光的財務和律師開始入住企業進行調查，在不到兩個月的時間，雙方正式簽訂了投資協議。
除了鄧峰外，還有另外一家投資商也對紅孩子頗感興趣。2005年11月，紅孩子獲得NEA和北極光總計300萬美金的投資。大筆投資介入，這在嬰兒用品銷售行業還是首例。
有了資金做基礎，紅孩子的四個創始人立刻著手讓紅孩子走向全國。2005年12月，紅孩子的第一家分公司在天津成立。從天津開始，紅孩子的名字相繼在沈陽、武漢、廣州等地出現。2006年8月，為擴大在上海的影響，紅孩子收購了業務模式與之相仿的上海小阿華母嬰健康機構，成立了上海紅孩子小阿華信息技術公司，借助小阿華的品牌知名度在上海站穩腳跟，新公司營業額較收購前翻了一番?，F在，紅孩子的服務遍及全國26個城市。
其實，現在享受紅孩子服務的已不限于小寶寶。登陸紅孩子網上商城可以看到，除了母嬰產品專區，還有化妝品、健康品、禮品、家居等其他類型的產品。徐沛欣將這稱為家庭“一站式”采購平臺，這也是紅孩子以后的發展方向——建一條“家庭購物高速公路”，從B2C的業務模式向B2F（家庭）轉型。通過紅孩子，顧客不僅可以買到寶寶的吃穿用玩所需，還能滿足媽媽的化妝需求，能為爺爺奶奶買到健康品，為朋友買到禮品。
“這一方面是因為一些早期會員的孩子長大了，不再需要嬰幼用品；另一方面，嬰幼用品銷售量大，但是利潤率低?！毙鞂Α渡虅罩芸方忉尩?，“利用已經發展成熟的銷售平臺來經營一些利潤高、體積小、適合物流的產品，會獲得更大的收益。”基于已有的物流配送、呼叫中心、產品采購策劃、目錄編輯等渠道資源，紅孩子開始發展多元業務，并通過在臺灣OEM的方式，生產紅孩子自有品牌的產品。
業務種類的增多意味著需要更多具備相關產品及其行業資源的人才。2006年6月，紅孩子將原卓越、e龍、匯豐、亞馬遜中國、寶潔、家樂福等企業的一大堆“總監”、“副總”級人物收至麾下。實際上，自紅孩子成立以來就一直不停地招兵買馬，公司剛成立幾個月時就有一些員工從以前的競爭對手家過檔，其員工人數從初創時的50多人激增到800多人，辦公地點也搬到了清華科技園內一層更大的辦公樓里。
擴張實在太快了，2006年10月，資金的需求又冒了出來。徐沛欣又去找鄧鋒和蔣曉冬談融資的事。到了之后就說需要資金，根本沒多談，第二輪的投資就成了——投資商們很看好紅孩子的構想和規劃。2006年11月，北極光和NEA聯合向紅孩子第二輪注資700萬美金。
獲得追加投資后，紅孩子開始向教育領域進軍。當月，紅孩子就與教育機構新加坡創新國際合作，在中國獨家代理其嬰童教育軟件“WaWaYaYa”。隨后，它又與貝塔斯曼合作，承接其倉儲、客服和配送業務，出租現有的渠道為其拓展北京圖書市場。
“現在紅孩子在產品上投入的資金非常少，資金就是用來修建高速公路。”徐對《商務周刊》描述著紅孩子的發展藍圖，“如果把紅孩子看作高速公路，有兩點決定因素：一是它的長度，二是出口。長度是渠道（全國分公司）的布局，出口是客戶（產品提供者）。全國的布局我們已經進展到60％，客戶拓展正和渠道在做配合?！?
徐沛欣介紹，2007年5月份將要完成的第三輪融資，將繼續用于分公司的建立和“高速路”的修建?！拔覀冏畲蟮膶κ质窃趺醋羁彀言O想變成現實。隨著對產品質量控制經驗的增加，我們會增加貼牌生產，在推廣貼牌產品時積累更多的經驗?！痹陂L遠來看，紅孩子的創業方案里有上市計劃，但徐沛欣說“上市目前還沒進入紅孩子2008年的時間表。”
徐沛欣的想法中還有更深的情結：“中國傳統的零售渠道已經被外國的集約式零售渠道基本取締了，如果我們沒有和世界500強相提并論的集約式零售模式，那么我們就應該有顛覆傳統渠道的創新性方式。”他說，“紅孩子就是零售渠道的創新。我們做推廣、做銷售、做服務，甚至做信息反饋，把渠道做大做強，客戶掌握在我們手里，中國的零售業就不至于被外資壟斷。往更大了講，中國的民族產業會因為渠道的暢通而發展?！?/P>
商務周刊
