IDC在2007年曾經預測，中國服務外包將會趕超印度。今天IDC大中華區總裁郭昕又表示，根據IDC的分析研究，中國服務外包的交付能力已經超過了印度。這是一個鼓舞人心的研究結論，很好地反映了毛主席的一個重要觀點：我們要在戰略上藐視對手。毋容置疑，印度是中國在服務外包行業的重要對手。今天，不同于IDC，我主要探討如何從戰術層面來重視對手：中國服務外包企業必須要從自身的核心競爭力狠下功夫，才能實現提升服務價值鏈的目標。

　　中印服務外包企業的比較根據2009年中國服務外包總體情況看來，我國服務外包企業的數量遠遠超過印度，已經達到8900家，2010年已經超過萬家，而印度的企業大約只有三四千家。

　　這幾年來，隨著中國政府大力推動服務外包產業發展，很多中小企業紛紛進入了這個行列，總數加大，領軍企業所占比例相對就慢慢減少。目前，我國服務外包小企業總數占90.3%，領軍企業總數比例只有1%。在領軍企業中很多是大企業。東軟集團曾有兩萬多員工，而今年東軟將專門從事服務外包的人員單獨進行統計，服務人數降至不到1萬人；文思2010年底的年報稱有1萬1千員工，產值達2.1個億美元；中軟國際這兩年發展很快，員工超越了1萬人，產值達到2.07億美元。但是必須看到，我國服務外包企業利潤率總體水平仍然比較低下，平均利潤率只有8%左右。服務產業很重要的特征就是規模化，規模越大，利潤率越高，而中小企業由于規模小等原因，成本相對來說比較高，所以其利潤率比較低，從而拉下整個行業的利潤率。

　　中國服務外包行業的構成還是基本以信息技術的ITO為主，占比54%，其次是金融業務流程為主的BPO和醫藥研發為主的KPO。今年制造業和醫療衛生的服務外包有較大發展，但制造業占比仍不到10%。這些統計和分析來自從我國上萬家企業中篩選的110領軍成長型為樣本，基本代表了中國服務外包產業這幾年來發展的趨勢和現狀。

　　相比之下，印度服務外包供應商的集中度就比較高，盡管企業還是中小企業為主，但是產值的比重則完全和中國不一樣，大企業的產值占總量達56%。在這里，要注意的是印度大型企業和中小企業的劃分與中國服務外包企業的劃分在數量上有十倍的差距。印度大企業產值劃分是在產值在10億美元以上的，而中國劃分1億美元以上為大企業，目前中國只有1家企業超過了3億美元，印度有9家企業的產值超過10億美元，大大超過了當前中國企業所創造的產值。中型企業的產值是在1億美元到10億美元，印度有77家中型企業，小型企業是1千萬美元到1億美元之間，共有3500家小型初創企業，所以從產值我國企業與印度企業差距很大。從人員規模上看，印度大型企業和中型企業的人數站到服務外包總人數的70%~80%，這個就是印度的服務供應商的集中度，要遠遠高于我們中國服務外包企業。

　　當然，印度服務外包起始于上世紀70年代末80年代初，在中國，雖然文思、海輝、軟通、博彥等企業成立時間較早，但是大多數的企業都是在近幾年中成立和成長的。所以從歷史上來說，我們還是有比較大的差距。

　　印度服務外包發展的歷史經驗

　　印度IT服務曾經有兩個重要拐點。從上世紀80年代初開始到1995年以前，印度經歷了一個長達十幾年的艱難起飛過程，而在1995年間他們遇到了千載難逢的機會，這也就是千年蟲”(Y2K)。1990年代中葉以前，一些歐美的技術人員發現大多數的計算機，包括金融界和國防部所使用計算機的時鐘都是用兩個數字來控制。專家認為這可能造成金融和國防等不可預測的災難，當時歐美國家上下一片驚慌。如何能夠使兩位數改成四位數字？非常簡單，只需要一般計算機技術員經短期培訓在操作系統和相應的軟件系統中把時鐘設置由兩位數字加成四位數字。

　　在沒有印度政府的強勢推動下，一些略懂ITO的印度人逮住了這個機會，緊緊抓住了這個商機。加之印度的文化習慣包括語言、信息技術能力都比中國更加接近歐美國家，在獲得這方面訊息以后，他們招募了大批大學畢業人員，用H1簽證到了美國，不僅是獲得了幾十億美金的回報，更重要的是深入到歐美IT、電信、金融，甚至政府的各行各業的計算機系統和軟件系統中，并與歐美國家，特別是英國、美國這樣一些國家的各個部門的IT信息部建立良好的信任關系。印度人的業務能力既好又便宜，獲得了歐美國家的信任，打開了通向歐美服務外包的大門。這是他們獲得的第一桶金，也是印度服務外包歷史上的第一個拐點。

