近期，中國電信廣州分公司外包呼叫中心眾誠汽車保險項目（以下簡稱眾誠項目）順利通過了CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型應用級（L1）認證。對此，我們采訪了該項目承包方負責人——中國電信廣州分公司號百信息服務中心副總經理陳震原先生。陳震原先生作為呼叫中心行業資深人士，有著二十多年的從業背景及豐富的外包項目管理經驗，同時也是CC－CMM標準委員會成員之一，他對眾誠項目的介紹以及對國內大型國企呼叫中心目前整體業態的分析，有助我們很好地找到當前呼叫中心運營管理的發展定位。呼叫中心在中國的發展始于上世紀九十年代，起初只是作為企業的售后部門為解決客戶端的產品問題而存在。在移動互聯時代，呼叫中心在技術發展及消費者需求變化的推動下正日益向前端部門發展，成為企業的客戶服務中心、關懷中心與信息中心。在這種角色轉換下，呼叫中心面臨著架構重組、人員能力重新匹配等一系列問題，需要運用系統的管理方法，以及第三方的評估、咨詢體系來對整體運營水平進行提升。 　　　記者：眾誠汽車保險呼叫中心的管理模式、服務方式是怎樣的？未來的發展目標是什么？ 　　陳震原：眾誠汽車保險呼叫中心采取的是全外包的管理模式，中國電信廣州分公司作為承包方提供服務及運營管理，眾誠公司作為發包方提供日常運營管理的質量監督、績效評估，以及日常業務上的管理。 　　眾誠項目目前承擔的是保險售后服務工作，未來會發展為客戶關系管理中心，逐步承擔服務兼營銷的工作。保險公司售后外包的少，有助于達成與這個行業的更多合作機會。 　　記者：請您介紹一下眾誠保險認證項目的實施背景？ 　　陳震原：我認為認證對每個企業都是需要的，尤其對外包商來講，通過采取第三方認證模式可以對運營管理的方方面面進行系統性梳理，在標準的指導下，合作雙方可以用統一的語言來溝通，為以后平滑過渡、工作更加有序打下基礎。同時這也是對客戶的重視，通過認證過程，我們能夠和客戶共同成長，把業務水平做得更高。 　　中國電信廣州分公司是全國最早做呼叫外包業務的企業，我們并不簡單地提供單方面的服務，而是為客戶提供一整套從流程到設備，再到服務團隊、服務管理的一體化解決方案。因此無論從經驗、能力還是實力方面，我們都具有相當的優勢，是客戶一個很好的選擇。中國電信在廣州地區的外包座席規模已經達到幾千個以上，我們為上百家企業幾十個行業客戶提供專業呼叫中心外包服務，廣州政府政務服務熱線基本都是由我們承接的，同時保險、銀行、快速消費品等行業的很多知名企業也是我們的客戶。　 記者：眾誠汽車保險認證項目在實施過程中有哪些難點？ 　　陳震原：難點當然有，雖然在這之前中國電信廣州分公司已經有過幾個項目的認證經驗，比如12315項目和12345項目，但我們并沒有財險項目的相關經驗。我們有豐富的客服經驗，電話營銷以及全媒體的運營經驗。因此這個項目最關鍵的是互相理解的過程。對于客戶來說，最主要的難點是分清彼此之間的工作界面，明確呼叫中心在企業中的作用。由于客戶是非常重視服務的企業，在這方面我們的溝通還是比較順暢的，并且也得到了客戶的理解與認同。 記者：通過標準認證給眾誠汽車保險呼叫中心的運營管理帶來哪些提升？這些提升是如何實現的？ 　　陳震原：在做項目之前，我們一般會和客戶有一些流程、規范以及考核標準的對接，這些對接必須有一個參照工具，我們需要通過認證這樣一種方式使大家的工作過程溝通更加順暢。我們認為CC－CMM標準實用性比較強，能夠達到我們預期的目標，因此選擇了CC－CMM的標準認證，這次通過的是L1應用級認證。 　　在過去幾個月時間里，眾誠保險項目在認證專家的指導下，利用呼叫中心能力成熟度建設理論，通過現場咨詢、電話會議、專題培訓、圓桌討論等方式，共同完成了包括人員管理、文化建設、績效管理、組織架構、現場管理制度、流程管理、持續改善機制等呼叫中心能力成熟度模型各大維度共十多個管理制度、流程的梳理和完善，客服中心總體運營管理能力得到較大提升。 　　　記者：外包是當前大型國企呼叫中心轉型的一個趨勢嗎？ 　　陳震原：目前，國內一些大型呼叫中心基本還處于以產品為核心的階段，并沒有做到真正以客戶為中心。因此很多呼叫中心并不是為企業提供策略或解決方案的機構，而是相當于產品部門的一個補充，只為解決產品質量問題而存在，或者圍繞產品推廣做工作。大多呼叫中心的核心運營能力都很低，還沒有真正找到一種通過自身運營來贏利的模式。雖然一些企業考慮外包的時候基本是以節約成本為目的，但這種節約并沒有參照，既不知道節約的目標是什么，也不知道呼叫中心真正能達到什么。投入的目標不明確，投資回報率也無法準確計算。 　　國外的外包概念與國內有本質區別，國外的一些呼叫中心運營的非常健康，它的員工數量不是很多，但素質很高，通常1～200座席的呼叫中心覆蓋率可以達到很高。同時，國外市場相對成熟、穩定。在這種情況下呼叫中心選擇外包，是強調精打細算，提升運營效率。呼叫中心成熟度越高，配置設備越到位，人工服務能力越強，單位接觸成本就越低。而目前國內呼叫中心動輒數千座席，外包的邊際價值幾乎是不存在的。 　　我認為國內服務的發展方興未艾，目前國內軟件產業設計能力與國外相比有差距，主要原因是對客戶理解和管理的缺失。因此如果要讓呼叫中心能力有更大的提升還需要經過艱難的過程，甚至需要在國際化的競爭環境下才可以達到。我們目前所做的呼叫中心外包業務算做是一個嘗試。 　記者：您如何看待呼叫中心在企業中的作用和地位？ 　　陳震原：呼叫中心開始于九十年代末期，之所以出現呼叫中心，是由于企業需要以這樣一種方式來提升競爭能力，需要通過呼叫中心來加強同客戶接觸的頻度，提升服務水平，并因此獲取更好的效益。呼叫中心的出現本身標志了企業管理的轉型，即以產品為核心轉化為以服務為核心。因此，呼叫中心既是市場競爭的產物，也是技術發展的產物。呼叫中心對市場的適應程度隨著競爭而提升，當競爭的藍海轉化為紅海時，呼叫中心可以幫助企業實現差異化競爭，在紅海中找到藍海區域，因此呼叫中心在企業中的作用和地位日益重要。從外部感知來看，客戶也許記不住企業的名字，但是卻一定知道其客服號碼。 　　關于呼叫中心的下一步發展，我們有一種提法叫呼叫中心企業化，企業呼叫中心化。這是趨勢。