　　在第一個拐點積聚了原始資本后，2002年印度服務外包企業開始大規模地擴展。由于印度的商業氛圍、金融體制、法律體系等方面與西方有很好的契合度，印度金融體制的市場化程度要遠遠高于我國的上海、深圳。印度孟買證券交易所成立于1875年，比美國的紐交所還早，3500家企業在孟買交易所上市。中小企業的成長需要資金，而大多數服務外包企業是民營企業，為印度中小企業提供了很好的融資平臺。相比之下，至今中國還沒有解決這個問題的好方法。孟買內在的體制值得我們學習和思考。一個企業成長、壯大，投融資渠道十分關鍵。孟買一家做午餐便當”服務的上市企業LUNCH BOX，用6-Σ質量控制方法與移動互聯來實現便當的溫度與時間控制。這樣的一些服務外包企業盡管很不起眼，但是在孟買證券交易所的幫助下就可以融到資金，最后成功上市。我認為印度在這個拐點內在必然的原因就是市場因素，當然機遇也十分重要。

　　2002年，印度服務外包上市企業，開始大規模地并購。從傳統的ITO轉向BPO和KPO，深入到了各行各業之中，把自己從簡單的藍領、白領或者灰領的打工者，轉變成了一個行業解決方案或服務供應商。這就是2002年第二個拐點后，印度服務外包更快速度、更大規模的發展。印度服務外包企業之所以能如此迅速地壯大成長，一是遇到了千年難逢的機會，二是印度金融市場體制對企業發展起到的正相關關系。

　　印度服務外包企業核心競爭力的培養

　　除了剛才講過了金融、市場、體制外，印度服務外包企業的成功還有一個重要因素就是教育。中國人才供應和人才需求嚴重錯位，制約著這一產業的發展，而印度的人才供給正契合產業的需求。

　　語言不用說了，印度的官方語言就是英語。服務外包企業的關鍵是從產品轉向服務這個梯度的變化。學校要首先意識到服務是一門科學，是一個用技術來提高人們生活質量，提供生活滿足的重要產業。企業從ITO轉向BPO、KPO時，只有充沛豐富合格人員供應，才能保持人力成本的巨大優勢。目前中國人力成本的提高與學校培養方案和產業需求脫鉤息息相關，原因就是人才短缺造成的隱性成本不斷上升，這是中國服務外包規模化持續發展的嚴重障礙。印度服務外包企業在第二春”中獲得了巨大的發展潛力。2010年印度的服務外包數字是881億美元，中國2010年還沒有超過200億美元，其中印度以IT服務為主，占50%，BPO占19%，軟件產品和工程研發這些占了17%。印度的服務外包還是以離岸為主，達到591億美元，占總量的67%。

　　今年中國離岸的產值也在50%以上。這里不僅僅是本土的服務外包企業，也加進了跨國服務供應商，還有其自建共享中心的貢獻。但是印度的本土服務供應商占總額的65%，所以從這個意義上說已經形成了很大的印度本土服務供應商群體。他們為什么能獲得這么多？從之前的例子中可以看到他們十分注重研發自主知識產權的軟件產品，其不斷提高在收入結構中的比重。也就是在做簡單知識勞動的同時，注意積累包括編程技術、測試等細化的、分隔的技術，通過服務外包的實際應用，有意識地將其中的知識和經驗進行歸納、整理，變成自己的東西。

　　外包原來只是被動地去等候單子，以銷售為驅動。現在則以市場為驅動，主動出擊。印度人的文化習慣在做市場方面要遠遠地強于中國人。這不僅是語言問題，更重要的是文化習慣，他們更理解發包商需要什么，按照這個需要去表達、挖掘。這不是僅僅依靠銷售人員就可以做到的，必須有全局觀念的市場人員才能從比較高的角度和層次上來做市場推廣。這是培養核心競爭力非常關鍵的一步。

　　他們有了市場，有了訂單，這些單子并不是說他們拿到了就能做的。他們首先是把發包商當作老師，虛心學習他們的流程和方法，邊學邊做。同時他們十分注重關系管理，把原來只有接發包商的服務系統擴大，直接把發包商發展成為接包商的伙伴。而在我國到現在還是把發包商認作上帝，畢恭畢敬。其實在做新項目時，為了滿足終端客戶的需求，發包商與接包商對于真實的需求是一樣的模糊，必須邊做邊學邊挖掘，表達客戶真實需求。印度人很明白這一點，發揮自身的長處同時也十分注重學習對方的長處，在合作與學習的過程中，積累自身的經驗。

　　通過上述方式，印度企業的核心競爭力慢慢打造出來，所以印度這幾年飛速地發展，形成了ITO、BPO這樣具有全球化人力資源供應能力的強國。它和發包商在一起，作為產業服務的合作伙伴的角色，將全世界60多個國家的交付能力為他所用，包括中國在內，而不僅僅是利用印度本土的交付能力。

　　服務必須要和客戶不停地互動，因為客戶在很多時候，也不知道自己要什么，只有當你拿出來一個東西引導他時，他才恍然大悟，發現你的價值。這就需要市場人員來開拓服務市場。產品的生產邏輯和服務的生產邏輯是完全不一樣的，服務行業必須保持溝通。因為客戶自身的需求是模糊的，他只挑毛病，你要耐心地傾聽他想要什么，幫他挖掘需求。服務是消費的時候才生產，客戶怎樣才知道你提供的服務好？品牌建設、市場推廣至關重要。印度中高端服務業務能夠做到現在如此水平，是幾十年積累的結果。

　　服務外包歸根結底是服務，而服務有兩個核心：關系管理和溝通交流。關系管理是了解和挖掘客戶的實際需求與潛在需求，這是服務市場的難點所在。挖掘出來以后，要不斷地和客戶溝通交流，不斷地完善，提高客戶的滿意度。這就是印度幾十年來中高端服務業務比中國要多的一個很重要的原因——不斷地經驗積累。

　　這里我想講印度三大服務外包企業的業績。TCS產值67億美元，人數16萬據說2011年已經超過20萬，毛利率在34%，這是根據上市公司網上的年報數據。INFOSYS產值48億美元，人數14萬，毛利率45.3%，WIPRO產值43億美元，人數12萬，毛利率37%。

　　服務必須是一個規模化的生產，解決大量的就業，同時也做大量的服務。而且主要的原材料、設備都是人，人的腦力就是原材料，人的智慧、知識、勞經驗就是設備，只是借助計算機這個工具。

　　服務外包企業核心競爭力的打造

　　服務外包企業的核心競爭力，最關鍵的是要獲得市場的占有率，市場占有率的關鍵問題是要持續的服務創新能力，行業解決方案的交付能力和雄厚的人力資源供應能力。

　　所謂服務創新，就是要給發包商提供新技術應用的方案。舉一個博彥科技的例子，去年我們開始做云計算，客戶委托我們做一些開發測試，這是一個最新技術應用、市場運用的核心競爭力打造過程。中國移動互聯是世界上誰都無法比擬的一個產業，市場巨大，需求極旺。服務外包企業如果想在這個領域有所建樹，將移動、互聯網、云計算、軟件開發測試綜合在一起，完全可以成為新的服務應用整體解決方案。iPhone應用程序商店（App Store）中的軟件，許多都是中小企業、個體戶開發的，發布之前需要大量的測試和開發，要滿足成千上萬的移動互聯終端的軟硬件測試，而硬件制造商、軟件的開發商不可能具備這么些移動設備硬件環境。目前，中國還沒有這樣做，我博彥正在試著做。這就是持續服務創新，要跟蹤發包商的服務創新的趨勢和發展方向。中國服務的發展必須吸取制造業外包只賣血汗，只靠價格來比拼價值的嚴重教訓。

　　服務外包業務目前大部分是人員外派，這就是所謂的服務外包1.0，就是我們派遣專業人士入駐發包商的企業。而服務外包2.0則是我們把活都拿回來，在自己的地盤上做（ODC方式）。這樣的業務模式基本上是一對一的項目為多。此類業務形態很難了解到ITO、BPO、KPO前后流程的整體行業解決方案以及相應的解決辦法、技術應用關鍵和團隊組合方式。這就必須要把原來一對一項目的交付方案、流程以及能力先整合起來，向上游的流程擴展開來。這里要想方設法把零碎的、分割的服務知識、技術、應用集成起來，通過消化、學習領會其中的技術應用，流程設置，質量控制等關鍵環節。邊學習，邊試驗新的行業解決方案，再應用到國內服務市場的開發中去，在不斷完善和改進中，以最快的速度，給客戶提供最滿意的服務，這就是從單純簡單知識勞動向全部流程行業解決方案的發展路徑。

　　當然中國還要有雄厚的人員供應能力。現在初級人員的供應基本上可以滿足，但中層、高層的人員的來源還有相當大的困難，這恰恰是從單個項目到行業解決方案整體服務外包商業模式轉型過程中必須要解決的首要問題，也是中國服務外包行業快速發展的最大挑戰。當然，解決方案之一，就是利用大量海歸的回流，但是很多的海龜需要很長的學習和適應過程。現在有些領軍企業的海歸融合比較好，海輝和軟通就是比較好的例子。

　　服務外包企業必須要有自己的知識產權，包括專利，著作權，這也是重要的核心競爭力。
2002年印度進入了第二個拐點以后，他們通過并購、重組等方式大量發展和集聚自己的核心競爭力。單就2007年到2010年12月服務外包企業申請的專利數可見一斑，TCS：363項，Infosys：256項，Wipro：136項。這些數字很能說明印度服務外包企業在業務數量和質量上發展的內在邏輯。

　　服務外包企業要建立自己的核心競爭力。例如富士康制造業外包集團申請了72700項專利，批準了32820項，幾乎和產品有關。制造業外包積聚自己的經驗、技術和流程工藝申請專利。富士康在世界申請專利最多的前20家企業里，是唯一的一家華人企業，它有的東西比發包商自己
做得還好，比如說iPhone外殼面拋光工藝。服務外包也是在工藝和流程上下工夫，中國人的聰敏才智完全可以在流程處理中進行多方面的改革創新，做發包商自己都做不到的一些事。利用全面質量管理改變發包商的流程，獲得更好的結果。為客戶提供增值服務的同時，企業也能不斷攀升服務的價值鏈。

　　既然制造業外包企業可以申請那么多的專利，為什么別的服務外包企業不能？由于信息服務外包在全世界范圍內都是一個很新業務領域。具有更大的空間和機會，我們要把自己放在客戶的角度來體驗服務。如果你的體驗能夠代表了大多數人的體驗，就是最直接、最貼切、最即時的客戶體驗。這已經屬于一個更新的服務心理學領域的問題。中國人要具有服務意識和服務心理的天賦，信息服務外包應該是中國人很擅長的一件事。

　　我們要牢牢抓住新技術的應用。服務系統涉及到四大因素。第一，人；第二，組織；第三，共享信息；第四，技術。歐美國家把技術放在第四位，在我們國家，尤其是政府往往把技術放在第一位。其實技術不應用，等于什么都沒有。人和組織都是人的因素，人要把技術轉換為最貼心的服務，或者說是為客戶提供喜出望外的服務，這種服務就真的做到家了。

　　但是我們目前的服務還遠遠達不到客戶的要求，尤其是在國家壟斷的金融服務、電信服務、教育服務、醫療服務等服務行業還十分的差強人意。

　　營造創新服務的文化氛圍

　　中國人的細膩程度，認真程度、仔細程度和創造力的程度不亞于世界上任何一個民族。中國人不乏創新意識，只是在市場不夠開放的情況下難以發揮。所以我們如何從日常生活中找到服務客戶需求的方向和項目，也許今天還不能完全做到，但是要有眼光并付諸實踐。把最新的技術運用到服務上面，在運用這些服務的過程中賺取利潤，在這個轉化的過程中培養自己的團隊。知道了這一點后中國是可以逐步成熟和發展起來的，或者會比印度走的更快些，中國的溫飽問題解決后，我們有世界上最大的內需服務市場。要把我國的IT貿易包括其他技術先進性的服務外貿、內貿做好。中國十二五”規劃把現代服務分為四大類：物流，高科技、金融、商貿，同時又關注到了旅游、家政、體育以及互聯網交易電子商務。我們企業需要充分利用國家政策和服務外包的發展態勢，把國外的一些好的流程、技術應用和團隊精英經驗引進來，在中國的企業中實驗，走出自己的路，打造自己的品牌，這就是中國服務外包企業和印度相比的一個獨特之路。

　　正如張曦副秘書長講到中國國內的服務外包市場是引導中國服務外包企業立足于世界強手之林的必經之路”。我們面對的困難相對來說比較少，國內市場的巨大空間是印度不具備的。我們必須要抓住這個實際機遇。十二五”的規劃中，中國政府已經把現代服務業作為經濟結構轉型最重要的戰略步驟來規劃，服務業將會得到更大的推進和提升。盡管五年規劃的增長率只有3%，從十一五”的43%到2015年的47%。但是中國的市場足夠大，這為我們培養服務企業的核心力打造提供了非常好的市場空間。

　　我們要把發包商的業務進行歸納、總結、模仿、創新。自身也不斷提高管理素質和領導力意識。企業要不斷學習，才可能成為行業解決方案的專家。總得來說，一個創新的文化氛圍，企業要關注和每個員工的想法和思路，激勵全企業的創新和變革。

　　來源:<中國服務外包>文/ 博彥科技高級副總裁/杭州國際服務工程學院副院長 陳 剛